Leadership in Healthcare and Public Health

“ součástí efektivního vedení je péče a vzájemná podpora, i když existuje konflikt nebo rozdílný názor.“- Ty Howard

Úvod
konflikt může nastat mezi lidmi nebo uvnitř skupin ve všech druzích situací. Vzhledem k široké škále rozdílů mezi lidmi může nedostatek konfliktu signalizovat absenci účinné interakce. Konflikt by neměl být považován za dobrý nebo špatný, spíše to může být považováno za nutnost pomoci budovat smysluplné vztahy mezi lidmi a skupinami. Prostředky a způsob řešení konfliktu určí, zda je produktivní nebo zničující. Konflikt má potenciál vytvářet pozitivní příležitosti a pokrok směrem ke společnému cíli, konflikt však může také devastovat vztahy a vést k negativním výsledkům ((Kazimoto, 2013; Fisher, 2000; Evans, 2013).

dnešní vedoucí zdravotní péče se učí vést změny, rozvoj a transformaci v organizacích. Vedení lze popsat jako schopnost zdůraznit sledování cílů a motivovat ostatní, aby je také sledovali. Northouse uvádí, že vedení je proces, při kterém jednotlivec ovlivňuje skupinu jednotlivců k dosažení společného cíle (Northouse, 2016). Jiní charakterizují vedení jako schopnost inspirovat důvěru, budovat vztahy, povzbuzovat následovníky.

nedostatečně hlášený aspekt, který není běžně diskutován mezi kvalitami vedení, je schopnost zvládat konflikt (Guttman, 2004). Guttman vysvětluje, že mohou existovat dva důvody, proč je u vůdců málo uznáváno řízení konfliktů. Jeden se nazývá racionalistický klam, a Guttman vysvětluje, že většina dostupné literatury se zaměřuje na vyzbrojování vůdců všemi potřebnými koncepty vedení a úspěch bude následovat, téměř jako by se předpokládalo, že vůdci budou automaticky vědět, jak zvládat konflikty. Za druhé, Guttman vysvětluje, že vůdci mohou mít fatalistický postoj ke konfliktu. Lídři se mohou dívat na konflikt jako na situaci, která se nikdy nevyřeší,tak proč se obtěžovat řešit to? Měli bychom se zaměřit na to, co lze řešit a změnit (Guttman, 2004).

řízení konfliktů je dovednost, kterou musí být vůdci schopni zaměstnat v případě potřeby, aby pomohli podpořit produktivní pracovní prostředí (Guttman, 2004). Uvědomujeme si, že řízení konfliktů by mělo být dovedností, kterou vůdci musí upřednostňovat učení a zvládnutí (Kazimoto, 2013). Neschopnost vůdce vypořádat se s konfliktem povede nejen k negativním výsledkům, ale může také podkopat důvěryhodnost vůdce (Kazimoto, 2013). Zatímco pokud je vůdce schopen vytvořit atmosféru spolupráce a podporovat týmovou práci, což jasně ukazuje, že se jedná o jeho hodnotový systém, existuje pravděpodobnost, že tento hodnotový systém přijme celá organizace (Guttman, 2004). Proto je velmi důležité, abychom diskutovali a řešili řízení konfliktů jako vůdčí dovednost.

Tato kapitola pojednává o definici konfliktu a jeho zdrojích, popisuje řešení a řešení konfliktů a diskutuje o průvodci, který jim pomůže efektivně řídit a řešit konflikty. Diskutujeme o různých typech konfliktů, které mohou existovat, a popisujeme různé způsoby řízení konfliktů, které lze použít k jejich řešení. Nakonec budeme analyzovat vztah mezi vedením a řízením konfliktů prostřednictvím přehledu literatury. Čtením této kapitoly, doufám, že čtenáři pochopí konflikt, role, kterou hraje v týmech a organizacích, a důležitost rozvoje dovedností v oblasti řízení konfliktů pro vůdce.

