Co je řízení změn? Průvodce organizační transformací

co je řízení změn?

v moderním IT má správa změn mnoho různých podob. Projektoví manažeři považují řízení změn za proces používaný k získání schválení změn rozsahu, časové osy nebo rozpočtu projektu. Odborníci v oblasti infrastruktury považují řízení změn za proces schvalování, testování a instalace nového zařízení, cloudové instance nebo nové verze aplikace.

, ISO20000,

, Prince2, stejně jako další metodiky a standardy, předepisují proces, aby získali schválení a provedli změny v projektu nebo operačním prostředí.

The

,

, the

, and others view change management from an organizational perspective. Zatímco každá skupina má své vlastní přístupy, rámce a jazyk, všechny tyto skupiny se zabývají lidskou stránkou změn v organizačních kontextech.

následující článek se zaměřuje na řízení změn z organizačního hlediska, aby se odlišil od procesních změn ITIL, Prince2 atd. Zde se „změna“ týká jakékoli události nebo programu, který podnik podniká a který způsobuje velké narušení každodenních operací-například nová

nebo

. Nejjasnější definici tohoto typu řízení organizačních změn (OCM) poskytuje Sheila Cox z Performance Horizons, která uvádí: „Řízení organizačních změn zajišťuje, že nové procesy vyplývající z projektu jsou skutečně přijaty postiženými lidmi.“

jaké jsou výhody řízení změn?

řízení změn snižuje riziko, že podnik odmítne nový systém nebo jinou změnu. OCM samo o sobě nesnižuje náklady ani nezvyšuje prodej. Místo toho zvyšuje týmovou práci potřebnou pro podnik přijmout změnu a pracovat efektivněji.

kdy je potřeba řízení organizačních změn?

OCM je zapotřebí vždy, když podnik provede program nebo událost, která přeruší každodenní operace. Takový závazek bude mít dopad na:

pracovní obsah jednotlivých pracovních míst. Mnoho pracovních míst vyžaduje, aby jednotlivci nebo skupiny opakovaně plnili úkoly. Účetní oddělení má denní, týdenní, měsíční a roční činnosti. Postupem času se většina lidí spokojí s poskytovanými nástroji a rytmem pracovního kalendáře. Dokonce i jednoduché změny mohou narušit pracovní postup a být pro zaměstnance znepokojující.

role jednotlivých zaměstnanců. Mnoho lidí považuje svou hodnotu pro organizaci za dobrého technického architekta, programátora nebo bezpečnostního specialistu. Když jsou požádáni, aby převzali jinou roli, mohou se stát velmi nepříjemnými. Lidé s vynikajícími technickými dovednostmi často bojují, když jsou požádáni, aby se stali manažery. Spíše než plnit všechny úkoly, musí se naučit pracovat prostřednictvím jiných lidí. Jakmile již nejsou odměňováni za dovednosti, které je učinily úspěšnými, mohou zaměstnanci zpochybnit jejich účel.

samotná organizace. Výkonné týmy debatují o významných změnách měsíce, než učiní konečná rozhodnutí, umožňující každému členovi získat hlubší pochopení dopadů, které bude mít změna na podnik. I když s konečným rozhodnutím nesouhlasí, mají čas rozhodnout, zda nový směr přijmout, nebo elegantně odejít. Jednotlivci nižší v hierarchii mají zřídka čas na zpracování zásadních změn. Vedení nechce, aby se zaměstnanci obávali událostí, které se nikdy nemusí stát, dokud nebude jasné, že ke změně dojde. Přísnější vymáhání insider trading navíc zakazuje manažerům sdílet informace o nadcházejících fúzích, akvizicích nebo odprodejech. Jako takový, jednotlivci, kteří nejsou součástí výkonného týmu, mají mnohem méně času na přípravu na plánovanou změnu a mohou se rozhodnout odejít během změny, což ztěžuje řízení změn.

jaké jsou požadavky na úspěch řízení změn?

