Content
Kapitola 1
Úvod
1.1 Co je vzdělávací leadership?
1.2 hodnoty a vedení
1.3 vize-produkt hodnot
1.4 rozlišování vzdělávacího vedení a řízení
Kapitola 2 decentralizace, systémy samosprávy a řízení
2.1 decentralizace a samospráva
2.2 analýza vzdělávacích systémů
2.3 Systémové modely
Kapitola 3
teorie vzdělávacího vedení a řízení
3.1 povaha teorie
3.2 teorie praxe
transformační vedení
participativní vedení
distribuované vedení
Kapitola 4
metodika
4.1 cíl
4.2 účastníci
4.3 opatření
4.4 postup
4.5 údaje z rozhovoru
4.6 výzkumný plán
Kapitola 5 výsledky a analýza
Kapitola 6
diskuse a další práce
6.1 re-prohlášení aim
6.2 dosažení vize
6.3 Curriculum Management
6.4 delegované role a motivace zaměstnanců
6.5 vedoucí a osobnost
6.6 strategické zaměření
6.7 další práce
Dodatek 1
Dodatek 2
Kapitola 1-Úvod
podle Bushe (2010) existuje velký zájem o vzdělávací vedení kvůli přesvědčení, že kvalita vedení významně ovlivňuje výsledky školy a studentů.
je zřejmé, že školy vyžadují efektivní vůdce a manažery, pokud mají dosáhnout úspěchu a poskytnout svým studentům vzdělání na světové úrovni.
vzhledem k nárůstu komercialismu a injekci bohatství existuje nová poptávka po uspokojení západního stylu vzdělávání, zejména v Asii. Asijské a blízkovýchodní země se snaží najít odpověď na úspěšné vedení a řízení ve vzdělávání.
vzhledem k tak rostoucím požadavkům na britské nebo západní vzdělávání se rozvojové země v jihovýchodní Asii, jako je Vietnam, snaží vyrovnat své sousední protějšky, jako je Japonsko a Jižní Korea, ve svém vzestupu na vrchol 5 Nejlepší vzdělávací systémy na světě.
jak je určeno Ministerstvem školství a odborné přípravy ve Vietnamu (MOET, 2012) “ Systém řízení vzdělávání a financí je stále slabý. Je nedostatek vedoucích pracovníků základního vzdělávání a chybí jim vysoká kvalifikace…“
tato studie si klade za cíl poskytnout empirické důkazy kritickou analýzou modelů vedení a stylů, které s největší pravděpodobností dosáhnou nejlepších výsledků.
cílem této studie bude také poskytnout jasný rámec, kterému lze vedení chápat v mezinárodním školním kontextu na základě vlastních zkušeností autorů jako britské mezinárodní školy ve Vietnamu a bude označováno jako instituce. Propojení jejich tradičních filozofií jako jasné vize, tato studie si klade za cíl analyzovat vhodné strategie vedení v rámci instituce ve snaze zvýšit úroveň vzdělávání a vzdělávacích výsledků v celém Vietnamu.
1.1 – Co je vzdělávací vedení?
vedení ve školách je nejdůležitějším faktorem při dosahování zlepšení výkonu školy. Lídři mají v každé organizaci významný rozdíl. Neexistuje jediný způsob, jak vést, který může zaručit úspěch, vedení v situované a kontextové, zahrnující otázky, jako je rozmanitost, inkluze a spravedlnost a přijetí změn k začlenění sociální spravedlnosti. Yukl (2002, s. 4-5) tvrdí, že definice vedení je libovolná a velmi subjektivní. Vzhledem k tomu, že existuje více než jeden způsob, jak vést, možná kombinace mnoha a toho, co může být dobré v některých kontextech, nemusí být v jiných. Aby škola dosáhla úspěchu, vyžaduje vyškolené a angažované učitele, ale na oplátku potřebují vedení vysoce efektivního ředitele.
“ většina definic vedení odráží předpoklad, že zahrnuje proces sociálního vlivu, kdy jedna osoba má úmyslný vliv na jiné lidi, aby strukturovala činnosti a vztahy ve skupině nebo organizacích.“
(Yukl, 2002, s.3)
kubánský (1988) také tvrdí, že vlivový proces je prospěšný v tom, že má vést k získání konkrétních výsledků a výsledků, což přináší to nejlepší u vrstevníků, jako je například ve vzdělávacím institutu. „Vedení pak označuje lidi, kteří ohýbají motivaci a jednání druhých k dosažení určitých cílů; znamená to přijímání iniciativ a rizik“.
1.2-hodnoty a vedení
Wasserberg (2002, str.158) uvádí, že primární úlohou každého vůdce je sjednocení lidí kolem klíčových hodnot, vyjádřených v osobních hodnotách, sebevědomí a emocionálních nebo morálních schopnostech.
