projektový profesionál dneška žije ve stále více virtuálním světě, což má za následek potřebu vést virtuální projekty. Dynamika vzdáleného týmu vyžaduje, aby projektoví manažeři komunikovali se svými týmy odlišně. V tomto článku představíme současnou situaci a sdílíme osvědčené postupy a praktické strategie. Ty pomohou vedoucímu projektu překlenout kulturní, Časové a jazykové bariéry a pomohou odstranit vzdálenost mezi virtuálními týmy, týmy v rámci organizace, a týmy, včetně nezávislých pracovníků a partnerů z různých organizací.
klíčová slova: virtuální týmy, virtuální vedení
Úvod
virtuální projektové týmy jsou ty, kde je alespoň jeden člen týmu vzdálený od ostatních. Díky kombinaci globalizace, outsourcingu, využívání nejtalentovanějších lidí, ať jsou kdekoli, flexibilní práce, a další, virtuální projekty jsou na vzestupu. Dnešní projektový manažer musí být schopen dodávat projekty virtuálně, a tento dokument si klade za cíl pomoci jim k tomu.
průzkum
nejprve zvážíme výsledky průzkumu Dr. Penny Pullana mezi profesionály z celého světa a získáme hlubší vhled do toho, co dělá virtuální práci výzvou pro mnohé dnes. Poté na základě výsledků představíme naše kombinované návrhy osvědčených postupů a praktických strategií, které může dnešní vedoucí projektu použít k tomu, aby jejich virtuální projekty fungovaly.
takže se ponoříme. Penny vedla webinář o virtuálním vedení s 205 projektovými profesionály v červenci 2015 (Pullan, 2015) a získala odpovědi na své počáteční otázky k tomuto tématu. Poté zahájila průzkum s podrobnějšími otázkami, který probíhal od července 2015 do února 2016 se 168 účastníky. Ty pocházely z 24 zemí, převážně Spojeného království s 66%, kde Penny sídlí. Další zastoupené země zahrnovaly Spojené státy (10%), následované Belgií, Itálií, Německem, Austrálií, Švýcarskem a Finskem, kolem 2%. Většina účastníků pracuje pro nadnárodní společnosti (60%), mnoho pro velké organizace s více než 250 zaměstnanci (46%), ačkoli tam byli také lidé odpovědní, kteří byli z mikropodniků s deseti nebo méně zaměstnanci (18%). Jen něco málo přes polovinu tvořili členové virtuálních týmů a necelá polovina vedla virtuální práci.
účastníci byli požádáni, aby označili všechny výzvy virtuální práce, které považovali za aplikované na jejich situaci, a aby se vyjádřili k tomu, co osobně považovali za obtížné při virtuální práci. „Zapojení vzdálených účastníků“ vyniklo jako hlavní výzva, zaškrtnuto 76% účastníků průzkumu.
další na seznamu jako výzvy byla skupina komentářů, všechny hodnocené podobně:
- chybí dynamika a nuance konverzace (58%)
- práce napříč časovými pásmy (56%)
- práce napříč různými kulturami (56%)
- budování důvěry (55%)
to jsou klíčové otázky pro vedoucí projektů, zejména při řešení drobných detailů projektů.