Programy řízení změn organizace vyžadují několik věcí, aby byly úspěšné:

správný výkonný sponzor. Sponzoring je rozhodující. Sponzor OCM je zodpovědný za vývoj případu změny a získání potřebných zdrojů OCM. Za tímto účelem potřebuje sponzor podporu generálního ředitele, aby bylo jasné, že úsilí je důležité.

zadavatel musí pochopit případ změny dostatečně jasně mít podrobnou diskusi o výzvách, které vyvolaly potřebu jiného způsobu fungování. Měla by být dostatečně sebevědomá, aby se postavila skeptikům a dostatečně blízko k detailům, aby ospravedlnila zvolený přístup a důvody, proč byly alternativy odmítnuty.

zadavatel musí pochopit dopad na zaměstnance. Dobří sponzoři se obávají lidí, kterých se změna dotkne. Tito sponzoři komunikují čestně a jednají se všemi spravedlivě a s úctou. Spíše než jen vztahovat fakta, věnují čas naslouchání lidem a vcítění se do jednotlivců, kteří nemají rádi nový způsob fungování. Pokud mají být lidé ukončeni nebo přeřazeni, sponzoři by měli vědět, kdy k tomu dojde a jak se s každým bude zacházet. Vysvětlují, proč byla změna nezbytná, a dělají, co mohou, aby hladký přechod pro jednotlivce, jejichž pracovní místa jsou transformována. Nejlepší sponzoři pomáhají každému, kdo ztratí práci, najít další příležitost

kulturní ochota přizpůsobit se a změnit. Všechny organizace se změnám do určité míry brání, ale ty, které se řídí diktátem „pokud se to nezlomí, neopraví to“, často potřebují velký budíček, aby se chovaly jinak. Veřejné odhalení obvinění ze sexuálního zneužití proti Harveymu Weinsteinovi poskytuje dramatický příklad výzvy k řešení dlouhodobého problému. Řada podniků, které udělaly málo pro zastavení sexuálního obtěžování, najednou podnikla kroky.

kvalifikované týmy pro řízení změn přijímají emoční energii organizace. Používají firemní příběhy, jazyk a chování, aby zdůraznili ty části současné kultury, které jsou v souladu s plánovanou změnou. Tyto týmy oslavují chování, které chtějí povzbudit tím, že veřejně uznávají jednotlivce vykazující toto chování. Týmy pro řízení změn využívají každou příležitost k posílení způsobu, jakým změna pomáhá podniku.

individuální ochota ke změně. Jednotlivci musí být ochotni zkoumat nové informace a přijímat nové chování a přístupy. Protože většina lidí dává přednost status quo, to může být obtížné. Většina lidí obvykle přijímá pouze změny, které mají smysl a zlepšují jejich pracovní obsah nebo pracovní prostředí.

odměny a důsledky. Zásadní změny je třeba posílit odměnami a důsledky. Individuální plány výkonnosti s konkrétními měřitelnými výsledky musí posílit požadovaný budoucí stav. Jednotlivci, kteří splňují své cíle, musí být náležitě odměněni a ti, kteří nemusí čelit následkům.

poradenská firma, která chtěla širší uznání trhu, povzbudila všechny partnery, aby hovořili na průmyslových konferencích a psali pro průmyslové publikace. Několik partnerů se stalo velmi úspěšným v obou. Zatímco jejich články a rozhovory generovaly nové podnikání, příjmy klientů, které každý partner spravoval, se ve skutečnosti snížily. Když jim kompenzační plán dostatečně neodměnil dodatečné příjmy firmy, které by kompenzovaly jejich snížené příjmy klientů, byli velmi nešťastní. Vedoucí tým firmy musel rychle upravit plán kompenzace, aby zabránil partnerům v odchodu.

pro hlubší pohled na to, jak uspět, viz „

.“

proč je řízení změn obtížné?

změna postojů a chování trvá hodně času. Implementace aplikací, dokonce i velké, se snáze plánují a spravují; projektoví manažeři vědí, kdy je modul testován nebo nainstalován server. Manažeři OCM mají mnohem těžší měřit pokrok; měření Podpory může být obtížné. Ve chvíli, kdy se zdá, že klíčový jedinec tuto změnu podporuje, vznese další námitku a vrátí se ke starému chování.

vedoucí pracovníci často předpokládají, že každý, kdo byl zasažen, najde obchodní případ tak přesvědčivý, že automaticky přijme nový způsob fungování. Ale většina lidí odolává změnám nebo je nepředvídatelná. To vytváří několik obtíží pro tým OCM:

řízení změn není deterministické. Na rozdíl od počítačových programů mohou být lidé nepředvídatelní a nelogičtí. Činnosti OCM, které jsou účinné u jedné skupiny, mohou být u druhé neúčinné. Zprávy mohou rezonovat s některými lidmi, ale ne s ostatními.

