annoncer:
Læs denne artikel for at lære om årsagerne, virkningerne, omkostningerne ved arbejdsomsætning og trin til at reducere den.
årsager til arbejdsomsætning:
de forskellige årsager til arbejdsomsætning kan klassificeres under følgende tre hovedområder:
1. Personlige årsager;
annoncer:
2. Uundgåelige årsager; og
3. Undgåelige årsager.
1. Personlige Årsager:
arbejdstagere kan forlade organisationen udelukkende af personlige grunde, f. eks.
a. indenlandske problemer og familieansvar.
annoncer:
B. pensionering på grund af alderdom.
c. ulykker, der gør arbejdstagere permanent ude af stand til at udføre arbejde.
d. kvindelige arbejdere kan forlade efter ægteskabet for at påtage sig husstandsopgaver.
e. kan ikke lide jobbet eller stedet.
annoncer:
f.død.
g. arbejdstagere, der finder bedre job nogle andre steder.
h. Arbejdere kan forlade bare på grund af deres roving natur.
i. sager, der involverer moralsk turpitude.
annoncer:
i alle sådanne tilfælde er arbejdsomsætningen uundgåelig, og arbejdsgiveren kan praktisk talt ikke gøre noget for at reducere arbejdsomsætningen.
2. Uundgåelige årsager:
under visse omstændigheder bliver det nødvendigt for ledelsen at bede nogle af arbejderne om at forlade organisationen.
disse omstændigheder kan være som følger:
a. arbejdere kan udskrives på grund af ulydighed eller ineffektivitet.
annoncer:
B. arbejdstagere kan afskediges på grund af fortsat eller langt fravær.
c. arbejdstagere kan blive afskediget på grund af mangel på arbejde.
3. Undgåelige årsager:
(a) lave lønninger og godtgørelser kan få arbejdstagere til at forlade fabrikken og slutte sig til andre fabrikker, hvor der udbetales højere lønninger og godtgørelser.
(b) utilfredsstillende arbejdsforhold, f.eks. dårligt miljø, utilstrækkelig ventilation osv. fører til anstrengte relationer med arbejdsgiveren.
annoncer:
(C) Job utilfredshed på grund af forkert placering af arbejdstagere kan blive en årsag til at forlade organisationen.
(D) manglende indkvartering, medicinske, transport-og rekreative faciliteter.
(e) lange arbejdstimer.
(f) manglende forfremmelsesmuligheder.
annoncer:
(g) urimelige metoder til forfremmelse.
(h) manglende beskæftigelsessikkerhed.
(i) mangel på ordentlige træningsfaciliteter.
(J) ledelsens usympatiske holdning kan tvinge arbejderne til at forlade.
virkninger af arbejdsomsætning:
der skal være en vis arbejdsomsætning på grund af personlige og uundgåelige årsager. Arbejdsgiverne har konstateret, at en normal arbejdsomsætning på mellem 3% og 5% ikke behøver at give anledning til megen bekymring. Men en høj arbejdsomsætning er altid skadelig for organisationen. Effekten af en overdreven arbejdsomsætning er lav arbejdsproduktivitet og øgede produktionsomkostninger.
dette skyldes følgende grunde:
annoncer:
I. Hyppige ændringer i arbejdsstyrken giver anledning til afbrydelse af den kontinuerlige produktionsstrøm med det resultat, at den samlede produktion reduceres.
II. nye arbejdere tager tid at blive effektive. Dermed lavere effektivitet af nye arbejdstagere øger produktionsomkostningerne.
III. udvælgelses-og uddannelsesomkostninger for nye arbejdstagere, der er rekrutteret til at erstatte de arbejdstagere, der har forladt, øger produktionsomkostningerne.
IV. nye arbejdstagere, der ikke er bekendt med arbejdet, giver mere skrot, afviser og mangelfuldt arbejde, der øger produktionsomkostningerne.
V. Nye arbejdere, der er uerfarne arbejdere, forårsager mere afskrivning af værktøj og maskiner. På grund af forkert håndtering af nye arbejdstagere kan nedbrydning af værktøj og maskiner også forekomme meget ofte og hæmme produktionen.
VI. nye arbejdstagere, der er uerfarne arbejdstagere, er mere tilbøjelige til ulykker. Følgelig alle omkostninger i forbindelse med ulykker såsom tab på grund af tabt produktion, erstatning til de tilskadekomne arbejdstagere, skader på materialer og udstyr på grund af ulykker osv. Forøg produktionsomkostningerne.
reduktion af Arbejdsomsætningen:
som allerede nævnt er normal arbejdsomsætning fordelagtig, fordi den tillader injektion af frisk blod i virksomheden. Men overdreven arbejdskraftomsætning er ikke ønskelig, fordi den viser, at arbejdsstyrken ikke bestrides. Derfor bør der gøres alt for at fjerne de undgåelige årsager, der giver anledning til overdreven arbejdskraftomsætning.
annoncer:
følgende skridt kan tages for at reducere arbejdsomsætningen:
I. En passende personalepolitik bør udformes for at ansætte den rigtige mand til det rigtige job og give en retfærdig og ligebehandling af alle arbejdstagere.