Greenfield and Ribbins (1993) dodávají, že vedení začíná charakterem vůdců, vyjádřeným z hlediska osobních hodnot, sebeuvědomění a emocionálních a morálních schopností. Je zřejmé, že konečný cíl nebo cíl dotyčného vůdce budou odrážet vrstevníci a škola jako celek. Výchova, pracovní morálka a pracovní způsobilost jsou v instituci hlavními příklady, zajištění toho, aby tradice byly udržovány dvojjazyčným vzděláním. Tato práce Greenfield and Ribbins (1993) může být silně spojena s charakteristikami vedení, nebo konkrétněji s manýry nebo dovednostmi souvisejícími s vedením, které umožňují vůdci efektivně vést.
mnoho vůdčích charakteristik je patrné v práci Stodgilla (1974) (viz Příloha 1). Úspěšný vůdce musí být velmi přizpůsobivý každé situaci a musí být dobře informován o současných politikách a musí být ostražitý vůči vnějším faktorům. Efektivní vůdce spolupracuje se všemi zaměstnanci a všemi žáky, což jim zase přináší velkou úctu. Úspěšný vůdce je rozhodující, vytrvalý a riskující, což přispívá k neustálému pokroku školy.
mnoho vlastností a dovedností identifikovaných Stodgillem (1974) je obecných a lze je nalézt v mnoha osobnostních dotaznících nebo studiích, ale existují rysy/dovednosti, které lze považovat za významné v konkrétních praktikách nebo institucích, jsou „dominantní“ a „přesvědčivé“, touha ovlivňovat ostatní. Právě tyto faktory pomáhají škole dosáhnout svého konečného cíle … úspěchu. Existují faktory, které přesahují ostatní zaměstnance a studenty ve škole. Efektivní vůdce by měl být vždy ochoten jít další míli, například společenské akce, nebo vedení a účast na mimoškolních aktivitách, kde by někteří vedoucí neopustili svou kancelář.
většina vlastností je běžná u mnoha lidí, ale to, co dělá rozdíl, je schopnost implementovat vlastnosti a dovednosti, což je místo, kde se teorie a strategie stávají afektivními, zejména „interpersonálním vedením“. Je možné, že vůdce nemá žádné nebo mnoho stodgillových vlastností nebo dovedností, ale může být schopen úspěšně implementovat teorie vedení, možná delegováním práce jinde. Je důležité si uvědomit, že od vůdce by se nemělo vyžadovat, aby měl univerzální rysy; vlastnosti vedení by měly být specifické pro jejich institut.
stojí za zmínku, že v současné době existuje jen málo práce, která identifikuje jakýkoli vztah mezi rysy vedení a úspěšnou školou nebo pozitivním školním klimatem bez odpovídající implementace vedení v praxi.
McCall a Lombardo (1983) vyvinuli myšlenky Stodgilla při zkoumání úspěchu i neúspěchu. Identifikovali čtyři primární rysy, kterými by vůdci mohli uspět nebo alternativně „de-rail“.
čtyři rysy jsou;
– emoční stabilita a vyrovnanost; Být klidný, sebevědomý a předvídatelný, zvláště když je ve stresu
– přiznat chybu: vlastnit chyby, spíše než dávat energii do zakrytí
– dobré mezilidské dovednosti: být schopen komunikovat a přesvědčovat ostatní, aniž by se uchýlil k negativní nebo donucovací taktice
– intelektuální šířka: být schopen porozumět širokému spektru oblastí, spíše než mít úzkou (úzkoprsou) oblast odborných znalostí.
kromě některých vlastností, dovedností a vlastností Davies (2008) zdůrazňuje klíčové faktory poháněné vášní. Vášniví vůdci jsou poháněni ústředností sociální spravedlnosti a morálního účelu. Vášniví vůdci mají také vášeň pro transformaci výsledků učení a vytváření „pocitu místa“ pro učení. Silná vazba na vize, hodnoty a transformační vedení bude diskutována v kapitole 2.
1.3. – Vize … produkt hodnot?
vize je stále více považována za nezbytnou součást efektivního vedení, v synchronizaci s jasnými cíli toho, kde má škola jako celek být . Beare, Caldwell a Millikan (1989) čerpají z předchozích prací vedení a jeho relativity přímo k vizi:
– vynikající vůdci mají vizi své organizace
– vize musí být sdělovány způsobem, který zajišťuje závazek mezi ostatními členy organizace na všech úrovních
– komunikace vize vyžaduje komunikaci významu
– má-li být vedení úspěšné, je třeba věnovat pozornost institucionalizaci vize.