řízení změn je kontaktní sport. Tým OCM musí komunikovat jeden na jednoho s jednotlivci, kteří se budou muset změnit. E-maily, videa a další masová komunikace mohou posílit zprávu, ale díky nim lidé nemají pocit, že se podnik stará o jejich potíže. Změna je osobní; někdy lidé, jejichž pracovní místa byla transformována, potřebují někoho jiného, aby naslouchal jejich frustraci, než přijmou novou realitu.

zaměstnanci střední a frontové linie musí být zaměstnáni. Zaměstnanci střední a přední linie mohou vytvořit nebo přerušit hlavní program. Protože rozumí provozním detailům současných procesů, mohou předvídat potenciální problémy a pravděpodobné reakce zákazníků. Jednotlivci, kteří nejsou citliví na narušení, které může zásadní změna způsobit, často věří, že je efektivnější zapojit méně lidí na začátku procesu. Zapojení více lidí do procesu změn vytváří další práci pro tým OCM, také vytváří závazek. Zaměstnanci střední a přední linie, kteří vidí, že jejich návrhy byly přijaty, s větší pravděpodobností podpoří konečný výsledek.

kulturní rozdíly mohou OCM ztížit. Kulturní normy se po celém světě liší. Úsilí OCM si musí být vědomo místních zvyků i s globálním systémem určeným ke standardizaci podnikových operací. Je třeba dbát na to, aby byly citlivé na tyto a další kulturní normy:

• komunikační styl. Dánsko, Německo, Izrael, Nizozemsko a USA jsou velmi přímé. Indie, Japonsko, Pákistán, a Filipíny bývají nepřímé a věří, že je velmi důležité, aby si obě strany zachovaly tvář. V těchto kulturách, jednotlivci se vyhýbají říkat ne, a často znamenají, „rozumím“ spíše než „souhlasím“, když říkají “ ano.“

• časová orientace. Schůzky v Německu, Švýcarsku a USA začínají a končí podle plánu. Úvodům je věnováno málo času,i když se někteří účastníci setkávají poprvé. Španělsko, Thajsko, Brazílie a Karibik jsou méně znepokojeny časem. Věci mohou počkat až později během dne nebo dokonce zítra. V takových zemích je neslušné spěchat do obchodní diskuse; teprve poté, co se hostitel a návštěvník podělili o občerstvení a potěšení, může začít podnikání.

• rovnostářství. Austrálie, Kanada, Izrael, Nový Zéland, USA mají malou hierarchii s téměř všemi na základě křestního jména. Naopak hierarchie je velmi důležitá v Indii, Íránu, Japonsku, Saúdské Arábii a dalších zemích. Juniorští zaměstnanci v těchto zemích se vždy odkládají na starší osobu.

porušení kulturních norem může způsobit velkou nelibost. Nejlepší týmy OCM jsou velmi citlivé na místní kulturní normy, i když lidé v ústředí požadují standardní zavedení projektu a standardní program OCM po celém světě.

řízení změn může být dodatečný nápad. S velkým it úsilím je projektový tým často spotřebován změnami obchodních procesů, rozhraními s jinými systémy, vyčištěním dat atd. Pokud úsilí OCM není spuštěno souběžně se zbytkem programu, může být spuštěno pouze tehdy, když programový tým zažije odpor koncových uživatelů. Dokonce i podniky, které tvrdí, že OCM je kritická někdy snížit nebo odstranit rozpočet OCM v případě, že celkový program dostane příliš drahé.

řízení změn může být zahájeno příliš brzy. Úsilí OCM musí být pevně spojeno se zbytkem programu změn. To je obzvláště obtížné u hlavních it programů, když úsilí OCM začne dříve, než budou dokončeny nové podrobnosti o systému. Při absenci hmatatelných informací o novém systému zní tým OCM buď vágně, nebo popisuje, co doufají, že nový systém udělá. Když se nový systém rychle neuskuteční nebo má méně funkčnosti, než se očekávalo, příznivci jsou často rozčarováni.

OCM a program změny mohou být odpojeny. Racionální a emocionální případy změny je třeba pevně integrovat. Často, vedoucí pracovníci sdělují racionální, logický případ změny, který postrádá emocionální přitažlivost. Lidé reagují na výzvy k akci, díky nimž mají pocit, že jsou součástí něčeho, co je důležitější než kdokoli jiný, a jsou pod napětím vizemi, které zachycují jejich srdce i mysl.

