globalizace spolu s dalšími faktory, jako je technologický pokrok a rostoucí role internetu změnil způsoby, jak podniky jsou prováděny dramaticky a nevratně. V dnešní době má každá společnost s inovativním produktem nebo službou, správnou cenou a efektivní marketingovou strategií příležitost vést svůj trh globálně zaměstnávající stovky tisíc zaměstnanců a generovat roční příjmy, které se počítají v desítkách miliard liber.
to je možné, protože dnes „žádná země nebo skupina se nemůže vypnout od ostatních“ (Beck, 2000, s. 10), pokud jde o jejich ekonomické aktivity obecně a zejména o vývoz do země. Zavedení stejného přístupu na různých trzích, pokud jde o ceny, marketing, balení a další aspekty produktu, však nemusí fungovat dobře kvůli kulturním a jiným rozdílům spojeným s každým konkrétním trhem.
tento článek je kritickou analýzou přístupu „myslet globálně, jednat lokálně“ a analyzuje potřebu nadnárodních společností přizpůsobit se charakteristikám každého jednotlivého trhu, na kterém působí. Příspěvek začíná diskusí o důležitosti přístupu „Mysli globálně, jednej lokálně“, následuje analýza aplikace tohoto konceptu některými známými nadnárodními společnostmi. Poté jsou podrobně vysvětleny obtíže spojené s potřebou, aby se nadnárodní podniky přizpůsobily místním trhům s odkazem na práce mezinárodních výzkumných pracovníků a odborníků z praxe.
konečně jsou v článku také uvedena doporučení ohledně toho, jak nadnárodní společnosti, které již působí na více trzích, stejně jako společnosti obchodující na místní úrovni, ale s plány expanze na globální úrovni mohou dosáhnout úspěšných operací přes hranice a kontinenty až na své místní trhy, čímž účinně přitahují místní zákazníky.
je třeba stručně připomenout hlavní důvody globalizace, aby bylo možné téma příspěvku prozkoumat účinnějším způsobem. Je třeba poznamenat, že síly globalizace se vyvíjely po dlouhou dobu, ale dramaticky zesílily pouze během posledních několika desetiletí a důvody globalizace, které je třeba zmínit níže, se týkají pouze tohoto posledního období.
Borghoff (2005) uvádí, že harmonizace cen a úrokových sazeb mezi různými zeměmi hraje důležitou roli v rozvoji mezinárodního obchodu, který je zase považován za jeden z největších hnacích sil globalizace. Mezi další důvody patří rychlý technologický pokrok obecně a informační technologie, a v poslední době zejména internet, který snížil význam hranic mezi různými zeměmi podporujícími hospodářskou a jinou spolupráci.
„globalizace“ dnes vyniká pro veřejnost, rozšířenou po celém světě, jako jeden z definujících pojmů současné společnosti „(Scholte, 2000, s. 1) a podniky obecně a zejména velké nadnárodní korporace získávají výhody vyvážením svých produktů a služeb do celého světa.
kromě toho, vzhledem k tomu, že v dnešní době „jsou národní ekonomiky, až na některé výjimky, v současné době mnohem hlouběji zapleteny do globálních systémů výroby a výměny než v předchozích historických dobách, zatímco jen málo států po pádu státního socialismu zůstává vyloučeno z globálních finančních a ekonomických trhů“ (Held and McGrew, 2003, s. 24), úroveň globální konkurence zesílila mezi hlavními nadnárodními hráči, kteří usilují o vstup na nové, dříve neprozkoumané trhy s energií a odhodláním, které se podobá „zlaté horečce“.
konkurence na globálním trhu se však v mnoha ohledech liší od konkurence v rámci hranic jednotného trhu. Tyto rozdíly v konkurenci jsou způsobeny především místními rozdíly, které jsou spojeny s každým jednotlivým trhem, které mohou vytvářet jak výhody, tak nevýhody pro podniky vstupující na nový trh.
