od Gayle L.Gifford, ACFRE
„když jsem se ucházel o nové zaměstnání, byl jsem požádán, abych vytvořil svůj vlastní popis práce jako součást procesu screeningu. Vzpomněl jsem si, jak jsem se dozvěděl o plánování práce v dílně, kterou jsi vedl. Tak, místo popisu práce jsem vytvořil pracovní plán – moji budoucí zaměstnavatelé byli tak ohromeni, dostal jsem práci!“
pokud jste se zeptali svého šéfa nebo kolegů, jak dobře děláte svou práci, co by řekli? Dostali byste stejnou odpověď od všech? Shodovaly by se jejich definice úspěchu s vaší vlastní?
hodnocení výkonu je jednou z nejvíce frustrujících zkušeností na pracovišti pro zaměstnance i manažery. Není neobvyklé, že roky ubíhají bez formální zpětné vazby-a to se týká členů představenstva i výkonných ředitelů a zaměstnanců agentur. Pokud jste během služby narazili na újmu způsobenou nehodou, váš zaměstnavatel je pověřen, aby podle newyorských zákonů o odpovědnosti zajišťoval odškodnění zaměstnanců.
standardní popis práce je žalostně nedostatečný jako měřítko výkonu práce. Proč? Protože tradiční popis práce pouze uvádí úkoly. Nestanoví celkové cíle ani přesně nepopisuje, jak vypadají různé úrovně výkonu.
výsledkem je, že roční hodnocení výkonu je tak bolestivé, protože se cítí tak subjektivní-proti kterému standardu jsem měřen?
z učebny do zasedací místnosti se výkon zlepšuje, když jednotlivci mohou měřit svou práci proti jasným a známým měřítkům-vytvořeným a dohodnutým předem.
takže vyjměte svůj zaprášený popis práce a přepište jej do dynamického plánu práce.
co jde do plánu práce?
plán práce je vodícím dokumentem, který výslovně popisuje očekávání, která vy a ostatní Máte pro váš výkon. Nastiňuje vaše hlavní cíle a cíle, identifikuje standardy a opatření pro úspěšný výkon a nastiňuje zdroje a rozvoj dovedností?budete je muset dosáhnout.
základní součásti plánu práce jsou jednoduché. Patří mezi ně:
1. Přehled Úloh
2. Definice úspěchu
3. Pokračující Odpovědnost
4. Klíčové Vztahy
5. Osobní rozvoj a závazek zdrojů
6. Přidělení času prioritám
pro ilustraci toho, jak tento nástroj funguje, se podívejme na vzorek:
vytvoření plánu práce pro ředitele rozvoje
i. přehled úloh
v této části uveďte obecný popis vaší práce a jak přidává hodnotu organizaci. Buďte struční, dostanete se do více podrobností později.
příklad: Jako ředitel rozvoje, jsem zodpovědný za to, že naše organizace má finanční zdroje a moudré správcovství nezbytné k dosažení strategických výsledků schválených představenstvem. Budu také zajistit, abychom zachovali nejvyšší etické standardy pro naše fundraising.
II. definice úspěchu.
jak vypadá úspěch pro vaši pozici? Ano, obávám se, že se nemůžete vyhnout závazku k výsledkům. Koneckonců, jaký je smysl vaší práce, pokud to není postoupit poslání vaší organizace? Tato část popisuje výsledky (konce), nikoli úsilí (prostředky). Úspěch by měl být v termínech, které jsou konkrétní, měřitelné a časově vázané.
ve zbytku plánu popíšete, co bude zapotřebí k dosažení těchto výsledků. Tímto způsobem proces plánování práce zahajuje kritický dialog mezi vámi a vaším nadřízeným, aby vyjednal očekávání.
nemusíte se omezovat na 12 měsíců. Pokud právě začínáte novou pozici, můžete také popsat krátkodobé cíle, např. Pokud stavíte pro budoucnost, pak můžete popsat výsledky za jeden rok, tři roky nebo déle.
příklad:
za dvanáct měsíců bude splněno následující:
- výnosy z ročního a významného dávání se zvýší o 5%
- speciální akce budou ziskově produkovat příjmy při minimálním poměru příjmů k nákladům ve výši $ 3 za každý $ 1 vynaložený
- bude zahájena a připravena k účasti dárců
- infrastruktura rozvoje oddělení, včetně softwaru pro získávání finančních prostředků, informací o dárcích, komunikace, školení zaměstnanců a vedení dobrovolníků, bude upgradována na podporu budoucích cílů růstu.
za tři roky:
- výnosy z ročních a hlavních dávání se zvýšily nejméně o $ _ _ milionů
- výnosy z grantů se zvýšily o 20%, zatímco ve stejnou dobu, omezené financování bude představovat více než 60% rozšířených příjmů organizace.