další seskupení zahrnuto:
- monitorovací práce (47%)
- odlišné chápání stejného termínu nebo slova (44%)
- odhalování a řešení konfliktů (42%)
- nechci trávit mnoho času se vzdálenými lidmi, a tak je neznám stejně dobře jako místní členy týmu (42%)
- práce v různých jazycích (41%)
- použití technologie (41%)
průzkum se pak zeptal, Jaké jsou věci, díky nimž virtuální týmy spolupracují produktivněji. Odpovědi byly volné a zdaleka nejoblíbenější odpovědí bylo setkání tváří v tvář, buď jednou na začátku projektu, jednou ročně, nebo pravidelněji. Další běžné návrhy zahrnuty:
- pravidelná, jasná komunikace, bez dlouhých mezer mezi
- jasné role a odpovědnosti
- použití agend schůzek
- je jasné, jak bude tým spolupracovat na schůzkách, a celkově
- sdílená vize, výsledky a smysl pro účel
- otevřená týmová kultura, s každou osobou naslouchanou a schopnou požádat o pomoc ostatní
- čas poznat a budovat vztah a důvěru
- porozumění perspektivám každého člena týmu a tomu, jak preferují práci
- technologie by měla být snadné použití a až na výzvu
- použití samotného videa přes zvuk
- rozšířené používání technologie sdílení obrazovky
- použití společného úložiště, ke kterému má každý snadný přístup
je zajímavé, že zatímco někteří lidé raději používali telefon, jiní raději používali instant messenger. Možná byli tito lidé z různých generací? Jiné než v tomto bodě, zpětná vazba byla velmi konzistentní.
strategie úspěchu
jak jsme viděli, úspěšné týmy jsou ty, kde jsou členové zapojeni, a spolupracují a důvěřují si navzájem, efektivně spolupracují na dosažení vize a výsledků svého týmu. Virtuální týmy umožňují organizacím používat ty nejlepší lidi, s odpovídajícími dovednostmi a talenty, ať už se nacházejí kdekoli na světě. Mnoho virtuálních týmů zahrnuje zaměstnance externích partnerských společností a nezávislých pracovníků (EFIP, 2013) (FUED, 2014). Budování důvěry a rozvíjení spolupráce na dálku a přes hranice kultury, jazyka, organizace, časových pásem a generací však může být docela výzvou!
jistě, naše technologie 21. století může pomoci. e-mail, instant messenger, telefon a videokonference, schopnost sdílet obrazovky mezi sebou a software pro spolupráci, který podporuje komunikaci a poskytuje úložiště informací, jsou opravdu užitečné. Nicméně, i se všemi těmito technologiemi, komunikace je těžká ve srovnání s efektivním osobním týmem, kteří se mohou navzájem dohnat tím, že si navzájem přejdou ke stolům. Příliš často je zpětná vazba od kolegů pomalá a komunikace je obtížná. Bez okamžité zpětné vazby řeči těla lidé častěji nesprávně interpretují informace, což může vést k nedorozuměním ve virtuálním prostředí.
pojďme prozkoumat některé osvědčené postupy, které pomohou projektovým manažerům stát se efektivními virtuálními vůdci.
spusťte efektivní virtuální schůzky od začátku
virtuální týmové schůzky jsou jádrem velkých virtuálních týmů a špatné schůzky skutečně ovlivňují produktivitu. V průzkumu bylo klíčovou výzvou pro projektové manažery zapojení vzdálených účastníků. Pravidelný kontakt mezi vzdálenými kolegy jim pomůže cítit se součástí týmu, ale efektivní a poutavé schůzky potřebují více.
jasné způsoby práce dohodnuté na začátku schůzky pomohou každému vědět, jak efektivně spolupracovat. Typicky, mezi ně patří uvedení vašeho jména, když přispíváte, a zajištění toho, aby lidé ztlumili, pokud jsou v hlučném prostředí,aby každý, kdo se účastní, mohl dobře slyšet.
Další užitečnou strategií pro virtuální schůzky je hlasování lidí. Dotazování znamená požádat účastníky o jejich připomínky. Penny to dělá několikrát ve svých hodinových konferenčních hovorech, často kolem dvaceti minut a čtyřiceti minut do hovoru. Opravdu pomáhá informovat své vlastní účastníky na začátku vaší virtuální schůzky, že to uděláte, protože pak je mnohem méně pravděpodobné, že se mentálně odhlásí a udělají jiné věci.
