kruh kvality je technika participativního řízení, která využívá pomoc zaměstnanců při řešení problémů souvisejících s jejich vlastními zaměstnáními. Ve svém objemu a produktivitě se podíleli Joel e. Ross a William C. Ross definuje kruh kvality jako “ malou skupinu zaměstnanců vykonávajících podobnou nebo související práci, kteří se pravidelně scházejí, aby identifikovali, analyzovat, a řešit problémy s kvalitou a výrobou produktů a zlepšovat obecné operace. Kruh je relativně autonomní jednotka (ideálně asi deset pracovníků), obvykle vedená nadřízeným nebo vedoucím pracovníkem a organizovaná jako pracovní jednotka.“Zaměstnanci, kteří se účastní kruhů kvality, obvykle absolvují školení o formálních metodách řešení problémů—jako je brainstorming, Paretova analýza a diagramy příčin a následků-a poté se doporučuje, aby tyto metody aplikovali na konkrétní nebo obecné problémy společnosti. Po dokončení analýzy často prezentují svá zjištění managementu a poté řeší implementaci schválených řešení.
ačkoli se nejčastěji vyskytují ve výrobním prostředí, kruhy kvality jsou použitelné pro širokou škálu obchodních situací a problémů. Jsou založeny na dvou nápadech: že zaměstnanci mohou často vytvářet lepší návrhy na zlepšení pracovních procesů než řízení; a že zaměstnanci jsou motivováni svou účastí na takových vylepšeních. Správně implementované kruhy kvality tak mohou pomoci malému podniku snížit náklady, zvýšit produktivitu a zlepšit morálku zaměstnanců. Mezi další potenciální výhody, které může malý podnik realizovat, patří vyšší provozní efektivita, snížená absence, lepší zdraví a bezpečnost zaměstnanců, a celkově lepší pracovní klima. Ve své knize Production and Operations Management, Howard J. Weiss a Mark E. Gershon nazval kruhy kvality “ nejlepším prostředkem pro splnění cíle navrhnout kvalitu do produktu.“
zájem amerických výrobců v kruzích kvality byl vyvolán dramatickým zlepšením kvality a ekonomické konkurenceschopnosti japonského zboží v letech po druhé Světové Válce. Důraz japonských kruhů kvality byl kladen spíše na prevenci výskytu závad než na kontrolu výrobků na vady po výrobním procesu. Japonské kruhy kvality se také pokusily minimalizovat šrot a prostoje, které vyplynuly z vad dílů a výrobků. Ve Spojených státech se hnutí quality circle vyvinulo tak, aby zahrnovalo širší cíle snižování nákladů, zvyšování produktivity, zapojení zaměstnanců a řešení problémů.
pozadí
kruhy kvality byly původně spojeny s japonskými technikami řízení a výroby. Zavedení kvalitních kruhů v Japonsku v poválečných letech bylo inspirováno přednáškami W. Edwardse Deminga (1900-1993), statistika vlády USA. Deming své návrhy založil na zkušenostech amerických firem působících podle válečných průmyslových standardů. Deming poznamenal, že americké vedení obvykle dalo liniovým manažerům a inženýrům asi 85 procent odpovědnosti za kontrolu kvality a liniovým pracovníkům pouze asi 15 procent, Deming tvrdil, že tyto akcie by měly být obráceny. Navrhl přepracovat výrobní procesy tak, aby plně zohledňovaly kontrolu kvality, a průběžně vzdělávat všechny zaměstnance ve firmě—od shora dolů—v technikách kontroly kvality a technologiích statistické kontroly. Kruhy kvality byly prostředkem, kterým mělo toto nepřetržité vzdělávání probíhat pro výrobní pracovníky.
Deming předpověděl, že pokud japonské firmy přijmou systém kontrol kvality, který prosazoval, národy po celém světě zavedou dovozní kvóty na japonské výrobky do pěti let. Jeho předpověď byla potvrzena. Demingovy myšlenky se v Japonsku staly velmi vlivnými a za své příspěvky do japonské ekonomiky získal několik prestižních ocenění.
principy demingových kruhů kvality jednoduše posunuly kontrolu kvality na dřívější pozici ve výrobním procesu. Spíše než spoléhat se na postprodukční kontroly, aby zachytily chyby a závady, kruhy kvality se pokusily zabránit vzniku závad. Jako další bonus byly minimalizovány prostoje stroje a šrot, ke kterým dříve došlo v důsledku vad produktu. Demingova myšlenka, že zlepšení kvality by mohlo zvýšit produktivitu, vedla v Japonsku k vývoji konceptu Total Quality Control (TQC), ve kterém je kvalita a produktivita považována za dvě strany mince. TQC také požadoval, aby dodavatelé výrobce využívali kruhy kvality.
