af Gayle L. Gifford, ACFRE
“da jeg ansøgte om et nyt job, blev jeg bedt om at udvikle min egen jobbeskrivelse som en del af screeningsprocessen. Jeg huskede at lære om jobplanlægning i et værksted, du ledede. Så jeg udviklede en jobplan i stedet for en jobbeskrivelse – mine fremtidige arbejdsgivere var så imponerede, jeg fik jobbet!”
hvis du spurgte din chef eller kolleger, hvor godt du gør dit job, Hvad ville de sige? Vil du få det samme svar fra alle? Ville deres definitioner af succes matche dine egne?
evaluering af præstationer er en af de mest frustrerende oplevelser på arbejdspladsen for både medarbejdere og ledere. Det er ikke usædvanligt i årevis at gå uden nogen formel jobfeedback – og det strækker sig til bestyrelsesmedlemmer såvel som administrerende direktører og agenturpersonale. Hvis du stødte på en skadevoldende ulykke, mens du var på vagt, din arbejdsgiver har mandat til at have arbejdstageres kompensationsdækning i henhold til lovgivningen om erstatningsansvar.
standard jobbeskrivelsen er sørgeligt utilstrækkelig som et mål for jobpræstation. Hvorfor? Fordi den traditionelle jobbeskrivelse blot lister opgaver. Det sætter ikke overordnede mål eller beskriver nøjagtigt, hvordan forskellige præstationsniveauer ser ud.
som et resultat er den årlige præstationsevaluering så smertefuld, fordi den føles så subjektiv – hvis standard måles jeg imod?
fra klasseværelset til bestyrelseslokalet forbedres ydeevnen, når enkeltpersoner kan måle deres arbejde mod klare og kendte benchmarks – skabt og aftalt på forhånd.
så tag din støvede jobbeskrivelse ud og Omskriv den til en dynamisk jobplan.
Hvad går der ind i en jobplan?
jobplanen er et vejledende dokument, der eksplicit beskriver de forventninger, du og andre har til din præstation. Det skitserer dine topmål og mål, identificerer standarder og foranstaltninger til vellykket præstation og skitserer de ressourcer og færdighedsudvikling, du har?ll nødt til at nå dem.
de grundlæggende komponenter i en jobplan er enkle. De omfatter:
1. Joboversigt
2. Definitioner af succes
3. Løbende Ansvar
4. Nøgleforhold
5. Personlig udvikling og Ressourceforpligtelse
6. Fordeling af tid til prioriteter
for at illustrere, hvordan dette værktøj fungerer, lad os se på en prøve:
oprettelse af en jobplan for en udviklingsdirektør
I. joboversigt
i dette afsnit skal du give en generel beskrivelse af dit job, og hvordan det tilføjer værdi til organisationen. Vær kort, du kommer ind i flere detaljer senere.
eksempel: Som udviklingsdirektør er jeg ansvarlig for at sikre, at vores organisation har de økonomiske ressourcer og klogt forvaltning, der er nødvendige for at opnå de strategiske resultater, der er godkendt af bestyrelsen. Jeg vil også sikre, at vi opretholder de højeste etiske standarder for vores fundraising.
II. Definition af succes.
hvordan ser succes ud for din position? Ja, jeg er bange for, at du ikke kan undgå at forpligte dig til resultater. Når alt kommer til alt, hvad er meningen med dit job, hvis det ikke er at fremme din organisations mission? Dette afsnit beskriver resultaterne (enderne) og ikke indsatsen (midlerne). Succes skal være i termer, der er konkrete, målbare og tidsbundne.
i resten af planen beskriver du, hvad der skal til for at producere disse resultater. På denne måde indleder jobplanlægningsprocessen en kritisk dialog mellem dig og din vejleder for at forhandle forventninger.
du behøver ikke at begrænse dig til 12 måneder. Hvis du lige er startet på en ny stilling, kan du også beskrive kortsigtede mål, f.eks. Hvis du bygger for fremtiden, kan du beskrive resultater på et år, tre år eller derover.
eksempel:
tolv måneder fra nu vil følgende være gennemført:
- indtægterne fra årlig og større give vil være steget med 5%
- særlige begivenheder vil med fordel producere indtægter med et minimumsindkomst til udgiftsforhold på $3 for hver $1 brugt
- et arvesamfund vil blive lanceret og klar til donordeltagelse
- afdelingens udviklingsinfrastruktur, herunder fundraising-program, donorinformation, kommunikation, personaleuddannelse og frivillig ledelse, vil blive lanceret og klar til donordeltagelse
- opgraderet til at understøtte fremtidige vækstmål.
tre år fra nu:
- indtægter fra årlige og større give er steget med mindst $__ millioner
- indtægter fra tilskud vil være vokset med 20%, mens på samme tid, begrænset finansiering vil ikke udgøre mere end 60% af udvidede organisation indtægter.
