za pouhých pět let se společnost daily deal LivingSocial přesunula z technologického startu DC na jednoho z největších zaměstnavatelů v okrese s podporou investorů marquee, včetně šampiona v těžké váze v elektronickém obchodu, který se stal jedním z největších zaměstnavatelů v okrese Amazon.com, pak, loni v říjnu, společnost oznámila masivní ztrátu ve třetím čtvrtletí ve výši 566 milionů dolarů, protože příjmy klesaly a byla nucena přijmout těžká odepsání předchozích akvizic. Následující měsíc společnost propustila zhruba 10% své pracovní síly. Co se pokazilo a co bude dál?
zdůvodnění bubliny
v této fázi jsou důkazy docela ohromující: ve společnostech a akciích sociálních sítí došlo k bublině a LivingSocial nebyl výjimkou z tohoto jevu, i když zůstává soukromou společností. Nyní to víme, protože obchodní základy mnoha z těchto společností nebyly schopny podpořit divoce nafouknuté veřejné a soukromé tržní ocenění, kterých dosáhly brzy.
když LivingSocial dokončil své poslední kolo financování v únoru, učinil tak při ocenění těsně pod 1,5 miliardy dolarů, což je pokles větší než dvě třetiny ve srovnání s předchozím kolem méně než 15 měsíců dříve. Veřejně obchodovaný konkurent LivingSocial Groupon (NASDAQ:GRPN) zaznamenal pokles svých akcií o tři čtvrtiny od konce prvního obchodního dne v listopadu 2011.
bubliny se nerodí z euforie; každá spekulativní mánie má ve svém kořenu racionální prvek. Jsou vyžadovány alespoň dvě podmínky: Za prvé, důležitá tržní příležitost a za druhé, příběh popisující, jak se společnost dostane na tento trh. Často se jedná o novou technologii nebo novou formu podnikání nebo obchodní organizace.
obě podmínky byly přítomny v mánii, která poháněla LivingSocial a Groupon vzhůru a poskytla jim stovky milionů dolarů kapitálu. Příběh LivingSocial nelze pochopit bez odkazu na jeho většího rivala. V následující diskusi někdy označím“ GroupingSocial “ jako zkratku pro obě společnosti.
příležitost
tržní příležitost byla místní reklama a základní technologií umožňující Internet a konkrétněji sociální sítě. Jak řekl generální ředitel LivingSocial Tim O ‚ Shaughnessy v rozhovoru pro Business Insider Henry Blodget v květnu 2011:
v prostoru nebyl rušivý model doslova desetiletí. A tak jste požadovali, aby vznikl efektivnější trh, a teď, když je tady efektivnější trh, lidé na něj spěchají, což je důvod, proč si myslím, že jste viděli tak agresivní růst v prostoru.
nemýlil se. Vezměme si například, že v roce 2011 Vydavatelé v USA distribuovali 422 milionů telefonních seznamů – což je základ místní obchodní reklamy – za které obdrželi celkem 6,9 miliardy dolarů v příjmech z reklamy (včetně digitálních operací, adresářové společnosti shromáždily téměř 8% celkových výdajů na reklamu v USA v roce 2011.) Telefonní seznamy! Musel existovat lepší způsob, jak spojit spotřebitele a podniky.
Google (NASDAQ:GOOGL) revolucionizoval reklamní trh pro podniky prodávající online s placeným vyhledáváním, ale ani společnost se svými zdroji, know-how a inovativní kulturou místní reklamu a obchod opravdu nerozbila. Skupinový nákup vypadal jako nový model, který měl legitimní šanci na posílení tradičních postupů na tomto trhu. Samotný Google tomu musel věřit, jinak by společnost nenabídla 6 miliard dolarů na získání Grouponu na konci roku 2010.