zpomalte a zrychlete
i když je lákavé závodit dopředu, zpomalení dává projektovým manažerům čas pochopit, co je potřeba, co nutí každého člena týmu zaškrtnout, jak věci fungují a co může týmu pomoci bezproblémově fungovat. Je opravdu užitečné vzít si čas dopředu, abyste vytvořili týmovou chartu jako skupinu a dohodli se, jak bude tým fungovat společně, čímž se vyhnete mnoha nástrahám dopředu. Společná vize a cíle, se sdílenými cíli a silným účelem, pomůže členům týmu najít své místo a spolupracovat se svými virtuálními kolegy.
tím, že se ve virtuálním prostředí zpomalí dopředu, vedoucí týmu položil základy pro to, aby tým nakonec přešel k efektivnějšímu a rychlejšímu realizaci projektu.
komunikujte, abyste zapojili svůj tým
projektoví manažeři jsou již obeznámeni s využitím komunikačních plánů pro zúčastněné strany na svých projektech. Při plánování komunikace v rámci jejich virtuálních týmů má smysl věnovat stejnou pozornost. Na základě individuálních potřeb a preferencí každého člena týmu, tento plán by měl také zvážit, jak členové týmu interagují v průběhu projektu. Měla by zahrnovat i technologie, a to jak pro virtuální schůzky, tak pro nástroje pro spolupráci pro sdílení informací a ukládání dokumentů. Ujistěte se, že technologie splňuje požadavky týmu a je snadno použitelná. Mezi užitečné možnosti patří možnost pořizovat nahrávky, aby lidé mohli dohnat, pokud zmeškají schůzky. Nezapomeňte získat informace od svého týmu a aktualizovat svůj plán, jak se váš projekt vyvíjí.
v rámci vaší virtuální práce pomáhá používat více strategií k zapojení lidí. Použijte příběhy, vizuály a obrázky tváří členů týmu, abyste lidem pomohli zůstat v záběru.
vytvářejte individuální spojení se svým týmem
část vaší komunikace s vaším týmem bude zahrnovat individuální interakci se členy týmu. Udělejte si čas na naslouchání obavám lidí a pomozte jim překonat problémy, kterým čelí. To pomůže lidem zapojit se do vašeho projektu a upřednostnit jej mezi mnoha úkoly, které potřebují k dokončení. Pomáhá budovat důvěru, oběma způsoby! Někdy může být osobní dotek, jako je Ručně psaná karta s nápisem „Děkuji“, velmi silný v tom, aby se lidé cítili oceněni a součástí vašeho týmu.
použití videa
klíčovou výzvou pro lidi v průzkumu Penny bylo “ chybějící dynamika a nuance konverzace.“Jedním ze způsobů, jak zapojit lidi a získat co nejvíce řeči těla a nuancí konverzace, je použít osobní setkání, kdykoli je to možné. Ty nemusí být colocated, ale může být dosaženo prostřednictvím videa. To pomáhá lidem vidět, co máte na mysli, a pomáhá vám vyzvednout co nejvíce komunikace.
mějte oči a uši otevřené pro konflikt
konflikt se zdá být pravděpodobnější ve virtuálních týmech než v kolektivních týmech, často kvůli širšímu multikulturnímu mixu a geografickému oddělení (Lui et al ., 2008) (Mortensen & Hinds, 2001). V colocated týmech, je snazší vidět vznikající konflikt a popovídat si se zúčastněnými jednotlivci, aby se problémy vyřešily. Ve vzdáleném týmu, pokud projektový manažer není upozorněn na konflikt, je pravděpodobné, že poroste bez povšimnutí a způsobí problémy! I když může být lákavé ignorovat konflikt a předstírat, že se to neděje, virtuální konflikt vyžaduje okamžitou pozornost, bez kterého se vymkne kontrole.
zjistěte, co chcete při náboru členů virtuálního týmu uvnitř i vně vaší organizace
virtuální projektoví manažeři mohou být schopni přijímat členy týmu z celého světa a přivést cizince i interní zdroje. Aby si projektoví manažeři nebo jejich HR kolegové mohli vybrat správnou osobu pro danou roli, musí mít dobrý přehled o znalostech, zkušenostech a osobních charakteristikách potřebných pro jejich tým, jakož i specifických dovednostech, které jsou potřebné. Dávejte pozor na lidi, kteří budou schopni dobře komunikovat napříč kulturami a budou flexibilní pro práci v časových pásmech, pokud to budete potřebovat. Může být dobrý nápad mít k dispozici také nějaké rezervy, abychom pokryli rizika, která nás čekají.