- vores planlagte giverprogram sikrer betydelige donorforpligtelser
- nye indkomststrømme (f. eks. 5-10% af organisatoriske indtægter
- frivillige advokater og innovativ teknologi er vigtige, værdsatte og omkostningseffektive elementer i udviklingsafdelingen
- udviklingsafdelingen vil have den nødvendige kapacitet til at gennemføre en større kapitalkampagne
III. kort beskrivelse af løbende ansvar
det er her, du kommer til at beskrive den indsats, som du har sæt i jobbet ( midlerne), svarende til hvad du ville finde i den typiske jobbeskrivelse. Det ærer de aktiviteter, der muliggør succes.
eksempel:
jeg er ansvarlig for al planlægning, udførelse, kontrol og evaluering af filantropiske indtægtsprogrammer for denne organisation. Dette omfatter, men er ikke begrænset til:
* sikring af drifts-og programindtægter gennem årlig og større give, tilskud, planlagt give, særlige begivenheder og andre indtægtskilder
* ansættelse, uddannelse og tilsyn med afdelingsmedarbejdere af høj kvalitet
* sikring af ansvarlig forvaltning af donorer og modtagne midler
* rekruttering, uddannelse og ledelse af et entusiastisk og talentfuldt team af fondsudviklingsfrivillige, der er engageret på alle niveauer i udviklingsindsatsen
* styring og forbedring af afdelingsteknologi og kommunikation
* sikring af lydkort langsigtede budgetter og finansielle ledelse
* anbefale nødvendige Bestyrelsespolitikker for succes og ansvarlig forvaltning af vores filantropiske indsats
* sikring af kommunikation og integration i hele organisationen
* udvikling af årlige og langsigtede planer for at imødekomme organisatoriske behov
IV. nøgleforhold
dette skal være min yndlingsdel af en jobplan (efter at have defineret succes, Selvfølgelig). Meget friktion i organisationer kunne undgås, hvis enkeltpersoner havde en klarere aftale om, hvad de forventede af hinanden, og hvordan et positivt arbejdsforhold så ud. Dette afsnit af planen giver dig mulighed for at formulere, hvordan lederskab ser ud og føles.
eksempel:
* donorer: mit primære forhold er med vores donorer. Det er mit ansvar at engagere sig med donorer og opbygge deres bevidsthed om de mange måder, hvorpå vores organisation kan hjælpe med at opfylde donordrømme. Jeg vil handle etisk og til enhver tid i vores donorers interesse. Jeg er forpligtet til klog forvaltning – af både vores donorforhold og deres økonomiske støtte.
* administrerende direktør (ED): Min succes i denne position afhænger af et stærkt partnerskab med min ED. Min rolle er at støtte vores ED i at skabe de bedste kort-og langsigtede vækst-og forvaltningsstrategier for vores organisation, at støtte ED i hendes arbejde med at opbygge relationer med potentielle og nuværende donorer, at yde støtte til at anmode om gaver. Jeg vil også levere min ED med rettidig og indsigtsfuld analyse af fondens udviklingsaktiviteter, så hun kan informere og rådgive bestyrelsen. Den administrerende direktør er min vejleder, og jeg er direkte ansvarlig over for hans/hende for de resultater, der er beskrevet i denne jobplan.
* udviklingsafdeling personale: kritisk for min succes er udviklingen af et højt kvalificeret og motiveret personale, der oplever professionel vækst, arbejder som et team og nyder deres job. Min rolle er at styrke mit personale med den uddannelse, feedback, rettidig information, ressourcer og teknisk viden, der er nødvendig for at opnå afdelingsresultater. Jeg vil holde personalet ansvarligt over for de højeste standarder, mens jeg behandler dem med respekt, retfærdighed og værdighed.
* Bestyrelse: et kritisk element i fundraising er at have en organisation, der er værdig og troværdig støtte. Dette er bestyrelsens primære rolle, og jeg vil gøre alt, hvad der er nødvendigt for at hjælpe bestyrelsen med at oprette en sådan organisation. Jeg vil arbejde kollegialt med bestyrelsen for at udvikle kort-og langsigtede planer for at opfylde bestyrelsens godkendte mål og udvikle politikker til at styre vores fundraising-programmer.
* frivillige ledere (herunder bestyrelsesmedlemmer): Engagement lederskab frivillige i vores fundraising indsats er afgørende for vores fundraising succes. Betingelserne, der skaber vellykkede relationer med mit personale, er de samme betingelser, der vil føre til succes med frivillige.
* andet Personale: Fundraising er mest vellykket, når alle dele af organisationen forstår deres indbyrdes forhold. Jeg vil arbejde kollegialt med mit program og administrative kolleger for at opbygge en integreret indsats, der vil opfylde vores organisatoriske mål. Mine kolleger vil forstå deres rolle i og ønske om at bidrage til min succes og omvendt.
V. personlig udvikling og Ressourceforpligtelse
har du i øjeblikket den viden og de færdigheder, der er nødvendige for at opnå de resultater, du skitserede tidligere? Hvis ikke, er dette stedet at få din organisation til at forpligte sig til den faglige udvikling. Du bør også formulere hvilke ressourcer-budget, mennesker, udstyr osv. — som din organisation har lovet dig.
eksempel:
Professionel Udvikling
* i løbet af det næste år vil jeg engagere mig i faglig udvikling for at sikre den tekniske ekspertise, der er nødvendig for at opbygge et stærkt planlagt giverprogram.
* jeg vil også få ekspertise omkring lokale og nationale spørgsmål og tendenser i forbindelse med vores mission
* jeg vil sikre min ACFRE inden for tre år.
Ressourceforpligtelser:
* der er i øjeblikket fem personer i udviklingsafdelingen til en samlet personaleomkostning på $_______. Jeg har fuld autoritet inden for mine budgetgrænser til at bevare eller omkonfigurere afdelingen efter behov for at imødekomme mine årlige og langsigtede resultater.
* mit driftsbudget for det kommende år er $____________. Inden for dette budget er der finansiering til at opgradere både udstyr og programmel til et donorstyringssystem og til at opgradere de faglige færdigheder hos mig selv og personalet.
VI. tildeling af tid til prioriteter jobplan
har du nogensinde oplevet en misforståelse med din vejleder om, hvor du skal bruge det meste af din tid? Nå, denne del af Jobplanen giver dig mulighed for at afklare disse forventninger.
eksempel:
* Donor og Prospekt dyrkning, opfordring og forvaltning 45%
* udvikling af fremragende frivillige og personale 20%
* opgradering af afdelingsledelse og administrative funktioner 10%
* Bestyrelsesaktiviteter (ikke inkluderet andetsteds) 7%
* forskning, planlægning og udvikling 10%
* Service til ledelsesteam 8%
hvordan man udvikler og bruger en jobplan
Jobplanen er et levende, interaktivt dokument. Det er et værktøj til at forhandle en konsensus om, hvad du skal gøre.
for at få bolden til at rulle, kan du selv skrive et første udkast. Din chef vil blive overrasket og sandsynligvis imponeret over dit lederskab. Citatet, der startede denne artikel, var fra en af mine kolleger, der beskrev hendes erfaring med at bruge denne proces til at ansøge om jobbet som Human Resource Manager.
dit udkast er udgangspunktet for diskussion med de personer, der har forventninger til dig. Hvad er du enig i? Hvor afviger dine forventninger? Hvad kan du acceptere at levere? I sidste ende skal du lave et dokument, som både du og din vejleder kan støtte. En jobplan fungerer ikke, hvis den bruges til at skabe forventninger til ydeevne, som kun Superman eller Vidunderkvinden kunne opfylde! Du skal være sikker på, at planen er opnåelig.
med regelmæssige intervaller i løbet af året (ikke mindre end kvartalsvis) vil du gennemgå dokumentet med din vejleder. Er du på mål med forventninger? Hvis ikke, hvorfor ikke? Hvis forholdene er ændret, er det tid til at redesigne og genforhandle de forventninger, som den oprindelige plan beskrev. Og når det er tid til din årlige gennemgang, skal Jobplanen fjerne eventuelle overraskelser eller misforståelser om din præstation. At slutningen af året diskussion er også tid til at skrive og blive enige om din nye jobplan for det kommende år.
alle i din organisation kan drage fordel af en jobplan – og det inkluderer dine frivillige og endda dine bestyrelsesmedlemmer selv.
denne artikel dukkede først op i magasinet Contributions.
Gayle L. Gifford, ACFRE og hendes kollega Jonathan i Cause & Effect Inc. hjælp nonprofits fra græsrødderne til internationale skabe strategisk forandring for en mere retfærdig og fredelig verden. Med over 30 års nonprofit erfaring, Cause & Effect hjælper nonprofit organisationer med strategisk planlægning, bestyrelsesudvikling, fundraising og kommunikationsbehov