Mezi výhody nových trhů patří nízké ceny místních zdrojů, efektivní geografická poloha a další. Navíc, “ společnosti, které dříve musely vyrábět desítky nebo stovky tisíc standardizovaných produktů v jednom závodě, aby dosáhly minimálního efektivního rozsahu, nyní zjistí, že mohou distribuovat výrobu mezi menší národní závody s malým nákladem. Tímto způsobem mohou reagovat na lokalizované spotřebitelské preference a Národní politická omezení, aniž by byla ohrožena jejich ekonomická účinnost „(Bartlett a Ghoshal, 2002, s. 11). Nevýhody, na druhé straně, patří rozdíly v místní kultuře, které tvoří preference potenciálního spotřebitele, chování, vnímání hodnoty produktu nebo služby a řada dalších důležitých otázek.
tyto rozdíly na zahraničních trzích je třeba řešit vhodným způsobem, pokud chce podnik na tomto trhu uspět.
přístup“ Mysli globálně, jednej lokálně “ jak název napovídá, odkazuje na strategii implementovanou některými nadnárodními společnostmi, podle nichž je globální hledisko přijato z hlediska formulování vize společnosti, dlouhodobých cílů a cílů a navrhování účinné strategie k dosažení těchto cílů a cílů, avšak na každém trhu se provádějí úpravy podle kultury a specifikací jakéhokoli konkrétního trhu.
stanovení globální vize pro společnost je důležité, protože pomáhá co nejefektivněji dosáhnout primárního cíle podniků, kterým je maximalizace zisku, prostřednictvím intenzivních tržních expanzí napříč zeměmi a kontinenty. Strategie, kterou každá nadnárodní společnost přijme, aby dosáhla své globální vize, však nemusí být rigidní, protože různé trhy se od sebe liší na základě politického systému,náboženství lidí, kultury, životní úrovně atd. a tyto rozdíly se odrážejí v chování spotřebitelů, očekávání zákazníků a dalších souvisejících záležitostech.
pokud se nějaká nadnárodní společnost pokusí přijmout stejnou strategii pro všechny trhy, i kdyby tato konkrétní strategie byla zdrojem konkurenční výhody na některých trzích, nebylo by stanoveno, že by místní rozdíly výše uvedené povahy mohly vést k nedorozuměním zákazníků, dokonce k rozporům nebo hněvu v některých extrémních případech a nakonec k selhání společnosti na tomto konkrétním trhu.
proto je přístup“ myslet globálně, jednat lokálně “ implementován rostoucím počtem nadnárodních společností, stejně jako středně velké společnosti plánující expanzi na zahraniční trh, která společnostem umožňuje plánovat intenzivní strategii vstupu na zahraniční trh a zároveň být schopen uspokojit místní zákazníky na každém trhu, na kterém působí, vymýšlením a implementací podle strategií.
příklady z reálného života implementace konceptu „myslet globálně, jednat lokálně „
výhody přístupu“ myslet globálně, jednat lokálně “ byly realizovány a samotný přístup byl implementován mnoha mezinárodními podniky po celém světě s různým stupněm úspěchu. Některé společnosti, jako je Aldi, ocenily výhody tohoto přístupu prostřednictvím pokusů a omylů, zatímco jiné byly aktivnější, spíše než reaktivní, pokud jde o implementaci přístupu „myslet globálně, jednat lokálně“.
německý nadnárodní prodejce těžkých slev-Aldi získal svou konkurenční výhodu tím, že nabídl omezený sortiment levných produktů dosažených minimálními marketingovými náklady a nekvalitním designem a vybavením obchodů. Tato strategie však musela být upravena ve Velké Británii a Švýcarsku po počátečním období sníženého objemu prodeje, vzhledem k tomu, že zákazníci vnímali kvalitu, design obchodu a marketingové iniciativy cennější ve Velké Británii a Švýcarsku než levné ceny produktů (Griffin a Pustay, 2005).
další úspěšná implementace přístupu „myslet globálně, jednat lokálně“ se týká případu Tesco, britského nadnárodního prodejce. Thomson a Martin (2005) informují, že zatímco „každá malá pomoc“ byla globální filozofií přijatou společností Tesco, společnost se zaměřuje na vlastnosti a specifikace místní oblasti obklopující obchod, například nabízí sortiment „halal masa“ v oblastech obývaných převážně muslimskými lidmi a také zvyšuje rozsah etnických potravin v oblastech, kde dominují relevantní lidé.