definování konfliktu
co je konflikt? Odpověď na tuto otázku se liší v závislosti na zdroji. Slovník Webster definuje konflikt jako “ konkurenční nebo protichůdné jednání nekompatibilních: antagonistický stav nebo akce.“Pro některé může definice konfliktu zahrnovat válku, vojenský boj nebo politický spor. Pro ostatní konflikt zahrnuje nesouhlas, který vzniká, když dva nebo více lidí nebo stran sledují společný cíl. Konflikt znamená různé věci pro různé lidi, takže je velmi obtížné přijít s univerzální nebo pravdivou definicí. Aby to ještě více zkomplikovalo, když jedna strana může mít pocit, že se nachází v konfliktní situaci, druhá strana si může myslet, že jsou jen v jednoduché diskusi o odlišných názorech (Fisher, 2000; Evans, 2013; konflikt, 2011).

abychom plně porozuměli konfliktu a jak ho zvládnout, musíme nejprve vytvořit definici, která nám umožní efektivně diskutovat o řešení konfliktů a jejich využití dnešními vůdci. Konflikt lze popsat jako nesouhlas mezi dvěma entitami, které mohou být zobrazeny antagonismem nebo nepřátelstvím. To je obvykle podporováno opozicí jedné strany vůči druhé, aby se dosáhlo cíle, který se liší od druhého, přestože obě strany pracují na společném cíli (Fisher, 2000; Evans, 2013). Abychom lépe porozuměli tomu, co je konflikt, musíme analyzovat jeho možné zdroje. Podle amerického psychologa Daniela Katze může konflikt vzniknout ze 3 různých zdrojů: ekonomických, hodnot a moci. (Evans, 2013)

• ekonomický konflikt zahrnuje konkurenční motivy k dosažení vzácných zdrojů. K tomuto typu konfliktu obvykle dochází, když jsou chování a emoce každé strany zaměřeny na zvýšení jejich vlastního zisku. Každá zúčastněná strana se může dostat do konfliktu v důsledku toho, že se snaží dosáhnout co nejvíce těchto zdrojů. Příkladem toho je konflikt odborů a vedení o tom, jak rozdělit a rozdělit finanční prostředky společnosti (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• konflikt hodnot zahrnuje neslučitelnost ve způsobech života. Tento typ konfliktu zahrnuje různé preference a ideologie, které lidé mohou mít jako své principy. Tento typ konfliktu je velmi obtížné vyřešit, protože rozdíly jsou založeny na víře a nejsou založeny na faktech. Příklad toho je demonstrován v mezinárodní válce, ve které každá strana prosazuje svůj vlastní soubor přesvědčení (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• mocenský konflikt nastává, když se každá strana snaží uplatnit a udržet svůj maximální vliv ve vztahu a sociálním prostředí. Aby jedna strana měla vliv na druhou, musí být jedna strana silnější (z hlediska vlivu) než druhá. To bude mít za následek Boj o moc, který může skončit vítězstvím, prohrou nebo slepou uličkou s neustálým napětím mezi oběma stranami. Tento typ konfliktu může nastat mezi jednotlivci, skupinami nebo národy. Tento konflikt vstoupí do hry, když se jedna strana rozhodne zaujmout mocenský přístup ke vztahu. Klíčové slovo je zde “ vybere.“Mocenský konflikt je volba, kterou dělá jedna strana, aby uplatnila svůj vliv na druhou stranu. Je také důležité poznamenat, že moc může vstoupit do všech typů konfliktů, protože strany se snaží navzájem ovládat (Fisher, 2000; Evans, 2013).

podle Ana Shetach, organizační konzultantky v týmovém procesu a vývoji, může být konflikt výsledkem všech aspektů, jako je postoj, rasa, pohlaví, vzhled, vzdělání, názory, pocity, náboženství a kultury. Konflikt může také vzniknout z rozdílů v hodnotách, přidružení, role, pozice, a stav. I když se zdá, že existuje obrovské množství zdrojů pro konflikt, většina konfliktů není čistého typu a obvykle je směsí několika zdrojů (Shetach, 2012).