nezapomeňte rozvíjet své členy týmu
pro úspěšné projekty má smysl pomáhat členům týmu rozvíjet své dovednosti pro budoucnost i pro svůj vlastní projekt. Znát jejich současné dovednosti a jejich potenciál a snažit se jim pomoci realizovat a aplikovat jejich talent.
v souhrnu
v tomto článku jste slyšeli názory velkého počtu projektových manažerů a naše představy o praktických strategiích pro dos a nedělat virtuálních týmů. Přejeme vám vše nejlepší do budoucna, které bude obsahovat rostoucí počet virtuálních týmů. Doufáme, že budete schopni realizovat naše nápady, které vám pomohou získat ty správné lidi ve vašich virtuálních týmech a efektivně spolupracovat.
O autorech
Penny Pullan, PhD, PMP, ředitelka Making Projects Work Ltd, pomáhá lidem napříč průmyslovými odvětvími, kteří se potýkají se složitými projekty (riskantní, nejednoznačné požadavky, virtuální týmy a odpojené zúčastněné strany). Penny kniha o virtuálním vedení vyjde letos. Další knihy se zaměřují na usnadnění rizika, obchodní analýza, a vedení. Její kongresová zasedání jsou náročná a zábavná, a doufá, že něco z toho narazí na čtenáře tohoto příspěvku.
Evi Prokopi, MA, je certifikovaný hodnotitel pracoviště, specializuje se na řízení lidských zdrojů projektů pro společnosti Fortune 100 a pracuje jako konzultant pro správu programů pro Palo Alto Networks, hodnotitel diplomů projektového řízení pro Paradigma řešení a trenér projektového řízení pro Lloyd ‚ s Register. Hodně cestuje a pracuje s lidmi z téměř všech kontinentů, což z ní dělá multikulturní expertku.
SPOJTE SE S NÁMI!
 |
Penny Pullan Evi Prokopi |
| |  @pennypullan |
| |
tvorba projektů |
| |
Penelope Pullan Evi Prokopi |
Evropské fórum nezávislých odborníků (EFIP). (2013). Budoucí práce: vzestup nezávislých evropských odborníků (ipro). Citováno z http://wp.efip.org/wp-content/uploads/2014/03/Future_Working_Full_Report.pdf
Freelancers Union & Elance-Desk. (2014). Národní průzkum nové pracovní síly a volné noze v Americe. Citováno z http://fu-web-storage-prod.s3.amazonaws.com/content/filer_public/c2/06/c2065a8a-7f00-46db-915a-2122965df7d9/fu_freelancinginamericareport_v3-rgb.pdf
Liu, y., Luo, m., & Wei, X. (2008). Vliv kulturní rozmanitosti, řešení konfliktů a konfliktů na výkon v globálních virtuálních týmech. 4th IEEE International Conference on Wireless Communications, Networking and Mobile Computing, Dalian, Čína.
Mortensen, M., & Hinds, P. (2001). Konflikt a sdílená identita v geograficky distribuovaných týmech. International Journal of Conflict Management, 12 (3), 212-238.
Project Management Institute. (2013). Průvodce pro řízení projektu tělo znalostí (PMBOK® guide) – páté vydání. Newtown Square, PA: Autor.
Pullan, P. (2015). Vedoucí virtuální projektová práce. Citováno z https://www.apm.org.uk/news/webinar-recording-penny-pullan-talks-through-leading-virtual-projects Princes Risborough, Bucks, England: Association for Project Management.
Pullan, P (2016) virtuální vedení: praktické strategie pro získání toho nejlepšího z virtuální práce a virtuálních týmů. Londýn: Stránka Kogan