II. der bør tilvejebringes gode arbejdsvilkår, som kan bidrage til sundhed og effektivitet.
III. der bør indføres rimelige lønsatser og godtgørelser og andre monetære fordele.
IV. maksimale ikke-monetære fordele (dvs.frynsegoder) bør indføres.
annoncer:
V. Der bør sondres mellem effektive og ineffektive arbejdstagere ved at indføre incitamentsplaner, hvorved effektive arbejdstagere kan belønnes mere sammenlignet med ineffektive arbejdstagere.
VI. der bør indføres en ordning for medarbejderforslag, hvorved arbejdstagere, der foreslår forbedringer i produktionsmetoden, skal belønnes passende.
VII. forholdet mellem mænd og ledelse bør forbedres ved at tilskynde arbejdskraftens deltagelse i ledelsen.
ud over ovenstående trin skal personaleafdelingen udarbejde periodiske rapporter om arbejdsomsætningen med en liste over de forskellige årsager, som arbejdstagere har forladt organisationen. Rapporten skal sendes til ledelsen med de nødvendige henstillinger, så der kan træffes korrigerende foranstaltninger for at reducere arbejdsomsætningen.
Arbejdsomsætningsomkostninger:
arbejdsomsætningsomkostningerne kan opdeles under to hoveder:
(i) forebyggende omkostninger.
annoncer:
(ii) udskiftningsomkostninger.
(i) forebyggende omkostninger:
dette er omkostninger, der afholdes for at forhindre overdreven arbejdsomsætning. Formålet med disse omkostninger er at holde arbejderne tilfredse, så de ikke kan forlade fabrikken.
disse omkostninger kan omfatte:
1. Omkostninger ved at give gode arbejdsvilkår.
2. Omkostninger ved at levere medicinske, boliger og rekreative faciliteter til arbejdstagere.
3. Omkostninger ved at levere uddannelsesfaciliteter til arbejdstagernes børn.
annoncer:
4. Udgifter til subsidierede måltider.
5. Omkostninger ved at levere andre velfærdsfaciliteter.
6. Omkostninger ved at yde sikkerhedsforanstaltninger mod arbejdsvilkår.
7. Foranstaltninger af sikkerheds-og pensionsydelser såsom pension, erkendtlighed, arbejdsgiverens bidrag til provident fund og andre foranstaltninger ud over de obligatoriske lovbestemmelser.
da “forebyggelse er bedre end helbredelse” bør der afholdes forebyggende omkostninger for at forhindre overdreven arbejdsomsætning. Disse omkostninger ved arbejdskraftomsætning bør fordeles mellem forskellige afdelinger på grundlag af det gennemsnitlige antal ansatte i hver afdeling og med rette behandles som overhånd.
hvis der opstår forebyggende omkostninger af hensyn til arbejdsgiverens image eller status eller ikke-økonomiske virksomhedsmål, kan det debiteres omkostningsberegningen. Hvis der opstår forebyggende omkostninger for en bestemt afdeling, det kan tages som overhead for denne afdeling.
(ii) udskiftningsomkostninger:
disse omkostninger er forbundet med udskiftning af arbejdstagere og inkluderer:
1. Udgifter til rekruttering af nye medarbejdere.
2. Udgifter til uddannelse af nye medarbejdere.
3. Produktionstab på grund af
(a) afbrydelse i produktionen og
(b) ineffektivitet hos nye arbejdere.
4. Tab af fortjeneste på grund af tab af produktion.
5. Tab i faste faste omkostninger på grund af mindre produktion på grund af nye uerfarne arbejdere.
6. Spild på grund af overdreven fordærv på grund af uduelig håndtering af maskiner, værktøj og materialer af nye arbejdstagere, der er ansat som følge af arbejdsomsætningen.
7. Omkostninger ved ulykker på grund af nye arbejdstagere, der har større tilbøjelighed til ulykker.
disse omkostninger skal fordeles mellem forskellige afdelinger på grundlag af det faktiske antal medarbejdere, der udskiftes i hver afdeling og behandles som overhead.
Illustration 1:
ledelsen af Sunshine Ltd. ønsker at få en ide om det tabte/tabte overskud som følge af arbejdsomsætningen sidste år.
sidste års salg udgjorde Rs 66.00.000, og P/V-forholdet var 20%. Det samlede antal faktiske arbejdstimer af den direkte arbejdsstyrke var 3,45 lakhs. Som et resultat af personaleafdelingens forsinkelser med at besætte ledige stillinger på grund af arbejdsomsætning gik 75.000 potentielt produktive timer tabt. Den faktiske direkte arbejdstid omfattede 30.000 timer, der kunne henføres til uddannelse af nye rekrutter, hvoraf halvdelen af timerne var uproduktive.
de afholdte omkostninger som følge af arbejdskraftomsætningen afslørede ved analyse følgende:
