rozhodovací kritéria (Dc) je součástí metodiky prodeje MEDDICC. Je zásadní, jak se organizace společně rozhodují, zda a jaké řešení si koupí, aby vyřešily konkrétní bolest nebo sloužily iniciativě.
v dnešní době nejsou rozhodnutí přijímána pouze jednotlivci nebo odděleními, ale různými týmy a zúčastněnými stranami, které mají různé názory a mohou formovat rozhodovací kritéria. Podle studie CEB je pro řešení B2B zapotřebí více než 5 osob s rozhodovací pravomocí. Občas může být do rozhodování zapojeno i 6-10 zúčastněných stran.
existují 3 hlavní typy rozhodovacích kritérií:
- kritéria technického rozhodnutí
- kritéria obchodního rozhodnutí
- kritéria kulturního / právního rozhodnutí
pro prodejce je zásadní odhalit různá rozhodovací kritéria jejich vyhlídky na začátku prodejního procesu, aby se:
- zjistěte, zda příležitost odpovídá jejich nabídce a zda stojí za to sledovat
- Získejte šanci ovlivnit kritéria tak, aby vyhovovala jejich nabídce a jedinečným diferenciátorům
- konsolidujte a uzamkněte vyhlídku na společná rozhodovací kritéria, aby vedla ke společnému rozhodnutí napříč odděleními a hierarchiemi.
v ideálním případě by se to mělo stát před formálním procesem, jako je žádost o návrh (RFP) – ale více o tom později.
pojďme se nejprve hlouběji ponořit do různých typů kritérií.
Technická rozhodovací kritéria
nejběžnějšími a sdělovanými Rozhodovacími kritérii jsou Technická rozhodovací kritéria. Zde klient definuje a hodnotí „vhodné pro daný účel“ vašeho řešení. Jinými slovy, jak musí potenciální řešení vypadat, aby odpovídalo současné infrastruktuře a organizaci, a jak snadno může být implementováno, integrováno a spuštěno.
vaše vyhlídky budou mít obvykle katalog s jasnými požadavky a dokonce i souvisejícími metrikami.
typy profilů, se kterými byste mohli komunikovat během fáze technických rozhodovacích kritérií, jsou vedoucí projektů, architekti, vlastníci produktů, vedoucí infrastruktury, podnikoví architekti, provoz, vedoucí bezpečnosti atd.
splnění těchto technicky a provozně orientovaných lidí vám nejen umožní objevit jejich technická kritéria, ale také vám dává příležitost hledat technické šampiony, kteří mají osobní zájem na řešení problémů společně s vámi.
zatímco kritéria technického rozhodnutí jsou rozhodující pro úspěch, zkušení prodejci vědí, že obchodní rozhodnutí se dělají někde jinde. Tato obchodní rozhodnutí budou mít úplně jiný soubor rozhodovacích kritérií.
kritéria obchodního rozhodnutí
zatímco kritéria technického rozhodnutí připravují cestu pro řešení, kritéria obchodního rozhodnutí určují financování.
osoby s rozhodovací pravomocí pro kritéria obchodního rozhodnutí jsou obvykle vyšší v řetězci velení a zabývají se obchodní strategií a financemi společnosti / oddělení. Nezajímají se ani tak o technické aspekty, ale spíše o to, jak bude řešení odpovídat jejich podnikatelským iniciativám a finančním kritériím kolem růstu a expanze, snižování nákladů nebo restrukturalizace, aby lépe sloužily svým klientům.
zde jsou role, se kterými se obvykle setkáte, vedoucí pracovníci na úrovni C, jako je generální ředitel, CIO, CFO. CISO, COO, stejně jako VP, SVP, vedoucí obchodních jednotek nebo služby zaměřené na zákazníky.
protože tito lidé jsou spojeni s podnikáním, nazýváme je ekonomickými Kupci. Osobní setkání s ekonomickými Kupci je zásadní, protože vám umožňuje potvrdit jejich „kritéria úspěchu“, která se často velmi liší od kritérií technického rozhodnutí. Proto, jejich setkání vám umožní pochopit větší obrázek.
typická kritéria pro obchodní rozhodnutí zahrnují:
- Úspora nákladů – metriky jako snížení FTE a náklady na klienta
- zvýšení prodeje nebo podílu na trhu
- návratnost investice, náklady vs. návratnost za časové období (např. 18 měsíců), nebo faktor 5 let (např. 5x)
- doba uvedení na trh
- zmírnění rizika & compliance
vzhledem k tomu, že většina ekonomických kupujících není technicky vyškolena, závisí na jejich technických odbornících (tj. Techničtí šampioni), aby lépe porozuměli technickým aspektům projektu a odtud je odvezli. Proto je důležité pochopit, na koho jsou závislí, protože tito techničtí šampióni vám poskytnou přístup k ekonomickým kupcům.
kulturní/právní rozhodovací kritéria
tato kritéria jsou často vágní a nejsou formálně definována. Je však nanejvýš důležité při uzavírání velkých obchodů. Je postaven na důvěře a důvěře ve vás a vaši společnost, aby jim pomohl uspět.
kritéria kulturního rozhodnutí zahrnují:
- řešení-přizpůsobení velikosti společnosti
- vertikální a / nebo směr směřujeme k
- finanční stabilita
- Velikost
- síla
- důvěra ve vás a vaši společnost.
- otázky, které se vaše vyhlídka zeptá:
- jsou schopni to udělat?
- můžeme jim věřit?