Meg Whitman, Bývalá generální ředitelka společnosti Hewlett-Packard, integrovaná odvolání k srdci a mysli. Jak diskutovala ve svém příspěvku, „

,“ ona a její tým se pokusili vybudovat silné spojení s historií a tradicemi HP. Posílili kulturní hodnotu „HP Way“, že kvalita práce je stejně důležitá jako pozice v hierarchii.

pro hlubší pohled na překážky řízení změn viz „

.“

jak by měl být strukturován tým pro řízení změn?

tým OCM by měl být integrován s týmem odpovědným za implementaci změny. Sponzorem OCM by měl být senior executive, často generální ředitel. Sponzorem je roztleskávačka, která popisuje, proč je změna důležitá a jak pomůže podniku. Tato osoba získává potřebné zdroje, stanoví cíle OCM spolu s důsledky pro nepodporování změny.

sponzor OCM je podporován projektovým manažerem OCM, který řídí každodenní činnosti týmu OCM. Projektový manažer OCM úzce spolupracuje s celkovým programovým manažerem odpovědným za implementaci změny. Společně OCM projektový manažer a celkový programový manažer koordinují školení, komunikace, a uznání podporovatelů.

zaměstnanci OCM, známí jako šampióni OCM, jsou příznivci změny, kteří „prodávají“ výhody specifickým oddělením, obchodním jednotkám a jednotlivcům. Začnou pracovat se svou cílovou skupinou krátce poté, co programový tým začne plánovat. V rámci školení o změně tito šampióni vysvětlují, jak změna pomůže postiženým jednotlivcům.

po implementaci se mistři nadále ujistí, že změna je podporována a používána jednotlivci, jejichž pracovní místa se změnila. Nadále se hlásí k výhodám změny a věnují zvláštní pozornost každému, kdo má se změnou potíže. Někdy jen poslouchají; v jiných případech získají další školení nebo jinou pomoc pro bojujícího jednotlivce.

nejlepší šampioni jsou dobře respektováni, i když nemusí být v organizační tabulce příliš vysoko. Mají neformální moc jako vůdci veřejného mínění, vykonávají své povinnosti kompetentně as milostí. Mnoho z nich bylo s podnikem po dlouhou dobu. Často slouží jako neformální trenéři novým zaměstnancům, kteří mohou být v hierarchii vyšší. Motivují ostatní a inspirují je k dobré práci. Ostatní zaměstnanci je vyhledávají, aby zjistili, zda lidé, kteří vedou hlavní iniciativu, budou natolik vytrvalí, aby se změna držela.

změnit cíle jsou skupiny a jednotlivci, kteří potřebují změnit své chování a své postoje. Jsou příjemci školení nezbytných k provedení změny. Jak se stávají příznivci změny, jsou obvykle uznáváni za jejich podporu.

pro více informací o vedoucí změny, viz „

.“

jaké jsou hlavní kroky v programu řízení změn?

programy pro správu změn organizace mají obvykle méně úkolů a větší složitost než program, který podporují. Program OCM se musí přizpůsobit a změnit za běhu, aby vyhověl rozmarům lidské přirozenosti, protože příznivci se stávají příznivci a skeptici.

i když existují různé přístupy k OCM, většinu lze shrnout do čtyř hlavních kroků níže:

Engage. Program začíná, když zadavatel vytvoří vizi popisující, jak bude podnik fungovat po provedení změny. Tato vize by měla zahrnovat výhody, které podniku vzniknou, a měla by popisovat, jak změna ovlivní zaměstnance. V ideálním případě bude zlepšení pracovního prostředí zřejmé většině zaměstnanců.

v rámci zapojení tým OCM diskutuje o nadcházející změně s potenciálními příznivci, aby určil jejich ochotu podpořit změnu a vytvořit pocit naléhavosti pro implementaci změny. Tým OCM také identifikuje pravděpodobné skeptiky a pokouší se určit jejich obavy. V mnoha případech tým zadá formální posouzení připravenosti na změnu, aby získal přesnější pochopení ochoty podniku ke změně.

plán. Tým OCM identifikuje všechna oddělení, obchodní jednotky a skupiny, které se budou muset změnit spolu s klíčovými zúčastněnými stranami v každém z nich. Souběžně tým OCM analyzuje, jak různé části změny ovlivní způsob, jakým lidé vykonávají svou práci. Tato analýza umožňuje týmu OCM odpovědět na nejčastější otázku položenou během velké změny, “ co je v tom pro mě.“?“

jak je zřejmé, které zúčastněné strany podporují změnu, které jsou nerozhodnuté a které tuto změnu nepodporují, tým OCM vytvoří plán změn se specifickými akcemi pro každého jednotlivce a skupinu. Jednotliví členové OCM jsou pověřeni prací s jednotlivými zúčastněnými stranami částečně na základě síly vztahu mezi členem týmu OCM a konkrétním zúčastněným subjektem.