Two ‚s company, three‘ s a crowd
zde je návod, jak funguje model skupinového kupónu. V každém městě, ve kterém je přítomen, LivingSocial zasílá nabídky na nákup zboží a služeb od místních podniků se značnou slevou (obvykle 50%) na svůj masivní e-mailový seznam. Uživatel platí za produkt / službu prostřednictvím webové stránky, která pak sdílí příjmy s podnikem. Referenční rozdělení výnosů je 50: 50 pro Groupon. LivingSocial údajně praktikuje méně náročné podmínky a udržuje přibližně 30% až 40% příjmů.
jak to popsal Tim O ‚ Shaughnessy:
Každá nabídka, kterou provozujeme, zahrnuje tři lidi: Má LivingSocial, má obchodníka a má člena. A, víte, devadesát plus procent času — nevím, jaká jsou přesná čísla — ale v obrovském procentu času, je to win-win-win pro všechny tři strany. Když se to stane, máte docela zdravý ekosystém. Každý člověk je v tom triumvirátu nakonec šťastný.
to zní skvěle, ale Sucharita Mulpuru, viceprezidentka společnosti Forrester Research a expertka na e-commerce, vícekanálové maloobchodní a spotřebitelské chování, nabízí méně růžové hodnocení: „To, co bylo dobré pro Groupon a společnosti daily deal, nebylo dobré pro obchodníky a naopak. Je tam jen pevná částka marže a buď to jde do Grouponu, nebo se to vrátí obchodníkovi; pokud se to vrátí obchodníkovi, Groupon vydělává méně peněz, „dodává:“ nikdy nepřišli na to-a stále ještě ne, argumentoval bych-jak se dostat k této rovnováze win-win-vždy to byla hra s nulovým součtem.“
zde je návod, jak dohoda funguje pro tři strany:
- Uživatelé: výhoda zde není těžké najít; co se vám nelíbí 50% sleva na zboží a služby?
- Deal site: webová stránka nakupující skupiny funguje jako prostředník při porovnávání spotřebitelů s místními podniky. I zde jsou výhody tohoto modelu jasné: společnost nenese žádný inventář, dostane zaplaceno předem a, jak jsme viděli výše, vydělává obrovské hrubé marže.
- obchodník: pokud jde o třetí stranu v této transakci, vzhůru – nebo „value proposition“ v marketingu-mluvit-je o něco mlhavější. V závislosti na mezních nákladech na daný produkt/službu mohou být některé podniky stále schopny vydělat zisk v nabídkách, které nabízejí. Nicméně, vzhledem k tomu, že jsou zasaženi dvojitou whammy v uživatelské slevě a sdílení příjmů s webovou stránkou deal, to není základní případ. Místo toho většina podniků akceptovat, že obchody jsou formou reklamy s náklady, které v konečném důsledku musí být vrácena prostřednictvím opakovaných transakcí za non-zlevněné ceny.
kde je váš mezní zisk?
jednoduchý koncept z ekonomie, koncept marginálního zisku, stačí k ilustraci, proč se ekonomika modelu skupinového nákupu pro obchodníka může divoce lišit v závislosti na odvětví, ve kterém působí. Vezměme si dva typy podniků, které jsou povrchně podobné: butikový hotel a luxusní restaurace. Oba jsou součástí odvětví pohostinství a mohou oslovit silně se překrývající skupiny spotřebitelů; nicméně, výrazně se liší, pokud jde o přírůstkovou ziskovost.
zvažte mezní náklady spojené s jedním dalším rezervovaným pokojem v hotelu; blíží se nule. V podstatě, stačí úklid vyčistit pokoj-hodinu práce, vrcholy, za něco více než minimální mzda. Vzhledem k těmto číslům může hotel stále vydělávat na marginálním zisku za pokoj ve výši 250 $(nebo dokonce za pokoj ve výši 150$), i když má kapsy pouze 25% ze standardní ceny Pokoje (po slevě 50% a podílu příjmů 50: 50 s obchodem.)
nyní zvažte případ luxusní restaurace. Ve fine dining představují náklady na jídlo do restaurace v průměru 40% ceny menu. Tato cena sama o sobě by sežrala téměř celou cenu, kterou zákazník zaplatí za jídlo v rámci 50% – off dohody, smazání jakékoli naděje na marginální zisk, jakmile budou příjmy sdíleny. Jako takový, restaurace může transakci ospravedlnit pouze jako formu reklamy, u které se očekává, že bude generovat opakující se příjmy nad rámec původní dohody.
přeživší dalšího zhroucení
to je učebnicová diskuse. V reálném světě, pokud jde o některé z podniků, které generují nejvyšší marginální zisk z každé další prodané jednotky (včetně hotelových pokojů nebo sedadel leteckých společností), je trh již docela efektivní. Příležitost je také dobře pokryta společnostmi, které přežily kolaps první Internetové bubliny v roce 2000, včetně priceline.com (NASDAQ: BKNG)a Expedia.