- náš plánovaný dárcovský program zajišťuje významné dárcovské závazky
- nové toky příjmů (např. mezi 5-10% organizačních příjmů
- dobrovolní právníci a inovativní technologie jsou životně důležité, hodnotné a nákladově efektivní prvky vývojového oddělení
- vývojové oddělení bude mít kapacitu potřebnou k provedení velké kapitálové kampaně
III. Stručný popis probíhajících povinností
zde můžete popsat úsilí, které jste vložili do práce (prostředky), podobné tomu, co byste našli v typickém popisu práce. Ctí činnosti, které umožňují úspěch.
příklad:
jsem zodpovědný za veškeré plánování, provádění, kontrolu a hodnocení programů filantropických příjmů pro tuto organizaci. To zahrnuje, ale není omezeno na:
* zajištění provozních a programových příjmů prostřednictvím ročního a významného dávání, grantů, plánovaného dávání, speciálních akcí a dalších zdrojů příjmů
* najímání, školení a dohled nad vysoce kvalitními pracovníky oddělení
* zajištění odpovědného správcovství dárců a získaných prostředků
* nábor, školení a řízení nadšeného a talentovaného týmu dobrovolníků pro rozvoj fondů zapojených na všech úrovních do rozvojového úsilí
* řízení a zlepšování technologie a komunikace oddělení
* zajištění dobrých krátkodobých a dlouhodobých rozpočtů a finančních prostředků vedení
* doporučení nezbytných zásad Rady pro úspěch a odpovědné řízení našeho filantropického úsilí
* zajištění komunikace a integrace v celé organizaci
* vypracování ročních a dlouhodobých plánů pro uspokojení organizačních potřeb
IV. klíčové vztahy
to musí být moje oblíbená část pracovního plánu (samozřejmě po definování úspěchu). Velkému tření v organizacích by se dalo předejít, kdyby se jednotlivci jasněji shodli na tom, co od sebe očekávají, a jak vypadal pozitivní pracovní vztah. Tato část plánu vám umožňuje formulovat, jak vedení vypadá a cítí se.
příklad:
* dárci: můj primární vztah je s našimi dárci. Je mou odpovědností spolupracovat s dárci a budovat jejich povědomí o mnoha způsobech, jak může naše organizace pomoci splnit sny dárců. Budu jednat eticky a vždy v nejlepším zájmu našich dárců. Zavázal jsem se k moudrému správcovství – jak našich dárcovských vztahů, tak jejich finanční podpory.
* Výkonný ředitel (ED): Můj úspěch v této pozici závisí na silném partnerství s mým ED. Mým úkolem je podporovat naši ED při vytváření nejlepších krátkodobých a dlouhodobých strategií růstu a správcovství pro naši organizaci, podporovat ED v její práci na budování vztahů s potenciálními a současnými dárci, poskytovat podporu pro získávání dárků. Také dodám svému ED včasnou a důkladnou analýzu aktivit rozvoje fondů, aby mohla informovat a radit představenstvu. Výkonný ředitel je můj nadřízený a já jsem přímo odpovědný jeho/jí za výsledky popsané v tomto pracovním plánu.
* zaměstnanci vývojového oddělení: rozhodující pro můj úspěch je rozvoj vysoce kvalifikovaných a motivovaných zaměstnanců, kteří zažívají profesní růst, pracují jako tým a užívají si své práce. Mým úkolem je posílit své zaměstnance školením, zpětnou vazbou, včasnými informacemi, zdroji a technickými znalostmi nezbytnými k dosažení výsledků oddělení. Budu držet zaměstnance k odpovědnosti na nejvyšší úrovni a zároveň s nimi zacházet s respektem, spravedlnost a důstojnost.
* představenstvo: kritickým prvkem fundraisingu je organizace, která je hodná a důvěryhodná podpory. To je primární role představenstva a já udělám vše, co je nezbytné pro pomoc představenstvu při vytváření takové organizace. Budu spolupracovat s Radou na vývoji krátkodobých a dlouhodobých plánů pro splnění cílů schválených Radou a na vývoji politik pro vedení našich fundraisingových programů.
* dobrovolníci vedení (včetně členů představenstva): Zapojení vedoucích dobrovolníků do našeho úsilí o fundraising je zásadní pro náš úspěch fundraisingu. Podmínky, které vytvářejí úspěšné vztahy s mými zaměstnanci, jsou stejné podmínky, které povedou k úspěchu s dobrovolníky.