- budou stále po prodeji na podporu, když nastanou potíže?
- otázky, které se vaše vyhlídka zeptá:
kritéria právního rozhodnutí zahrnují:
- snadnost podnikání
- přijetí papírování
musíte zjistit tato kritéria, abyste se ujistili, že zúčastněné strany mají odpovědi, které budují důvěru a víru ve vás, vaši společnost a nabídku.
všechny různé aspekty technických, obchodních, kulturních a právních rozhodovacích kritérií a vaše schopnost je sladit a zaškrtnout políčka posílí vaši pozici k uzavření obchodu.
ale co se stane, když nemůžete splnit všechna rozhodovací kritéria? To je, když velcí prodejci přicházejí do hry s kreativním umístěním, aby ovlivnili rozhodovací kritéria.
objevování vs. ovlivňování rozhodovacích kritérií
existují různé úrovně svobody a schopnosti, pokud jde o ovlivňování rozhodovacích kritérií. Závisí na:
- jak brzy v nákupním cyklu zákazníka jste v. Čím dříve se seznámíte s iniciativou, tím větší je šance, že budete muset spolupracovat a utvářet rozhodovací kritéria.
- stávající rámcové smlouvy a vztahy s jinými dodavateli, které diktují váš vliv.
- zralost vaší vyhlídky na toto téma, zvláště když vstoupíte do hry pozdě.
- typ a velikost společností, které by mohly vládnout interakcím a výměnám se zúčastněnými stranami (tj. Federální nebo velké podniky vs SMB).
Mějte však na paměti, že vy a váš tým jste odborníky v oboru a můžete si vážit rozhodovacích kritérií založených na osvědčených postupech v oboru a zkušenostech z úspěšných projektů v minulosti.
Zde máte dobrou šanci utvářet a zpochybňovat rozhodovací kritéria klienta tím, že je vzděláváte o věcech, které předtím neuvažovali, a zdůrazníte své silné stránky a jedinečné odlišitele. tj. Toto je vaše šance vybudovat si pověst a změnit hru!
jak ovlivnit rozhodovací kritéria
můj prodejní tým byl nadšený, že odpověděl na RFP, protože jsme byli lídrem na trhu v prostoru a banka by byla skvělým novým doplňkem loga. Během prognózovaného setkání se však prodejní inženýři obávali rozhodovacích kritérií uvedených v RFP.
kromě toho Andy, náš hlavní inženýr, věděl o historii banky při nákupu CMDB a nedokázal je úspěšně implementovat. Dále vysvětlil: „zaměřili se spíše na rozhodování o nástroji než na skutečný proces plnění DB daty v reálném čase. Znovu selžou, pokud nepřemýšlejí o aktualizaci DB, což v podstatě znamená integraci všech svých IT procesů kolem nákupu, instalace a odchodu do důchodu IT související položky.“Andy doporučil, abychom se stáhli z odpovědi na RFP, protože kritéria CMDB byla nejmenší částí celé rovnice. Navíc riziko ztráty naší pověsti a spálení nového loga od začátku prostě nestojí za to.
zatímco můj prodejní tým byl rozrušený Andyho drsnými slovy, všechno mi to dávalo smysl.
byl jsem dokonce nadšený, protože jsme nyní mohli prokázat naše odborné znalosti a vést klienta k úspěchu. Požádal jsem prodejce na účtu, aby kontaktovali klienta, abychom mohli sdílet naše názory v naději, že přetvoříme RFP – abychom jim pomohli uspět. Jediným problémem bylo, že projektový tým klienta vůbec nechtěl uvažovat o našem vstupu.
po několika neúspěšných pokusech přesvědčit různé týmy v bance jsem se rozhodl ustoupit a informoval klienta, že nebudeme schopni odpovědět na RFP. Prodejní tým byl naštvaný, protože jsem nechal šanci vyhrát toto prestižní nové logo jít. Byl jsem však přesvědčen, že jsme udělali správnou věc.
o týden později jsem dostal hovor od CIO banky, který se mě zeptal, proč se BMC jako lídr na trhu nezúčastní RFP. Poté jsem vysvětlil úvahy a náš přístup k osvědčeným postupům, který v oblasti CMDB přijímáme. Po krátké době, CIO nabídl osobní setkání společně s hlavním týmem, kde jsme byli schopni vysvětlit náš plán pohánět banku k úspěchu.
o 6 měsíců později jsme uzavřeli dohodu v hodnotě 4,5 Mio USD kolem správy IT služeb. Stalo se tak proto, že jsme byli schopni komunikovat přímo s CIO, který má obchodní odpovědnost a více se zabýval kritérii obchodního rozhodnutí, což nám dalo příležitost prokázat naše odborné znalosti v této oblasti a jak by naše řešení bylo prospěšné pro jeho stanovená kritéria. Kromě toho byl CIO v tomto případě také ekonomickým kupujícím. Jakmile byl CIO koupen, byl schopen být naším šampiónem, aby tuto dohodu uzavřel.
abychom to shrnuli, musíme si být vědomi různých aspektů rozhodovacích kritérií vyhlídek a pokusit se je sladit s našimi schopnostmi. Pokud existují kritéria, která nemůžeme splnit, musíme prozkoumat základní příčinu těchto kritérií a navrhnout řešení. Kromě toho, pokud chybí důležitá kritéria, která sloužíte, musíme vyzvat klienta a předvést naše znalosti o daném tématu na základě našich osvědčených výsledků.