kruhy kvality v Japonsku byly součástí systému relativně kooperativních pracovně-řídících vztahů, zahrnujících firemní odbory a záruky celoživotního zaměstnání pro mnoho stálých zaměstnanců na plný úvazek. V souladu s tímto decentralizovaným, podnikově orientovaným systémem poskytly kruhy kvality prostředky, kterými byli výrobní pracovníci povzbuzováni k účasti ve firemních záležitostech a kterými by vedení mohlo těžit z důvěrných znalostí výrobních pracovníků o výrobním procesu. Jen v roce 1980 vedly změny vyplývající z návrhů zaměstnanců k úsporám ve výši 10 miliard dolarů pro japonské firmy a bonusům ve výši 4 miliard dolarů pro japonské zaměstnance.
aktivní Americký zájem o japonskou kontrolu kvality začal na počátku 70. let, kdy americký letecký výrobce Lockheed uspořádal prohlídku japonských průmyslových závodů. Tato cesta znamenala zlom v dříve zavedeném vzoru,ve kterém japonští manažeři uskutečnili vzdělávací prohlídky průmyslových závodů ve Spojených státech. Lockheedova návštěva vyústila v postupné zakládání kruhů kvality ve svých továrnách počínaje rokem 1974. Během dvou let Lockheed odhadl, že jeho patnáct kruhů kvality ušetřilo téměř 3 miliony dolarů, s poměrem úspor k nákladům šest ku jedné. Jak se úspěchy Lockheedu staly známými, další firmy v leteckém průmyslu začaly přijímat kruhy kvality. Poté se kruhy kvality rychle rozšířily po celé americké ekonomice; do roku 1980 více než polovina firem ve Fortune 500 implementovala nebo plánovala zavést kruhy kvality.
na počátku 90. let USA Národní rada pro pracovní vztahy (NLRB) učinila několik důležitých rozhodnutí týkajících se zákonnosti určitých forem kruhů kvality. Tato rozhodnutí byla založena na Wagnerově zákoně z roku 1935, který zakazoval odbory společností a organizace práce ovládané vedením. Jedno rozhodnutí NLRB zjistilo, že programy kvality jsou nezákonné, které byly stanoveny firmou, které obsahovaly agendy ovládané firmou, a zabýval se podmínkami zaměstnání ve firmě. Další rozsudek rozhodl, že výbory pro řízení práce společnosti byly ve skutečnosti odborové organizace používané k obcházení jednání s odborovými organizacemi. V důsledku těchto rozhodnutí řada zástupců zaměstnavatelů vyjádřila své obavy, že kruhy kvality, stejně jako jiné druhy programů spolupráce v oblasti řízení práce, by bylo bráněno. NLRB však uvedla, že tato rozhodnutí nebyla obecným obviněním proti kruhům kvality a programům spolupráce v oblasti řízení práce, ale byla zaměřena konkrétně na praktiky dotyčných společností.
požadavky na úspěšné kruhy kvality
ve své knize Productivity Improvement: A Guide for Small Business, Ira B. Gregerman nastínil řadu požadavků na malou firmu, která uvažuje o použití kruhů kvality. Za prvé, majitel malé firmy by měl být spokojen s participativním přístupem k řízení. Je také důležité, aby malé podniky měly dobré, kooperativní vztahy mezi řízením práce a řízením, jakož i podporu středních manažerů pro program quality circle. Majitel malé firmy musí být ochoten a schopen věnovat čas a zdroje potřebné k zaškolení zaměstnanců, kteří se programu zúčastní, zejména vedoucí a facilitátoři kruhu kvality. Může být dokonce nutné najmout externí zprostředkovatele, pokud čas a odborné znalosti neexistují interně. Pro některé malé podniky může být užitečné zřídit řídící výbor, který by poskytoval pokyny a pokyny pro činnosti v kruhu kvality. I když jsou splněny všechny tyto požadavky, malé podniky budou mít prospěch z kruhů kvality, pouze pokud je účast zaměstnanců dobrovolná a pokud budou zaměstnancům umožněny určité vstupy do výběru problémů, které je třeba řešit. Konečně, majitel malé firmy musí poskytnout čas, aby kruhy kvality začaly dosahovat požadovaných výsledků; v některých případech může trvat déle než rok, než budou očekávání splněna.
ale úspěšné kruhy kvality nabízejí širokou škálu výhod pro malé podniky. Slouží například ke zvýšení povědomí vedení o nápadech zaměstnanců a povědomí zaměstnanců o potřebě inovací ve společnosti. Kruhy kvality také slouží k usnadnění komunikace a zvýšení závazku mezi prací i vedením. Při zvyšování spokojenosti zaměstnanců prostřednictvím účasti na rozhodování mohou tyto iniciativy také zlepšit schopnost malých podniků přijímat a udržovat kvalifikované zaměstnance. Mnoho společností navíc zjistí, že kruhy kvality dále spolupracují a snižují odolnost zaměstnanců vůči změnám. A konečně, kruhy kvality mohou zlepšit celkovou konkurenceschopnost malého podniku snížením nákladů, zlepšením kvality a podporou inovací.