Priceline, která pravděpodobně přišla s nejvíce rušivým modelem s nabídkou „Pojmenujte svou cenu“, získává velmi vysoké marže a úžasnou návratnost kapitálu. Neumisťuje se jako inzerent, protože hotelové pokoje a sedadla v letadle, která vyplňuje, jsou ziskové pro hotely a letecké společnosti, se kterými obchoduje.
mimo sektory, které sdílejí tuto vlastnost, lze skupinové kuponování analyzovat pouze jako formu reklamy, nikoli jako distribuci. Bohužel důkazy o tom, že spotřebitelé, kteří se účastní dohody, jsou ochotni se vrátit k obchodníkovi a zaplatit plné maloobchodní ceny, jsou ohromující. Manta, poskytovatel online komunit a služeb pro malé firmy, nedávno zkoumal 1 080 takových společností, přičemž pouze 3% respondentů uvedlo, že denní nabídky produkují opakované patrony.
velký wow, poloviční cena
zde opět základní ekonomický koncept pomáhá vysvětlit toto číslo. Cenová elasticita poptávky je procentuální změna poptávky po zboží nebo službě v reakci na 1% změnu ceny. Poptávka po zboží nebo službě se říká, že je elastická, když změna ceny má relativně velký vliv na poptávku, a nepružná, když má změna malý účinek.
logicky má poptávka po volitelných položkách tendenci být elastická, zatímco poptávka po nezbytnostech, jako jsou spotřebitelské svorky nebo zdravotní péče, je nepružná. Pokud jde o typ nabídek, které nabízejí stránky dohromady, kombinujete obrovské změny v ceně (50% sleva) se zbožím a službami s vysoce elastickou poptávkou. Stránky deal opravdu rádi lákají své uživatele nabídkami na neobvyklé produkty pro volný čas, služby nebo zážitky, protože v základním zboží neexistuje žádný „wow faktor“ (například LivingSocial inzeroval dohodu, která kombinovala jízdu na koni s ochutnávkou vína). Dejte obrovské slevy spolu s vysokou elasticitou a presto! není divu, že tyto obchody vytvářejí výbušnou poptávku.
bohužel pro obchodníka, pokud jde o opakované nákupy, převezme mechanismus konverzace. Ve srovnání s podmínkami zlevněné nabídky, které zpočátku praskly, Plná maloobchodní cena představuje zdvojnásobení ceny produktu nebo služby, bez které se spotřebitel může obejít. V tomto rámci, je snadné pochopit, proč by míra opakovaných patronů mohla být propastná. Počáteční sleva je tak podstatná, že vytváří masivní poptávku po zboží a službách, za které by spotřebitelé nikdy nesnili o zaplacení plných maloobchodních cen. Tváří v tvář opět s běžnými cenami, dalo by se očekávat, že nakupující se vrátit ke svému chování před využitím dohodu-ve zkratce, zdržet nákupu .
základní chyba
že obrácení je skutečně jádrem rozporu v modelu deal site: generování poptávky nastává kvůli obrovským slevám. Když sleva zmizí, poptávka se s ní vypaří. Pro většinu obchodníků je jedinou věcí, která ospravedlňuje uzavření dohody, příslib opakované poptávky za plnou maloobchodní cenu, což je zázrak.
výkonné vedení GroupingSocial tento rozpor vynechalo, protože při výběru zaměřit se na potěšení uživatelů, na úkor uspokojení obchodníků, nepochopili, kdo jsou jejich zákazníci. Stránka deal dostane zaplaceno z kapsy obchodníka, přičemž uživatel neplatí nic za přístup k těmto obchodům. Jinými slovy, skutečným zákazníkem webu deal je obchodník, nikoli uživatel. Nezapomeňte na rčení, že pokud je služba zdarma, nejste zákazník, jste produkt (totéž platí pro Facebook-pokud jste na něm, jste jejich produkt).