Dempster and Logan ‚ s (1998) studie ukazuje očekávání, která lidé mají od svého ředitele ve vztahu k motivaci a pohonu, dosažení jejich vize a jak strategicky plánovat dosažení této vize. Na druhé straně někteří spisovatelé kritizují vizionářské vůdce, Fullan (1992, s. 83) dodává, že budování vize je vysoce sofistikovaný dynamický proces, který jen málo organizací dokáže udržet. Jaká je alternativa k vision building nebo může být vision building udržitelná.
navzdory určité kritice vedení a vize, studie Greenfield, Licata a Johnson (1992) uvádí, pomocí velkého vzorku 1769 v 62 školách, ukazuje, že existuje silná podpora pro jasnou vizi a že to bylo dobře artikulováno. Zdálo se, že učitelé v tomto vzorku souhlasí s tím, že jejich principy mají vizi toho, co by škola měla být, a že je to v nejlepším zájmu jejich studentů. Také považovali své principy za relativně efektivní při prosazování vize. Artikulace jasné vize má potenciál rozvíjet školy.
především je velmi důležité rozlišovat mezi vedením a řízením. Jsou vedení a řízení stejné nebo je jedno účinnější než druhé? Rozlišováním vedení a řízení pak tato studie povede k analýze různých strategií vedení nebo řízení.
1.4-rozlišování pedagogického vedení a managementu
Dimmock (1999) rozlišuje:
“ vedoucí školy zažívají napětí mezi konkurenčními prvky vedení, řízení a správy. Bez ohledu na to, jak jsou tyto podmínky definovány, vedoucí škol mají potíže při rozhodování o rovnováze mezi úkoly vyššího řádu určenými ke zlepšení personálu, studenti a výkon školy, rutinní údržba současných operací a povinnosti nižšího řádu .
kubánský (1988)poskytuje jasný rozdíl mezi vedením a řízením. Kubán definuje vůdce jako schopnost ovlivňovat jednání druhých při dosahování žádoucích cílů. Vůdci jsou ti, kteří formují cíle, motivace a jednání druhých, inicializují změny k dosažení stávajících a nových cílů.
řízení je efektivní a efektivní udržování současných organizačních opatření, zatímco řízení dobře často vykazuje vůdčí schopnosti. Day, Harris a Hadfield (2001) naznačují, že management je spojen se systémem a „papírem“ a vedení je vnímáno jako o vývoji lidí.
jak již bylo řečeno, vedení a řízení musí mít stejnou důležitost, pokud mají školy a vysoké školy účinně fungovat a dosahovat svých cílů. I když jasná vize může být nezbytná pro stanovení povahy a směru změn, je stejně důležité zajistit, aby inovace byly implementovány efektivně a aby byly funkce škol prováděny efektivně. Taková teorie by se jevila jako irelevantní s vhodným strategickým přístupem ke vzdělávacímu vedení.
stejně důležité je identifikovat rozdíly mezi vzdělávacím vedením a běžným podnikáním. Samozřejmě existují určité podobnosti, nicméně ve vzdělávání existuje jeden zásadní výstup, to jsou děti. Vzdělávací vedení se musí centrálně zabývat účelem nebo cíli vzdělávání, včetně různých výstupů, jako je komunita, spokojenost rodičů, bohatý konkurenční fond a samozřejmě výsledky vzdělávání. Tyto cíle, jak popsal Bush (2008), poskytují zásadní smysl pro směr k podpoře vedení školy, zejména jejich vize a stanovení vize pro všechny následovat.
úspěšný vůdce má vynikající dovednosti v oblasti řízení člověka, bez ohledu na to, zda je ve vzdělávacím ústavu nebo jinde. Existují však i jiné potřeby, které mají být úspěšným lídrem ve vzdělávacím institutu:
– obtížnost stanovení a měření vzdělávacích cílů
– přítomnost dětí a mladých lidí jako výstupů nebo klientů vzdělávacích institucí s ohledem na potřebu výchovy a bezpečnosti a potěšení
– potřeba pedagogických odborníků mít vysokou míru autonomie ve třídě
– skutečnost, že mnoho vyšších nebo středních manažerů, zejména na základních školách, má málo nebo žádný čas na manažerský aspekt.
prvořadým účelem škol a vysokých škol je podpora efektivní výuky a učení. Má efektivní vůdce vlastnosti, aby šel navíc a zajistil bezpečnost dětí nebo pohodu zaměstnanců, nebo se jednoduše postaral o řízení a správu a zbytek nechal na učitelích.
vůdčí schopnosti musí být specifické pro vzdělávací institut nebo problémy, spíše než obecné úkoly řízení zaměstnanců, financí a marketingu. (Bush, 1998).