během této fáze začne tým OCM Hodnotit, do jaké míry zúčastněné strany změnu přijmou. V tomto bodě, akceptační opatření jsou neformální a založená na dojmech z chování při setkání, individuální diskuse a další interakce.

zavádění. Během implementace tým OCM komunikuje s jednotlivci na všech úrovních v podniku, aby získal podporu pro změnu. Komunikace obvykle začíná formálním oznámením generálního ředitele, podporováno videi, e-maily, oznámení o přihlášení na pracovní stanici, schůzky radnice, atd. Tým OCM doufá, že posílí příznivce a pomůže jednotlivcům nebo skupinám rychle uspět. Skupina OCM identifikuje a slaví úspěchy Veřejně a odměňuje jednotlivce odpovědné za každý úspěch.

jak zavádění pokračuje, postojové průzkumy se často používají k lepšímu posouzení přijetí zaměstnanců a odhodlání ke změně. Zvláštní intervence jsou vytvářeny a používány pro jednotlivce a skupiny, které se zdráhají přijmout změnu.

posílit. Protože se lidé zřídka chovají tak, jak by si přáli, aby se chovali, tým OCM pravidelně reviduje a aktualizuje změny cílů, odměny, komunikace a důsledky. Zkušenost je nejlepší učitel. Opakované interakce s jednotlivými zúčastněnými stranami obvykle odhalují jejich míru přijetí, což umožňuje týmu OCM přizpůsobit svůj přístup podle potřeby

úkoly, projekty a chování, které podporují změnu, by měly být součástí individuálních výkonnostních plánů. Položky v plánu výkonnosti musí být jasné, měřitelné a dosažitelné. Kromě toho je třeba tyto položky vhodně vážit proti ostatním cílům v plánu výkonnosti.

řízení změn je zřídka jednoduché. Plán OCM může být zobrazen jako Ganttův graf pomocí stejných nástrojů jako plán projektu IT. V praxi však činnosti OCM zřídka mají jasné úkoly, precedenty a trvání. Většina týmů OCM cykluje čtyři výše uvedené kroky několikrát během jakéhokoli úsilí OCM. Poučení získaná v jakémkoli bodě jsou začleněna do vize a komunikace OCM. Práce OCM není dokončena, dokud není změna plně implementována a přijata postiženými lidmi.

Viz také: „

„

kdo nabízí certifikaci řízení organizačních změn?

široká škála univerzit a sdružení nabízí certifikáty a certifikace řízení změn. Patří mezi ně:

• Darden School University of Virginia nabízí certifikát „
  {{#url}}Správa individuálních a organizačních změn {{/url}}{{^url}} Správa individuálních a organizačních změn {{/url}}

  “ určený k vytvoření odolných vůdců a přizpůsobivých týmů, které mohou vést podnikové změny.

• Prosci je
  {{#url}}certifikační program řízení změn {{/url}} {{^url}} certifikační Program řízení změn {{/url}}

  je postaven na metodice řízení změn s podpůrnými nástroji, které účastníci aplikují na aktuální projekt.

• Cornell University SC Johnson College of Business nabízí
  {{#url}}série online kurzů vedoucích k certifikátu{{/url}}{{^url}}série online kurzů vedoucích k certifikátu{{/url}}

  a kredity profesního rozvoje u společnosti pro řízení lidských zdrojů (SHRM)

• společnost pro řízení lidských zdrojů (SHRM) nabízí dvě certifikace: SHRM Certified Professional (SHRM-CP) a SHRM Senior Certified Professional (SHRM-CP).SRM-SCP).
• MIT Sloan School nabízí „vedoucí změnu ve složitých organizacích“ jako součást
  {{#url}}certifikace řízení a vedení {{/url}} {{^url}} certifikace řízení a vedení {{/url}}

  .

• Michigan State University Eli Broad College of Business nabízí profesionální
  {{#url}}certifikát v řízení změn {{/url}} {{^url}} certifikát v řízení změn{{/url}}

  se zaměřením na pomoc organizacím měnit stávající procesy, růst, zavádět nové produkty, reorganizovat nebo podniknout další kroky, aby byly konkurenceschopnější.