přístup „myslet globálně, jednat lokálně“ se netýká pouze nadnárodních maloobchodníků a výrobců, některé globální servisní společnosti tento přístup také přijaly, a tak dosáhly globálního úspěchu. McDonald ‚ s je pro tento případ klasickým příkladem a zaujal přístup „myslet globálně, jednat lokálně“ na úroveň dokonalosti. McDonald ‚ s nabízí hodnotu levného, rychle servírovaného chutného jídla, které lze pohodlně konzumovat globálně, nicméně místní rozdíly v každém kraji se odrážejí v nabídce restaurací, které tam slouží. Adam ‚s (2007) zmiňuje Maharaja Mac v Indii, pivo McDonald‘ s v Německu, McLobster v Kanadě, krevety hamburgery v Japonsku, McLaks (ryby) v Japonsku, avokádový hamburger v Chile a mnoho dalších variant hamburgerů a dalších jídel v různých částech světa.
celosvětově populární kávový řetězec Starbucks přijal poněkud odlišnou strategii přizpůsobení se místním rozdílům. Konkrétně, místo změny nabídky se kávový řetězec rozhodl navrhnout své kavárny podle klíčových prvků místní kultury. Výsledkem je, že kavárny Starbucks ve dvou různých zemích mohou být z hlediska designu zcela odlišné, ale káva by chutnala stejně, což je globální příslib řetězce.
ačkoli se technologický průmysl může zdát vzdálený od takových otázek, někteří globální výrobci berou v úvahu místní rozdíly a odpovídajícím způsobem reagují. Například výrobce mobilních telekomunikačních technologií Nokia nabídl řadu mobilních telefonů s prašnou klávesnicí pro řadu arabských zemí, kde nadměrné množství prachu z ekologických důvodů představovalo problémy již dříve. Kromě toho jsou k dispozici pro zákazníky v chladných deštivých oblastech protiskluzové grip telefony, stejně jako mobilní telefony s vestavěným bleskem speciálně navrženým pro řidiče nákladních vozidel ve venkovské Indii.
výše uvedenými příklady jsou zejména případy značných závazků přijatých společnostmi za účelem přizpůsobení se místním rozdílům. Existuje však mnoho dalších případů, kdy se změny provádějí pouze v oblasti marketingové komunikace, aby se přizpůsobily místním rozdílům. Například zobrazování lidského masa a různých částí těla odkazujících na sex odvolání je považováno za jeden z nejúčinnějších reklamních nástrojů v západních zemích. Nicméně, v některých východních zemích může být taková reklama klasifikována jako urážlivá kvůli kulturním rozdílům, a proto by mohlo mít za následek negativní vytvoření sdružení s inzerovaným produktem nebo službou.
obtíže spojené s přizpůsobením se místním potřebám
„myslet globálně, jednat lokálně“ je efektivní přístup, pokud jde o zajištění dlouhodobého růstu společnosti na globální scéně. Jeho praktická aplikace je však spojena s řadou výzev, které je třeba řešit afektivně a efektivně. Obecně lze obtíže spojené s potřebou společností přizpůsobit se místním rozdílům rozdělit do tří skupin: kulturní nedorozumění, nekompetentní řízení a měnící se potřeby.
kulturní nedorozumění je jedním ze zřejmých důvodů, proč některé společnosti neuspějí na zahraničních trzích a „dochází k nákladným chybám, když manažeři špatně komunikují, dělají chyby při podnikání kvůli kulturním nedorozuměním „(Grosse, 2000, s. 325). Vedení může pochopit potřebu přizpůsobit se místním rozdílům, aby uspělo. Pokud však není kultura zahraničního trhu důkladně pochopena a pochopena, jakékoli pokusy o přizpůsobení se mohou ukázat jako kontraproduktivní, zejména pokud se kultura mezi domovskou zemí společnosti a kulturou hostitelské země liší na základní úrovni.
nekompetentní řízení je považováno za další problém, který může mít negativní vliv na výkonnost společnosti na různých úrovních, včetně pokusů o mezinárodní expanzi. Konkrétně může mít vedení společnosti účinnou strategii vstupu na zahraniční trh, která zohledňuje kulturní rozdíly a další charakteristiky nového trhu. Přesto by plán mezinárodní expanze mohl být odsouzen k neúspěchu, pokud by jej nezvládli lidé s potřebnými dovednostmi, znalostmi a zkušenostmi.
někdy jsou manažeři efektivní ve svých povinnostech ve svých domovských zemích, což je obvykle také domovská země společnosti. Z tohoto důvodu mohou být povýšeni a jmenováni k řízení některých aspektů zahraničních operací společnosti. Kromě obtíží spojených s kulturními aspekty problému, které byly diskutovány výše, existují i další faktory, které mohou negativně ovlivnit výkon manažera v jiné zemi, jako jsou potíže s přizpůsobením, rodinné problémy, zdravotní problémy kvůli počasí atd. To vše pravděpodobně povede k nekompetentnímu řízení, které ohrozí efektivitu adaptace na místní rozdíly a následně i úspěch společnosti na novém trhu.