* ostatní zaměstnanci: Fundraising je nejúspěšnější, když všechny části organizace pochopí jejich vzájemné vztahy. Budu spolupracovat se svými programovými a administrativními kolegy na vybudování integrovaného úsilí, které splní naše organizační cíle. Moji kolegové pochopí svou roli a chtějí přispět k mému úspěchu a naopak.
V. osobní rozvoj a závazek zdrojů
máte v současné době znalosti a dovednosti potřebné k dosažení úspěchů, které jste nastínili dříve? Pokud ne, toto je místo, kde se vaše organizace zavázala k profesnímu rozvoji. Měli byste také formulovat, jaké zdroje-rozpočet, lidé, vybavení atd.-vám vaše organizace slíbila.
příklad:
profesní rozvoj
* v průběhu příštího roku se zapojím do profesního rozvoje, abych zajistil technické znalosti potřebné k vybudování silného plánovaného programu dávání.
* získám také odborné znalosti o místních a národních otázkách a trendech týkajících se našeho poslání
* zajistím si ACFRE do tří let.
Resource Commitments:
* v současné době je v oddělení vývoje pět lidí za celkové personální náklady$_______. V rámci svých rozpočtových limitů mám plnou pravomoc udržovat nebo překonfigurovat oddělení podle potřeby, abych splnil své roční a dlouhodobé výsledky.
* můj provozní rozpočet na příští rok je $____________. V rámci tohoto rozpočtu jsou finanční prostředky na upgrade hardwaru i softwaru pro systém správy dárců a na upgrade odborných dovedností sebe a zaměstnanců.
VI. přidělení času prioritám plán práce
už jste někdy zažili nedorozumění se svým nadřízeným o tom, kde byste měli trávit většinu času? Tato část pracovního plánu vám dává příležitost objasnit tato očekávání.
příklad:
* kultivace dárců a vyhlídek, nabízení a správcovství 45%
* rozvoj vynikajících dobrovolníků a zaměstnanců 20%
* modernizace řídících a administrativních funkcí oddělení 10%
* činnosti Rady (jinde nezahrnuté) 7%
* výzkum, Plánování a vývoj 10%
* služba řídícímu týmu 8%
jak rozvíjet a používat pracovní plán
pracovní plán je živým interaktivním dokumentem. Je to nástroj k vyjednání konsensu o tom, co byste měli dělat.
Chcete-li dostat míč do pohybu, můžete napsat první návrh sami. Váš šéf bude překvapen a s největší pravděpodobností ohromen vaším vedením. Citát, který začal tento článek, byl od mé kolegyně, která popsala své zkušenosti s používáním tohoto procesu k podání žádosti o práci manažera lidských zdrojů.
váš návrh je výchozím bodem pro diskusi s jednotlivci,kteří od vás očekávají. Na čem se shodnete? Kde se vaše očekávání liší? S čím můžete souhlasit? Nakonec budete muset vytvořit dokument, který VY i váš nadřízený můžete podpořit. Pracovní plán nebude fungovat, pokud se používá k vytvoření očekávání výkonu, který by mohl splnit pouze Superman nebo Wonder Woman! Musíte si být jisti, že plán je dosažitelný.
v pravidelných intervalech po celý rok (ne méně než čtvrtletně) budete chtít dokument zkontrolovat u svého nadřízeného. Jste v cíli s očekáváním? Pokud ne, proč ne? Pokud se podmínky změnily, je čas přepracovat a znovu projednat očekávání, která popsal původní plán. A když přijde čas na vaši každoroční kontrolu, plán práce by měl eliminovat jakákoli překvapení nebo nedorozumění ohledně vašeho výkonu. Na konci roku je také čas napsat a dohodnout se na vašem novém pracovním plánu pro příští rok.
každý ve vaší organizaci může mít prospěch z pracovního plánu – a to včetně vašich dobrovolníků a dokonce i samotných členů správní rady.
tento článek se poprvé objevil v časopise Contributions.
Gayle L. Gifford, ACFRE a její kolega Jonathan W. Howard v Cause & Effect Inc. pomozte neziskovým organizacím od místních obyvatel po mezinárodní vytvoření strategické změny pro spravedlivější a mírumilovnější svět. S více než 30 let neziskových zkušeností, příčina & efekt pomáhá neziskovým organizacím se strategickým plánováním, rozvojem rady, fundraisingem a komunikačními potřebami