Groupon ‚ s 2010 initial public offering Prospect poskytuje spoustu důkazů o tomto nedorozumění:
naše investice do růstu předplatitelů jsou poháněny náklady na získání účastníka ve vztahu k ziskům, které očekáváme od tohoto účastníka v průběhu času… Trávíme spoustu peněz získáváním nových předplatitelů, protože můžeme měřit návratnost a věřit v dlouhodobou hodnotu trhu, který vytváříme.
ironií je, že Groupon zřejmě zcela zapomíná na skutečnost, že jeho obchodní zákazníci by uvažovali o akvizici zákazníků prostřednictvím Groupon stejným způsobem, tj. na základě tvrdého odhadu návratnosti investic:
naše strategie
roste počet obchodníků, které nabízíme: Naše úsilí o udržení obchodníků je zaměřeno na poskytování pozitivních zkušeností obchodníkům tím, že nabízí cílené umístění jejich obchodů naší předplatitelské základně, vysoce kvalitní zákaznický servis a nástroje pro efektivnější správu obchodů.
pokud jde o obchodníka, neexistuje žádná zmínka o ziskovosti nebo návratnosti investic, jako by“ pozitivní zkušenost “ mohla nahradit hotovost v pokladně. Dále, Groupon zaměnil růst s tvorbou hodnoty:
naše metriky
věříme, že příjmy jsou důležitým ukazatelem pro naše podnikání, protože jsou odrazem hodnoty našich služeb pro naše obchodníky… Za prvé, sledujeme příjmy-naše hrubé účty nižší částky, které platíme našim obchodníkům-protože věříme, že je to nejlepší proxy pro hodnotu, kterou vytváříme.
to je zjevně nepravdivé. Pro podnikání v rané fázi s neprokázaným obchodním modelem příjmy nejsou známkou toho, zda podnik vytváří hodnotu. GroupingSocial měl dlouhé čekací seznamy obchodníků, kteří byli ochotni experimentovat s tímto novým modelem pro získávání zákazníků. Růst příjmů lze snadno „koupit“ prostřednictvím slev juicy deal (kdo nemá rád 50% slevu ?) a prostřednictvím drahých akvizic menších obchodů; příjmy nejsou důkazem toho, že podnik vytváří hodnotu na udržitelném základě – bublina dot-com z konce 1990 poskytla řadu proti-příkladů.
pokud hledáte důkazy o vytváření hodnot, mnohem lepší metrika – kterou Groupon ani LivingSocial nezveřejňují – je míra opakování obchodů od obchodníků.
jít „all in“ na růst
nicméně GroupingSocial učinil strategickou volbu zaměřit se na růst prostřednictvím akvizice uživatelů. Udělali to ze dvou důvodů, podle mého názoru. Za prvé, pro mladé podnikatele v čele těchto podniků bylo snazší se identifikovat se svými uživateli, kteří jsou obvykle mladí, digitálně aktivní a připraveni vrhnout se na dobrou hodnotu-zejména pokud jde o léčbu sebe sama nebo prožívání něčeho nového.
za druhé, vytváření zájmu uživatelů a mobilizace poptávky online bylo něco, co obě organizace věděly, jak to udělat, a zakladatelé považovali tento proces za nesmírně vzrušující-mnohem víc, než se snažit určit vzorec, který by vytvořil „win-win-win“ pro všechny tři strany dohody.
volba zaměřit se na uživatele nebyla zcela bez zásluh. „Je to problém s kuřecím masem nebo vejcem, protože pokud nemáte spotřebitele, pak obchodníci nemají zájem, takže se opravdu soustředili na“ jak vytvoříte skvělý zážitek pro zákazníky?““Vysvětluje Mulpuru. Navíc dosažení rozsahu dalo obchodům větší páku nad podniky-tím spíše, když byl koncept skupinového nákupu zcela nový a obchodníci se přihlašovali k první dohodě.
sázka na farmu-dvakrát
v LivingSocial byla snaha o růst nedílnou součástí identity společnosti – trumfla všechno ostatní, včetně trvalosti obchodního modelu. Ve skutečnosti, čtyři spoluzakladatelé společnosti účinně znovuobjevili svou společnost dvakrát ve snaze o růst, aby dospěli k modelu skupinového nákupu.
v roce 2007 založili čtyři mladí, bystrí a ambiciózní IT pracovníci-Tim O ‚ Shaughnessy, Aaron Batalion, Eddie Frederick a Val Aleksenko-poradenskou společnost, která se nakonec stane LivingSocial. Společnost s názvem Hungry Machine (název, který vysílal svou nenasytnou chuť k růstu) měla dvě činnosti: velké IT konzultační projekty pro velké společnosti, jako je ESPN, a vytváření aplikací pro Facebook.
ten druhý, který začal jako pohrávat se způsoby, jak využít a zpeněžit Platformu Facebook, nakonec kanibalizoval svou konvenčnější aktivitu. Popularita, kterou dosáhli na Facebook s produkty, jako je Visual Bookshelf, který umožnil uživatelům sdílet své seznamy čtení, je přesvědčil, aby opustili svůj konzultační koncert. Tato praxe byla již úspěšná, takže to bylo odvážné rozhodnutí-někdo by mohl říci lehkomyslné. Věřili však, že sociální síť může produkovat výbušný růst a ziskovost, která by zastínila cokoli, čeho by mohli dosáhnout při poradenství, a měli důvěru, aby tuto víru otestovali.
jak později vysvětlil Batalion, o kterém bylo známo, že je obzvláště tvrdý, „rozhodli jsme se v podstatě snížit naše výhry a zkusit něco jiného. Bylo to těžké rozhodnutí, ale poradenství nemá růstovou křivku, která by byla zajímavá.“
v březnu 2009 zaznamenal LivingSocial obrovský hit s aplikací Facebook Pick Your Five, která uživatelům vybírala své oblíbené knihy, kapely, nápoje atd. V rámci 30 dny jeho spuštění, aplikace přilákala 80 milion uživatelů. Ale i když měli nejžhavější aplikaci na Facebook, související příjmy z reklamy a doporučení Amazonu činily drobky. Potíž byla v tom, že komerční činnost spojená s Pick Your Five byla „pull demand“ – zcela z iniciativy uživatele.
od drobků po dort
během měsíce, který následoval, vyberte spuštění vaší pětky, LivingSocial získal BuyYourFriendaDrink.com a Internet a sociální média by jim mohly umožnit generovat poptávku, nejen ji usnadnit. Nebo jako Don Rainey z Grotech Ventures, LivingSocial je první VC investor, dal to do Washingtonian na konci roku 2010 :“ to byla žárovka – že byste mohli řídit 20, 30, 50 lidí, aby se ukázali na místě s online médii.“Generování poptávky by LivingSocial umožnilo přikázat větší část transakčního koláče, spíše než jen krmení drobky.
o tři a půl měsíce později, 27. července 2009, společnost spustila svůj první kupón pro sushi restauraci Zengo v čínské čtvrti D.C. LivingSocial 3.0, třetí iterace z hlediska obchodního modelu, se narodil.
téměř čtyři roky, LivingSocial a Groupon poskytují kritickou lekci pro jednotlivé investory, kteří se rádi dívají na IPO orientované na růst, zejména ty, které tout rušivé obchodní modely. Když se netestovaný model jeví jako nesmírně úspěšný, investoři by neměli spojovat hypergrowth s udržitelným růstem a dlouhodobou tvorbou hodnoty. Jeden může následovat druhého, ale častěji než ne, podnik nikdy nepřechází z jednoho státu do druhého, nebo v žádném případě není dostatečně odůvodněn pěnivým oceněním. Pro každý Google, Existují stovky Ask.coms (nebo, horší, Domácí zvířata.komunikátor.)
kde dnes stojí LivingSocial?
Února. 20, výzkumná firma s názvem PrivCo vydala dechovou zprávu o financování kola LivingSocial dokončil předchozí den, což naznačuje, že financování nebylo odhad pravděpodobného ocenění společnosti na 330 milionů dolarů-93% pokles ve srovnání s předchozím financováním v prosinci 2011. Privco také předpovědělo, že společnost do konce roku podá návrh na bankrot kapitoly 11.
generální ředitel LivingSocial Tim O ‚ Shaughnessy zprávu okamžitě vyvrátil v interní zprávě o financování, která zdůraznila některé nepřesnosti. Zpráva například odhalila dostatek informací k odvození ocenění, 1,5 miliardy dolarů (dvoutřetinový pokles z předchozího kola financování.)
nicméně sdělení, byť téměř jistě přesné, je neúplné a domnívám se, zavádějící. Například při diskusi o podmínkách financování odkazuje na možnost IPO. To je zcela legitimní v kontextu teoretické diskuse, ale zmínka o tom v poznámce, která vyšla zaměstnancům, vypadá falešně, protože rada společnosti O ‚ Shaughnessy a LivingSocial si musí být jistě vědoma, že IPO již v této fázi není realistickou vyhlídkou.
okno je zavřené
„LivingSocial okno příležitosti pro veřejnost je dávno minulost-měli jít veřejnost pravděpodobně před Groupon, a využil toho okna, ve kterém byla nejistota, a naděje, a humbuk, jako výsledek,“ říká Mulpuru. „To je dávno minulost a mít prostor pro správu událostí není něco, co by jim poskytlo jakoukoli izolaci před tím, aby se soustředili na denní obchod. Denní obchod není tam, kde chcete být právě teď, “ dodává.
Koncovka pro LivingSocial pravděpodobně leží někde mezi hodnocením PrivCo a O ‚ Shaughnessy. IPO rozhodně nepřichází v úvahu, i když si myslím, že bankrot nelze vyloučit. Je však také možné, že LivingSocial by mohl být získán nebo restrukturalizován, aby mohl pokračovat jako nezávislý podnik.
pohled jednoho veterána
jako generální ředitel a tehdejší předseda společnosti VerticalNet v letech 1997 až 2001, řada obchodních platforem business-to-business, technologický manažer a investor Mark Walsh založený na DC viděl tento film dříve. Walsh vedl společnost, která zažila hypergrowth, stejně jako obdivování investorů a později odmítnutí. Společnost VerticalNet byla založena v roce 1995 a na svém vrcholu se rozrostla na 3,000 XNUMX zaměstnanců s oceněním, které se během zhruba dvou let zvýšilo z 8 milionů dolarů na 13 miliard dolarů.
zatímco on a O ‚ Shaughnessy jsou v současné době spoluinvestory a poradci začínající společnosti, Walsh je opatrný, aby zdůraznil, že s ním neprojednal bohatství LivingSocial. Nicméně, myslí si, že mladý podnikatel může nakonec čelit obtížnému rozhodnutí:
pokud se bude držet svého pletení a skončí dva nebo tři vítězové, Groupon, LivingSocial, možná jeden další a podnikání se stabilizuje jako způsob, jak pro zdravé prodejce najít nové zákazníky pravidelně nebo sezónně, může být skvělý obchod. Nebo může říct: „Skočím z tohoto ostrova a doplavu na tento Větší ostrov,“ který se snaží udělat obchod z dat, která mám, z vertikálních vztahů, které mohu vybojovat a pokusit se dostat do některých podniků s vyšší marží, které nejsou tak diskontní. Řekl bych, že v určitém okamžiku si bude muset vybrat toho či onoho.
O ‚ Shaughnessy a jeho spoluzakladatelé dvakrát prokázali, že jsou schopni skákat z jednoho ostrova na druhý větší, zdánlivě atraktivnější ostrov. V blízké budoucnosti se však zdá, že čas se krátí, aby společnost dosáhla stabilních zisků, a poprvé za svou existenci musí výkonný tým LivingSocial prokázat, že může vidět SPOLEČNOST prostřednictvím režimu hubnutí, místo řízení hladového stroje.
odkaz
- {{ titulek }}
trendy
Fool přispěvatel Alex Dumortier, CFA, nemá žádnou pozici ve všech zmíněných zásobách. Motley Fool doporučuje Amazon.com, Google a Priceline. Motley Fool vlastní akcie Amazon.com, Google a Priceline. Vyzkoušejte některou z našich pošetilých zpravodajských služeb zdarma po dobu 30 dnů. My blázni možná ne všichni zastáváme stejné názory, ale všichni věříme, že s ohledem na rozmanitou škálu poznatků nás činí lepšími investory. Motley Fool má politiku zveřejňování.