Změna potřeb spotřebitelů je náročný problém, který je třeba řešit, což se v kontextu globálních operací ukazuje jako ještě náročnější (Homann et al, 2007). Měnící se potřeby zákazníků jsou často spojeny se zvyšováním očekávání zákazníků, které je způsobeno rostoucí mírou konkurence v mnoha průmyslových odvětvích. Měnící se potřeby zákazníků se mohou týkat skutečných potřeb, stejně jako vnímané potřeby zákazníků. Nicméně pro mezinárodní podniky je snazší předpovídat a řešit měnící se potřeby zákazníků v jejich domovských zemích než měnící se potřeby zákazníků na zahraničních trzích. Jinými slovy, nadnárodní společnost může přijmout a účinně implementovat přístup „myslet globálně, jednat lokálně“ ve vztahu ke každému zahraničnímu trhu, na kterém společnost působí, ale stále měnící se potřeby zákazníků na zahraničních trzích mohou zůstat bez povšimnutí vedením společnosti kvůli snížené úrovni znalosti místní kultury a tato skutečnost může podkopat celé adaptační iniciativy společnosti.
doporučení týkající se úspěšné implementace konceptu „myslet globálně, jednat lokálně“
vedení společnosti jakékoli velikosti může poskytnout konkrétní doporučení týkající se odstranění nebo alespoň minimalizace výše uvedených výzev k úspěšné implementaci konceptu „myslet globálně, jednat lokálně“. Opatření, která mají být za tímto účelem provedena, zahrnují zvýšení úrovně mezikulturního povědomí o pracovní síle, upřednostnění místní pracovní síly, pokud jde o jmenování na vedoucích pozicích, a přijetí proaktivního přístupu, pokud jde o formování potřeb a preferencí zákazníků.
největší výzvu k úspěšné realizaci konceptu „myslet globálně, jednat lokálně“ lze eliminovat organizováním vzdělávacích a rozvojových programů zaměřených na zvýšení úrovně mezikulturního povědomí o pracovní síle. Je důležité, aby tyto programy měly systematický charakter, a také každý člen pracovní síly přímo nebo nepřímo zapojený do zahraničních operací by se měl těchto programů povinně účastnit.
implementace konceptu „myslet globálně, jednat lokálně“ bude pozitivně podporována, pokud vedení společnosti upřednostňuje místní lidi na zahraničních trzích, pokud jde o jmenování na manažerských pozicích. Spolu s řadou dalších výhod tato strategie poskytne podrobné znalosti o charakteristikách a rozdílech místního trhu, které pomohou při adaptačních iniciativách.
společnosti by se však měly vyvarovat extrémního provádění tohoto konkrétního doporučení tím, že zaměstnávají místní pracovní sílu v tak velkém množství, že by to ohrozilo základní kompetence podniku, jakož i hodnotu nabízenou zákazníkům z důvodu nedostatku znalostí a zkušeností v místní pracovní síle spojené se společností.
výzva měnících se potřeb spotřebitelů může být účinně řešena implementací proaktivního, spíše než reaktivního přístupu, pokud jde o formování skutečných a vnímaných potřeb a preferencí zákazníků. To je náročný úkol dokončit, ale pokud účinně provádí může pomoci při dosažení vedoucí postavení na trhu pro společnost v globálním trhu aréně. V současné době většina podniků funguje tak, že se snaží identifikovat potřeby zákazníků a vyrábět produkty a služby, aby tyto potřeby uspokojily. Nicméně, tam jsou některé společnosti, trend-setters, které formy potřebují v potenciálních zákazníků pro produkty a služby, které nabízejí.
například před zavedením Iphone společností Apple Inc, americkým globálním výrobcem technologií, bylo používání chytrých telefonů omezeno hlavně na zaneprázdněné profesionály, podnikatele a technologické nadšence. Iphone však vytvořil“ potřebu “ milionům lidí, aby mohli procházet internet a pokud možno mít v mobilních telefonech řadu pokročilých aplikací. Tuto specifickou „potřebu“ vytvořenou Iphone se pokusily uspokojit jiné společnosti, jako je Samsung, s produkty, jako je Samsung Galaxy, nicméně důležitým bodem v současném kontextu je skutečnost, že Apple byl schopen vytvořit „potřebu“ ve svém potenciálu a stávajících zákaznících po celém světě, a proto se nemusí obávat měnících se potřeb zákazníků na každém jednotlivém trhu, na kterém společnost působí.
závěr
výhody globalizace jsou v současné době využívány mnoha nadnárodními a středně velkými společnostmi po celém světě. Míra efektivity, s jakou jsou tyto výhody využívány, se však mezi společnostmi liší podle různých faktorů, včetně rozsahu, ve kterém jsou společnosti schopny přizpůsobit se místním rozdílům.
„myslet globálně, jednat lokálně“ je přístup implementovaný některými z nejúspěšnějších společností v různých průmyslových odvětvích, podle nichž mít globální pohled a plány, ale zároveň reagovat na místní rozdíly a přizpůsobit se jim je nejlepší strategií, kterou může společnost přijmout z hlediska mezinárodní expanze. Efektivní implementace této strategie přinesla globální úspěch a vedoucí postavení na trhu pro společnosti jako Aldi, Tesco, McDonalds, Nokia a mnoho dalších.
společnosti čelí výzvám ve snaze implementovat přístup „myslet globálně, jednat lokálně“. Hlavními výzvami jsou nedorozumění z kulturních důvodů, nedostatečná úroveň kompetencí v řízení zapojeném do zahraničních operací společnosti a měnící se potřeby zákazníků na zahraničních trzích.
doporučení navrhovaná k odstranění těchto problémů zahrnují organizaci vzdělávacích a rozvojových programů, které se zaměřují na zvýšení úrovně mezikulturního povědomí pracovníků zapojených do zahraničních operací, zaměstnávání většího počtu pracovních sil, včetně manažerských pozic s cílem získat podrobné znalosti o charakteristikách místního trhu, a přijetí proaktivního přístupu, pokud jde o řešení měnících se potřeb zákazníků.
tento článek je pouze úvodní analýzou problematiky a postrádá hloubku výzkumu způsobenou potřebou dodržovat konkrétní slovní limit uložený pro celou práci. Proto je analyzována implementace přístupu „myslet globálně, jednat lokálně“, která nebere v úvahu další faktory, které by se v některých případech mohly použít. Každá jednotlivá společnost by proto měla provést řadu dalších analýz, jako jsou vnitřní a vnější faktory ovlivňující společnost, její finanční situaci a její klíčové kompetence atd. před použitím doporučení uvedených v tomto dokumentu v praxi.
- Adams. B, 2007, McDonald ‚ s Strange Menu Around the World, k dispozici na adrese: http://trifter.com/practical-travel/budget-travel/mcdonald%E2%80%99s-strange-menu-around-the-world/ Accessed march 15, 2011
- Bartlett, CA & Ghoshal, 2002, Managing Across Borders: the Transnational Solution, 2nd edition, Harvard Business Press
- Beck, U, 2000, Co je globalizace? Cambridge: Politry Press
- Borghoff, T, 2005, evoluční teorie globalizace firem, Gabler Verlag
- Castells, M, 2010, vzestup síťové společnosti, Wiley-Blackwell
- Grosse, RE, 2000, Thunderbird on Global Business Strategy, Wiley Publications
- Griffin, W & Pustay, MW, 2005, International Business: Manažerská perspektiva, Blackwell Publishing
- Held, D & McGrew, AG, 2003, the Global Transformations Reader, John Wiley & Sons
- Homann, k, Koslowski, P & Luetge, C, 2007, globalizace a obchodní etika, Ashgate Publishing
- Lessam, R & Schiefer, a, 2009, Transformation Management: Towards the Integral Enterprise, Gower Publishing
- Scholte, ja, 2000, globalizace: a critical introduction, Palgrave Macmillan
- Thomson, Jl & Martin, F, 2005, Strategic Management: awareness and change, Cengage Learning