konflikt je nevyhnutelnou součástí života a přirozeně se vyskytuje během našich každodenních činností. Mezi jednotlivci a/nebo skupinami budou vždy existovat rozdíly v názorech nebo neshodách. Konflikt je základní součástí lidské zkušenosti a může tak či onak ovlivnit naše činy nebo rozhodnutí. Nemělo by se na ni pohlížet jako na akci, která vždy vede k negativním výsledkům, ale místo toho jako na příležitost k učení a růstu, která může vést k pozitivním výsledkům. Můžeme dosáhnout pozitivních výsledků prostřednictvím efektivního řešení a řešení konfliktů, které budou podrobněji popsány později v kapitole (Evans, 2013).

protože konflikt může vést k emocím, které mohou situaci znepříjemnit, často se tomu vyhýbá. Pocity, jako je vina, hněv, úzkost a strach, mohou být přímým důsledkem konfliktu, což může způsobit, že se jednotlivci společně vyhnou. Konflikt může být dobrá věc a vyhnout se tomu, aby se zachoval falešný dojem harmonie, může způsobit ještě větší škody (Loehr, 2017a). Pokud analyzujeme zprávu CPP Global Human Capital, vidíme důkaz, že konflikt může vést k pozitivním výsledkům v prostředí pracoviště. Tento výzkumný projekt požádal 5000 jednotlivců o jejich zkušenosti s konflikty v prostředí pracoviště. Hlásili, že v důsledku konfliktu:

• 41%
• 33% respondentů mělo lepší pracovní vztahy
• 29% respondentů našlo lepší řešení problému
• 21% respondentů vidělo vyšší výkon v týmu
• 18% respondentů pocítilo zvýšenou motivaci (CPP Global Human Capital Report, 2008)

na základě této zprávy můžeme dojít k závěru, že konflikt může vést k pozitivním výsledkům a zvýšení produktivity v závislosti na samotném konfliktu (Loehr, 2017a). Přibližně 76% respondentů uvedlo, že konflikt vyústil v určitý typ pozitivního výsledku. To hovoří o ideologii, že konflikt na pracovišti je něco, co by mělo být vítáno a nemělo by se mu vyhnout (CPP Global Human Capital Report, 2008).

konflikt může nastat v lidské zkušenosti různými způsoby, ať už je to v rámci jednoho já mezi různými myšlenkami nebo mezi lidmi. I když se tato kapitola zaměří na konflikt na sociální úrovni, je důležité, abychom přezkoumali všechny různé úrovně konfliktu, které mohou existovat. Úrovně konfliktu, o kterých budeme diskutovat, zahrnují mezilidské, intrapersonální, meziskupinové a vnitroskupinové konflikty (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

úrovně konfliktu

• mezilidský konflikt. K této úrovni konfliktu dochází, když mají dva jednotlivci ve svém vztahu odlišné cíle nebo přístupy. Každý jednotlivec má svůj vlastní typ osobnosti, a proto budou vždy existovat rozdíly ve volbách a názorech. Kompromis je nezbytný pro zvládnutí tohoto typu konfliktu a může nakonec pomoci vést k osobnímu růstu a rozvoji vztahů s ostatními. Pokud se interpersonální konflikt nevyřeší, může se stát destruktivním do té míry ,že může být zapotřebí mediátor (vůdce) (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Intrapersonální Konflikt. Tato úroveň konfliktu nastává v jednotlivci a probíhá v mysli člověka. Jedná se o fyziologický typ konfliktu, který může zahrnovat myšlenky a emoce, touhy, hodnoty a principy. Tento typ konfliktu může být obtížné vyřešit, pokud má jednotlivec potíže s interpretací svých vlastních vnitřních bitev. Může to vést k příznakům, které se mohou fyzicky projevit, jako je úzkost, neklid nebo dokonce deprese. Tato úroveň konfliktu může vytvořit další úrovně konfliktu, pokud jednotlivec není schopen dospět k řešení sám. Jednotlivec, který se nedokáže vyrovnat se svými vnitřními konflikty, může dovolit, aby to ovlivnilo jejich vztahy s jinými jednotlivci,a proto vytvořilo mezilidské konflikty. Obvykle je nejlepší, aby jednotlivec zabývající se intrapersonálním konfliktem komunikoval s ostatními, kteří jim mohou pomoci vyřešit jejich konflikt a pomoci jim zbavit se situace (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Meziskupinový Konflikt. K této úrovni konfliktu dochází, když se neshodnou dvě různé skupiny nebo týmy ve stejné organizaci. Může to být důsledek soutěže o zdroje, rozdíly v cílech nebo zájmech nebo dokonce ohrožení skupinové identity. Tento typ konfliktu může být velmi destruktivní a eskalovat velmi rychle, pokud není účinně vyřešen. To může nakonec vést k vysokým nákladům pro organizaci. Na druhé straně meziskupinový konflikt může vést k pozoruhodnému pokroku směrem k pozitivnímu výsledku pro organizaci, pokud je správně řízena (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Konflikt Uvnitř Skupiny. Tato úroveň konfliktu může nastat mezi dvěma jednotlivci, kteří jsou ve stejné skupině nebo týmu. Podobně jako mezilidské konflikty, neshody mezi členy týmu jsou obvykle výsledkem různých osobností. V týmu může být konflikt velmi prospěšný, protože může vést k pokroku při dosahování cílů a cílů týmu. Pokud však není konflikt uvnitř skupiny zvládnut správně, může narušit harmonii celého týmu a vést ke zpomalení produktivity (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

bez ohledu na úroveň konfliktu, ke kterému dochází, existuje několik metod, které lze použít k řešení konfliktů. A se zdánlivě nekonečnými spouštěči konfliktu je řízení konfliktu pro vůdce neustálou výzvou. Abychom to vyřešili, budeme dále diskutovat o tom, co je řešení konfliktů, a později zkoumat roli vedení při řízení a řešení konfliktů.

Conflict Management
Conflict Management lze definovat jako proces snižování negativních výsledků konfliktu při současném zvýšení pozitivního. Efektivně řízené konflikty mohou vést k řešení, které povede k pozitivním výsledkům a produktivitě týmu a / nebo organizace (Loehr, 2017b; Evans, 2013). Vůdci musí být schopni řídit konflikt, když k němu dojde, a jejich schopnost je řídit je rozhodující pro úspěch zúčastněných jednotlivců a/nebo týmů (Guttman, 2004). Existuje několik modelů, které mohou vůdci použít při určování chování při řízení konfliktů. Kde tedy začínají vůdci, když chtějí rozpoznat své vlastní styly řízení konfliktů? V této části se budeme zabývat populární metodou stylů řízení konfliktů, nástrojem Thomas-Kilmann Conflict Mode, který nám pomůže odpovědět na tuto otázku (Loehr, 2017b; Evans, 2013).

Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)
Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument je nástroj pro hodnocení, který pomáhá měřit chování jednotlivce v konfliktních situacích. Posouzení trvá méně než 15 minut a poskytuje zpětnou vazbu jednotlivci o tom, jak efektivně mohou používat pět různých režimů řešení konfliktů. TKI pomáhá vůdcům pochopit, jak je individuální nebo týmová dynamika ovlivněna každým z režimů ,a také pomáhá vůdcům rozhodnout, který režim použít v různých konfliktních situacích (Kilmann & Thomas, ND).

TKI je založen na dvou dimenzích chování, které pomáhají charakterizovat pět různých režimů řešení konfliktů. První dimenzí je asertivita, která popisuje, do jaké míry se člověk pokusí naplnit své vlastní obavy. Druhým je kooperativnost, a to popisuje, do jaké míry se člověk bude snažit naplnit obavy ostatních. Pět režimů řešení konfliktů spadá do škály asertivity a kooperativity, jak je znázorněno na obrázku níže. Patří mezi ně: vyhýbání se, vstřícnost, soutěžení, spolupráce a kompromisy (Loehr, 2017b; Kilmann & Thomas, n. d.).

(source:killmanndiagnostics.com)

pět režimů řešení konfliktů TKI (vyhýbání se, přizpůsobování, soutěžení, spolupráce a kompromisy)
vyhýbání se
tento režim je nízká asertivita a nízká spolupráce. Vůdce se stáhne z konfliktu, a proto nikdo nevyhraje. Nesledují své vlastní obavy ani obavy ostatních. Vůdce se může vypořádat s konfliktem v pasivním postoji v naději ,že se situace „vyřeší sama“.“V mnoha případech může být vyhýbání se konfliktu účinné a prospěšné, ale na druhé straně zabraňuje vyřešení záležitosti a může vést k větším problémům. Situace, kdy je tento režim užitečný, zahrnují: když jsou emoce zvýšené a všichni zúčastnění potřebují čas, aby se uklidnili, aby se mohly uskutečnit produktivní diskuse, problém má malý význam, tým je schopen vyřešit konflikt bez účasti vedení, existují důležitější záležitosti, které je třeba řešit, a výhoda vyhýbání se konfliktu převažuje nad výhodou jeho řešení. Tento režim by neměl být používán, pokud je třeba konflikt vyřešit včas a pokud je důvodem ignorování konfliktu právě to (Loehr, 2017a; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n. d.).

vstřícný
tento režim je nízká asertivita a vysoká spolupráce. Vůdce ignoruje své vlastní obavy, aby naplnil obavy ostatních. Jsou ochotni obětovat své vlastní potřeby, aby „udrželi mír“ v týmu. Proto vůdce prohraje a druhá osoba nebo strana vyhraje. Tento režim může být účinný, protože může přinést okamžité řešení problému, ale může také odhalit vůdce jako „rohožku“, která se přizpůsobí každému, kdo způsobí konflikt. Situace, kdy je tento režim užitečný, zahrnují: když si jednotlivec uvědomí, že se mýlí, a přijme lepší řešení, když je problém důležitější pro druhou osobu nebo stranu, což lze považovat za dobré gesto a buduje sociální kredity pro budoucí použití, kdy může dojít k poškození, pokud vůdce nadále prosazuje svou vlastní agendu, když chce vůdce umožnit týmu rozvíjet se a učit se ze svých vlastních chyb, a když je třeba udržovat harmonii, aby se předešlo problémům v týmu. Tento režim by neměl být používán, pokud je výsledek rozhodující pro úspěch týmu a pokud je bezpečnost absolutní nutností pro řešení konfliktu (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n. d.).

konkurenční
tento režim je vysoká asertivita a nízká spolupráce. Vůdce plní své vlastní obavy na úkor ostatních. Vůdce používá jakoukoli vhodnou moc, kterou musí vyhrát konflikt. Jedná se o výkonný a účinný režim řešení konfliktů a může být v určitých situacích vhodný a nezbytný. Zneužití tohoto režimu může vést k novému konfliktu; proto, vůdci, kteří používají tento režim řešení konfliktů, musí mít na paměti tuto možnost, aby byli schopni dosáhnout produktivního řešení. Situace, kdy je tento režim užitečný, zahrnují: je zapotřebí okamžité rozhodnutí, výsledek je kritický a nemůže být ohrožen, je třeba prokázat silné vedení, jsou zapotřebí nepopulární akce, kdy je v sázce blaho společnosti nebo organizace a kdy je třeba chránit vlastní zájmy. Tento režim je třeba se vyhnout, pokud: vztahy jsou napjaté a mohou vést k odvetným opatřením, výsledek není pro vůdce příliš důležitý, může to mít za následek oslabenou podporu a odhodlání následovníků a když vůdce není o situaci příliš informován (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n. d.).

spolupráce
tento režim je vysoká asertivita a vysoká spolupráce. V tomto režimu oba jednotlivci nebo týmy vyhrají konflikt. Vedoucí spolupracuje s týmem, aby zajistil splnění usnesení, které splňuje obě jejich obavy. Tento režim bude vyžadovat spoustu času, energie a zdrojů k identifikaci základních potřeb každé strany. Tento režim je často popisován jako „uvedení nápad na vrcholu nápad na vrcholu nápad“ pomoci vyvinout nejlepší řešení konfliktu, který uspokojí všechny zúčastněné strany. Nejlepší řešení v tomto režimu je obvykle řešením konfliktu, který by nebyl vytvořen jediným jedincem. Mnoho vůdců podporuje spolupráci, protože nejenže může vést k pozitivním výsledkům, ale co je důležitější, může vést k silnější struktuře týmu a kreativitě. Situace, kdy je tento režim užitečný, zahrnují: obavy zúčastněných stran jsou příliš důležité na to, aby byly ohroženy, identifikovat a vyřešit pocity, které zasahují do dynamiky týmu, zlepšit strukturu týmu a odhodlání, sloučit nápady od jednotlivců s různými pohledy na situaci, a když je cílem učit se. Tomuto režimu je třeba se vyhnout v situacích, kdy je čas, energie a zdroje omezené, je třeba učinit rychlé a zásadní rozhodnutí a samotný konflikt nestojí za čas a úsilí (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n. d.).

kompromitující
tento režim je mírná asertivita a mírná kooperace. To je často popisováno jako „vzdát se více, než by člověk chtěl“, aby každý jednotlivec mohl částečně splnit své obavy. To lze považovat za situaci, kdy ani jedna osoba nevyhraje ani prohraje, ale spíše za přijatelné řešení, kterého je dosaženo buď rozdělením rozdílu mezi oběma pozicemi, obchodními obavami nebo hledáním střední cesty. Vůdci, kteří používají tento režim řešení konfliktů, mohou být schopni dosáhnout přijatelných výsledků, ale mohou se dostat do situace, kdy je členové týmu využijí. To může být důsledkem toho, že tým ví, že jejich vůdce bude během jednání kompromitovat. Kompromisy mohou také vést k méně optimálnímu výsledku, protože k použití tohoto režimu je zapotřebí méně úsilí. Situace, kdy je tento režim účinný, zahrnují: je zapotřebí dočasné a/nebo rychlé rozhodnutí o složité otázce, blaho organizace bude mít prospěch z kompromisu obou stran, obě strany mají stejnou moc a hodnost, když jiné způsoby řešení konfliktů nefungují a když jsou cíle mírně důležité a nestojí za čas a úsilí. Tomuto režimu je třeba se vyhnout, pokud částečné uspokojení obav každé strany může vést k šíření problému nebo když vůdce uzná, že jejich tým využívá svého kompromitujícího stylu (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n. d.).

osobní úvahy o nástroji Thomas-Kilmann Conflict Mode
Vybral jsem si nástroj TKC, protože jsem cítil, že zahrnuje všechny aspekty konfliktního chování a dělá důkladnou práci při vysvětlování těchto chování. Ve srovnání s jinými modely je model TKI konkrétnější také v popisu konfliktního chování. Model TKI existuje už déle 30 let, a mám pocit, že to dělá velmi dobrou práci, když rozebírá složitou teorii konfliktních stylů do formátu, který je snadno pochopitelný a může jej použít kdokoli.

vůdci by měli být schopni používat všech pět režimů řešení konfliktů a neměli by se omezovat na použití pouze jednoho režimu v době konfliktu (Loehr, 2017b). Lídři musí být schopni přizpůsobit se různým konfliktním situacím a rozpoznat, který typ režimu řešení konfliktů je nejlepší použít vzhledem k danému konfliktu (Mediate.com). použití těchto režimů může mít za následek pozitivní nebo negativní rozlišení a je nezbytné, aby dnešní vůdci pochopili, jak je efektivně využívat (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n. d.).

vedení a řízení konfliktů
role vůdce při řízení konfliktů může mít významný dopad na to, jak jsou vyřešeny na pracovišti nebo v Organizaci. Lídři tráví asi 24% svého času řešením konfliktů, proces přístupu k řešení konfliktů se však do značné míry týká jejich stylu vedení (Guttman, 2004). Vůdci, kteří používají dovednosti v oblasti řízení konfliktů, mohou poskytnout vodítko a směr k řešení konfliktů. Společným rysem vůdců je, že jsou schopni budovat týmy, které dobře spolupracují a pomáhají nastavit tón pro organizaci. Musí být schopni usnadnit řešení konfliktů prostřednictvím účinného řešení konfliktů (Guttman, 2004; Doucet, Poitras & Chenevert, 2009).

vůdci vykazují různé vlastnosti a vlastnosti, které jim umožňují být skvělými vůdci, ale pomáhá jim to, pokud jde o řešení konfliktů? Věřím, že ano. Tyto stejné vlastnosti mohou pomoci vůdcům vypořádat se s konfliktem. Schopnost rozpoznat vlastní styl vedení nakonec pomůže popsat, jak vůdce řeší konflikt. Peter Northouse uvádí, že „je na vůdci, aby posoudil, jaká opatření, pokud existuje, je zapotřebí, a poté zasáhnout konkrétní vedoucí funkcí, aby uspokojil poptávku situace.“Abychom byli efektivním vůdcem, musíme reagovat na akci, která je od situace vyžadována „(Northouse, 2016). Mám pocit, že to ukazuje, že úkolem vůdce je analyzovat konflikt a usnadnit situaci tak, aby vytvořila řešení, které může být pozitivní a produktivní. Northouse nás ujišťuje, že každý vůdce může čerpat ze svých vůdčích schopností, aby použil vhodné strategie řízení konfliktů (Northouse, 2016).

studie provedená Zhangem et al. analyzoval vztah mezi transformačním vedením a řízením konfliktů. Zhang et al. podíval se na to, jak transformační vedení ovlivňuje koordinaci a výkon týmu prostřednictvím řízení konfliktů. Zjistili, že transformační vůdci, kteří používali metody řízení konfliktů, byli schopni ovlivnit své týmy, aby vytvořili silnější identity, diskutovali o svých neshodách a frustracích navenek a vypracovali řešení, která prospěla týmu (Zhang, Cao, Tjosvold, 2011). Mám pocit, že tato studie pomáhá potvrdit, že vůdci musí být schopni mít dovednosti v oblasti řízení konfliktů, aby mohli efektivně řídit produktivní tým a organizaci. Tato studie nám také ukazuje, že může existovat možnost, že některé styly vedení jsou efektivnější při řízení konfliktů. To není definitivní, ale doufejme, že bude provedeno více studií, které to určí.

dříve v kapitole jsme diskutovali o různých typech způsobů řešení konfliktů, které mohou mít vůdci, ale je také nutné stručně diskutovat o vůdčích schopnostech a chování potřebných k efektivnímu řízení konfliktů. Vůdčí schopnosti potřebné k tomu, aby byly účinné při zvládání konfliktů, lze kategorizovat, aby se ukázalo, které dovednosti odpovídají pěti režimům řešení konfliktů TKI. Režim vyhýbání se vyžaduje vůdčí schopnosti, jako jsou: být schopen odstoupit od konfliktu nebo se vyhnout problémům, mít schopnost nechat problémy nevyřešené, a mít smysl pro načasování. Vstřícný režim vyžaduje dovednosti, jako jsou: schopnost poslouchat rozkazy, odložit své vlastní obavy stranou, nezištnost a schopnost vzdát se pro větší dobro. Konkurenční režim vyžaduje dovednosti, jako jsou: stát na zemi, debatovat, používat vliv, jasně uvést svou pozici a zdůraznit své pocity. Režim spolupráce vyžaduje dovednosti, jako jsou: aktivní poslech, identifikace obav, analýza vstupu a konfrontace. Kompromitující režim vyžaduje dovednosti, jako jsou: vyjednávání a hledání střední cesty, ústupky a hodnocení hodnoty (Kilmann & Thomas, ND; porozumění konfliktům a řízení konfliktů, ND). Mezi chování, která umožňují vůdcům být efektivní při zvládání konfliktů, patří (Guttman, 2004):

• buď upřímný. Lídři nemohou váhat s položením otázek na stůl, které mají být projednány
• buďte vnímaví. Vedoucí musí zajistit, aby členové týmu pochopili, že je v pořádku, aby konflikt existoval, a že názor každého bude diskutován
• depersonalizovat. Vůdci musí být schopni odstranit osobní pocit z mixu a vnímat konflikt jako týmový problém
• Naučte se poslouchat. Lídři musí pozorně naslouchat a ujistit se, že poskytují zpětnou vazbu také
• být jasné. Vůdci se musí ujistit, že všichni členové týmu chápou, jak budou učiněna rozhodnutí o vyřešení konfliktu
• Mimoprávní triangulace. Vedoucí musí zabránit členům týmu v „gangování“ na ostatních, s nimiž mohou nesouhlasit
• být odpovědní. Lídři se musí ujistit, že sledují své činy, ale také držet ostatní, aby jejich činy také
• uznali a odměnili. Vůdci musí být schopni rozpoznat úspěšné řešení konfliktů a poté je odměnit

efektivní vůdci vědí, jak odhalit konfliktní situace, aby všechny zúčastněné strany mohly začít pracovat na řešení, které bude prospěšné všem. Řídí konflikty způsobem, který je považován za příležitost k budování produktivních vztahů (Guttman, 2004; Kazimoto, 2013).

závěr
prostředky, ve kterých je konflikt řízen, určí, zda bude výsledek pozitivní a produktivní, nebo negativní a destruktivní. Vedoucí se učí vést změny, rozvoj a transformaci v organizacích. Jedním ze způsobů, jak mohou vůdci dosáhnout svých cílů, je efektivní řízení konfliktů. Konflikt lze popsat jako nesouhlas mezi dvěma stranami, který je obvykle zobrazen jako antagonismus nebo nepřátelství. Konflikt může vzniknout ze tří různých zdrojů: ekonomických, hodnotových a mocenských konfliktů. Konflikt může také nastat na různých úrovních lidské zkušenosti, které zahrnují: mezilidské, intrapersonální, meziskupinové a vnitroskupinové konfliktní úrovně.

řízení konfliktů je proces snižování negativních výsledků při zvyšování pozitivních. Vedoucí musí být schopni využít dovednosti řízení konfliktů, aby poskytli směr a vedení k řešení. Vedoucí mohou použít nástroj Thomas-Kilmann Conflict Mode, který jim pomůže rozpoznat a pochopit jejich vlastní způsoby řešení konfliktů. Model TKI také pomáhá vůdcům pochopit, které způsoby řešení konfliktů jsou nejvhodnější pro každou konkrétní konfliktní situaci.

Zhang et al. ukazuje nám, že transformační vůdci jsou schopni efektivně ovlivnit své týmy, aby cvičili řešení svých konfliktů. To nám ukazuje, že transformační vůdci jsou schopni efektivně využívat řízení konfliktů. Peter Northouse nám také říká, že efektivní vůdce musí být schopen reagovat na situaci akcí, která je od této konkrétní situace vyžadována. Proto musí být vůdci schopni čerpat ze svých vůdčích schopností, aby mohli efektivně využívat strategie řízení konfliktů.

konflikt se jistě vyskytne bez ohledu na Nastavení a zúčastněné osoby. Aby konflikt vyústil v pozitivní výsledek, musí vůdci a týmy uznat, že konflikt nejen existuje, ale je nutností. Porozumění konfliktu umožňuje vůdcům efektivněji řídit a může poskytnout cestu k dosažení pozitivních výsledků. Řízení konfliktů může být aktivní silou, která vůdcům umožní růst zdravých vztahů v rámci jejich organizací, což může nakonec vést k efektivní produktivitě.

Conflict management musí být součástí leader ‚ s toolbox a musí být nasazen, když dojde ke konfliktu v týmu nebo organizaci. Pokud konflikt není řešen včas, může to nejen ovlivnit morálku týmu / organizace, ale může později vytvořit větší problémy. Jakmile se to stane, může být obtížnější vyřešit, pak by to bylo, kdyby byl konflikt řešen okamžitě a efektivně. Vůdci musí být schopni rozpoznat, že konflikt může způsobit negativní problémy v jejich týmu nebo organizaci. Pokud jsou schopni využít své vůdčí schopnosti a rozpoznat, který režim řešení konfliktů je pro každou situaci vyžadován, mohou vytvořit příležitost ke zlepšení struktury a dynamiky týmu, a nakonec dosáhnout svého cíle změny, rozvoj, a transformace organizací.