• Stanford University je
  {{#url}}organizační obnovení {{/url}} {{^url}} organizační obnovení {{/url}}

  program se zaměřuje na design myšlení a inovace implementovat změny v rámci podniku.

• {{#url}}Asociace pro rozvoj talentů {{/url}} {{^url}} Asociace pro rozvoj talentů{{/url}}

  se zaměřuje na zlepšení efektivity a kvality služeb prostřednictvím šestistupňového modelu změn vyučovaného prostřednictvím případových studií.

• {{#url}}Northwestern University School of Professional Studies {{/url}} {{^url}}Northwestern University School of Professional Studies {{/url}}

  zaměřit se na strukturované změny přístupy používané k zavádění nových produktů, zlepšení kvality, IT systémy, atd.

další informace o dalších příležitostech pro řízení změn viz „

.“

proč jednotlivci odolávají změnám?

odpor je přirozenou součástí procesu změny. Když jsou očekávání narušena, jednotlivci se často cítí nepříjemně. Dokonce i pozitivní změny, jako je manželství nebo narození dítěte, mohou způsobit nepohodlí. Zde jsou některé z důvodů, proč zaměstnanci odolávají změnám a jak to ovlivňuje proces řízení změn:

neschopnost. Jednotlivci mohou postrádat potřebné dovednosti nebo znalosti pro práci v novém prostředí. Strach z neznámého může lidem zabránit v plné účasti na školení. Někteří se obávají, že nebudou schopni pochopit, jak nový systém provozovat, a budou zastíněni chytřejšími kolegy. Jiné skupiny mohou postrádat zdroje pro provoz ve změněném prostředí. To se může stát problémem při akvizici, pokud nabývající společnost složí oddělení od získané společnosti do svého oddělení, aniž by odpovídajícím způsobem zvýšila počet zaměstnanců. Pokud jsou akvizice odůvodněny tvrzením, že sloučené společnosti odstraní nadbytečná pracovní místa, vedení je někdy v pokušení vyloučit zaměstnance před úplným dokončením fúze. Fúze, ke kterým dochází na papíře, ale ve skutečnosti nezklamou zákazníky, fragmentují loajalitu zaměstnanců a narušují úroveň IT služeb. Více o tom viz „

.“

neochota. Lidé, kteří nevěří ve změnu, se obvykle brání změně. Důvody se liší, ale mohou zahrnovat: nevidí žádnou hodnotu pro nový způsob fungování; věří, že změna je příliš obtížná; vnímají změnu jako příliš riskantní. Ostatní lidé se mohou domnívat, že byla vybrána špatná volba. Ještě jiní se obávají, že jejich práce bude méně důležitá a už nebudou odborníky.

Změna únavy. Změna vyžaduje velké duševní úsilí. Lidé, kteří při cestování ze země do země mění jazyky, se na konci každého dne ocitnou vyčerpaní, i když se každý, koho navštíví, pokusí mluvit rodným jazykem cestovatele. Duševní snaha porozumět slovům mluveným jednotlivci, kteří nemluví dobře jazykem, vyžaduje intenzivní soustředění. Příliš mnoho nových systémů, reorganizací, fúzí nebo jiných změn může také způsobit únavu změn. Po čase, většina lidí touží po stabilitě; v určitém okamžiku jen málo lidí vynaloží další úsilí potřebné k provedení další změny.

osobní problémy. Jen málo lidí vede dokonalý život a většina se o něco stará. Jednotlivci blízko k odchodu do důchodu, čelí rozvodu, vážná nemoc, nebo jiné osobní problémy často odolávají všem změnám, aby cítili, že si zachovávají určitou kontrolu nad svým životem. Intelektuálně, tito jedinci mohou pochopit důvody změny, ale emocionálně je pro ně často obtížné nebo nemožné tuto změnu přijmout. Zacházení s každým zvláštním případem se soucitem buduje podporu pro změnu, zatímco necitlivé předání může obrátit zbytek podniku proti změně.

odpor nemusí být nutně známkou neloajality nebo neschopnosti. Obvykle to ukazuje, že odporující jednotlivci buď nesouhlasí s vizí, nebo nemají schopnost implementovat změnu. Nejlepší programy řízení změn povzbuzují lidi, aby diskutovali o svých obavách a nikdy nepotlačovali nesouhlas. Koneckonců, problémy nelze řešit, pokud tým OCM neví, že existují.

více o řízení změn: