definition af sund organisationskultur

Kultur Selvvurderingspraksis

Ann Gregg Skeet

Ann Skeet er senior direktør for Ledelsesetik ved Markkula Center for anvendt etik.

usund kultur er kernen i skandalen. Daglige overskrifter, soundbites og kvidre overfladebeslutninger, der træffes i organisationer, der er fyldt med praksis, der forhindrer folk i at handle etisk og miljøer, der giver mulighed for negative virkninger på skabelsen af værdi og andre målinger af virksomhedens præstationer. Ved hjælp af forskning, der definerer mental sundhed hos mennesker, kan vi udvikle en definition af sund organisationskultur, der giver mennesker på arbejdspladser et positivt mål at arbejde hen imod.

nøglen er integration. Opmærksomhed på at integrere relationer, funktioner og introspektion i organisationer skaber arbejdspladsmiljøer, der understøtter etisk adfærd. Etik handler om handlinger, der bidrager til menneskelig blomstring. “Vi studerer etik for at forbedre vores liv.”

det gode liv involverer mange oplevelser af at gøre ting i grupper—som børn, i skolen og i aktiviteter som sport; og for voksne på arbejde eller i samfundet. Når man deltager med andre, opstår en gruppekultur. Anekdotisk er der mere information om usunde, dysfunktionelle kulturer end definitioner af sunde. Denne artikel udforsker en analogi til menneskelig velvære og definerer sund organisationskultur.

Dr. Daniel J. Siegel, psykiater, forfatter og Administrerende Direktør for Mindsight Institute, fanger elementerne i menneskelig mental sundhed ved at identificere forbindelserne mellem sunde relationer, en sund hjerne og et sundt sind. Disse elementer kan også bruges til at beskrive kulturelle attributter for organisationer at efterligne. Dr. Seigel udforsker, hvordan hvert stykke af trekanten af det menneskelige potentiale—relationer, hjernen, og sindet—interagerer for at skabe velvære og sundhed. Nøglen, han stiller, er integration-sammenkoblingen af differentierede dele. Jeg tror, at vi kan bruge den samme tilgang til at identificere sundhed i organisationer.

Dr. Siegel har udforsket integration inden for og mellem relationer, hjerner og sind for at forstå, hvordan folk opnår en følelse af velvære. Sådan oversættes integrationen til organisationer.

1. sunde organisationer fremmer empatiske relationer og udvikler evnen til interaktion med andre, både inden for og uden for organisationen.
2. integration af forskellige organisationssystemer gør det lettere for organisationer at fungere, da hjernen integrerer systemer til kroppen. Integration henviser til de tværfunktionelle, samarbejdende, sammenkædende funktioner, der koordinerer forskellige processer i sindet.
3. som et sundt sind, som beskrevet af Siegel, bør organisationer udvikle en praksis med organisatorisk introspektion, der hjælper dem med at blive mere fleksible, tilpasningsdygtige, sammenhængende, energiske og stabile.

mennesker i organisationer med empatiske relationer, integrerede funktioner og organisatorisk tankegang er mere tilbøjelige til at opføre sig etisk, næsten uden at tænke over det, fordi enheden er designet til etisk organisatorisk refleksivitet. Mennesker i disse organisationer har et fælles sæt forventninger til, hvad der repræsenterer god handling i eller på vegne af virksomheden.

på denne måde trækker organisationer også på denne trekant af potentiale—hvordan mennesker inden for det interagerer, hvordan organisationen fungerer, og hvad folk i organisationen “tænker” eller lærer, når de reflekterer over organisationen. Sunde organisationer er integreret.

Albert Einstein anerkendte også integrationskraften. Han skrev: “et menneske er en del af helheden, kaldet af os “Univers,” En del begrænset i tid og rum. Han oplever sig selv, sine tanker og følelse som noget adskilt fra resten—en slags optisk vildfarelse af hans bevidsthed. Denne vildfarelse er en slags fængsel for os, der begrænser os til vores personlige ønsker og til kærlighed til nogle få personer, der er tættest på os. Vores opgave må være at befri os fra dette fængsel ved at udvide vores cirkel af medfølelse til at omfavne alle levende væsener og hele naturen i dens skønhed.”

Einstein omfavner sammenkobling i denne erklæring som en realitet, ikke kun en ambition. Hans vision om at udvide medfølelseskredsen beskriver et retfærdigt samfund. Efter min mening omfavner ledere, der nu tilskriver interessentkapitalisme denne virkelighed. Interessentkapitalisme beder ikke forretningsfolk om at vende sig væk fra deres ansvar over for aktionærerne, som den nyligt omdefinerede Erklæring om forretningsformål opdateret af Business Roundtable præciserer. Det anerkender snarere, hvor forbundet forretningsafkast er med de resultater, som andre interessenter oplever, herunder medarbejdere, kunder og miljøet.

Siegel forbinder forståelsen af, hvordan hjernens funktion fungerer, med andre forskeres forståelse for at konkludere, at neural integration er grundlæggende for selvregulering og hjernens evne til at skabe en følelse af selv og at organisere sig i mennesker. Så også er integration i virksomheder grundlæggende for deres evne til selvregulering, skabe en virksomhedsidentitet og organisere for at opnå resultater effektivt.

ligesom mennesker er organisationer komplekse systemer. I kompleksitetsteori bevæger systemer sig mod stadig mere differentierede og integrerede stater. Når systemer kobles sammen i større systemer, muliggør integration maksimal kompleksitet, som eksemplificeret af den menneskelige krop. Systemer opnår balance mellem kontinuitet og fleksibilitet ved at have evnen til at ændre begrænsninger.

organisationer, hvor ledere anerkender dette behov for balance mellem kontinuitet og fleksibilitet, er mere tilbøjelige til at fremme sunde kulturer, hvor mennesker respekteres for deres differentiering—deres unikke færdigheder og egenskaber og deres rettigheder og moralske autonomi som enkeltpersoner-og deres forbindelser til hinanden i empatiske, velstøttede relationer, der er i stand til samarbejde.

faktorer for sund funktion for organisationer

Siegels arbejde udforsker en sund hjerne og fokuserer på den funktionalitet, vi alle får fra vores præfrontale hjernebark. For at organisationer kan fungere effektivt, har de brug for kapaciteter svarende til dem, der leveres af en sund hjerne-evnen til at regulere sig selv, kommunikere osv. For eksempel er følelsesmæssig balance hjernens evne til at forblive stimuleret nok til at være opmærksom på og engageret i omgivelser og relationer, men ikke så stimuleret, at en person er overvældet af sine følelser til et punkt, han ikke kan fungere. Det er en ting for medarbejderne at føle sig begejstrede og endda nervøse over deres arbejde, men mere effektive, hvis dette kan opnås uden at de bliver bange.

fremme af empatiske forhold

arbejdspladsforhold er et væsentligt stykke af hele hver persons sæt relationer. Vi bruger meget tid på at arbejde. Empatiske forhold afbalancerer en persons autonomi med respekt for andres autonomi. “Jeg accepterer din autonomi, men jeg bringer dig ind i mig og svarer med nogle af mig,” siger Dr. Siegel.

vi er adskilte, men forbundne, og vi er formet af vores forhold til andre mennesker. Siegel finpudser karakteren af forbindelse ved at definere resonans med vægt på, hvordan systemer interagerer. “Resonans … er egenskaben ved interagerende systemer, der definerer indflydelsen af hvert systems aktivitet på den anden.”Vi tilpasser os hinanden og påvirker hinanden.

vores forskning tyder på, at virksomheder, der er i stand til at identificere og acceptere deres rolle i et bredere samfund—at det, de gør, påvirker samfundet og omvendt—er mere tilbøjelige til at bruge etik. Derudover fremmer virksomheder, der anerkender individers moralske autonomi, både hver enkelt af os evne og ønske om at ræsonnere for os selv, hvad der er godt, og hvilke handlinger der er de rigtige at tage, også brugen af etik.

folk vil køre for den følelse af at være en del af en sammenkoblet “hel” Einstein identificeret i organisatoriske indstillinger. De påvirker og påvirkes af deres forbindelse til virksomheden og dens forbindelse til samfundet. Relationer er en integreret del af den menneskelige erfaring og organisationskultur.

integrering af organisatoriske funktioner

i hjernen bliver differentierede komponenter—systemer i kroppen—integreret eller forbundet for at forbedre hjernens evne til at fungere gennem regulering, tilpasset kommunikation, følelsesmæssig balance, responsfleksibilitet, indsigt, empati, frygtmodulation, intuition og moral. Sunde organisationer fungerer på analoge måder. Ligesom hjernen kan de være mere stærkt højre hjerneorienterede-i stand til guddommelig strategisk mulighed ved at se det store billede—eller mere venstre hjerneorienteret-stærk i udførelsen af opgaver. Organisationer, der integrerer både strategi og udførelse, maksimerer deres potentiale og fungerer bedre. Ved at dyrke et fælles sæt forventninger til, hvad der udgør god eller etisk handling, kan organisationer designe arbejdsstrømme og praksis på måder, der gør etiske resultater lettere. Denne etiske automatik er etisk organisatorisk refleksivitet.

udvikling af organisatorisk introspektion

kulturer har forskellige elementer: deklarativ, strukturel, symbolsk og normativ. Forskning Markkula Center for Applied Ethics ved Santa Clara University har gjort med ethics center på Deusto, Jesuit university i Bilboa, Spanien, indikerer, at virksomheder, der bruger en blanding af disse elementer, er mere tilbøjelige til at skabe miljøer, der fremmer etik.

sunde systemer bevæger sig altid mod kompleksitet, hvor en balance mellem stivhed og kaos skaber en tilstand af harmoni. Siegel bruger et akronym, ansigter, til at beskrive strømmen af bevægelse mod integration i sindet. Sunde organisationer, som sunde sind, er fleksible, adaptive, sammenhængende, energiske og stabile.

fleksibel: kan let ændres for at reagere på ændrede omstændigheder eller forhold.

tilpasningsdygtig: i stand til at tilpasse sig nye forhold

sammenhængende: forenet som eller danner en helhed; logisk og konsistent

energisk: motiveret, stimuleret, vital

stabil: ikke sandsynligt at ændre eller mislykkes; fast etableret

organisationer med disse evner organiserer sig på måder, der fremmer bæredygtighed over tid. At identificere eksistensen eller fraværet af disse forhold kræver regelmæssig evaluering af forholdene i organisationen. Dette kan begynde med en gennemgang af organisationens historie. Det bør omfatte regelmæssig selvvurdering af, hvordan organisationen i øjeblikket eksisterer. Mennesker i organisationer med en regelmæssig praksis med organisatorisk introspektion bruger det til at udvikle evnen til at være fremadrettet og hjælpe andre i organisationen med at identificere og styre usikkerhedsområder. En sådan introspektion tillader kunstige grænser i organisationen at falme væk og gør det muligt for folk at se, at de er en del af en sammenkoblet helhed.

realisering af organisationens fulde potentiale gennem integration

sunde organisationer bygger alle tre kapaciteter—en forståelse af deres relationer og forbindelser inden for og uden for selskabet; kapaciteten til at integrere strategiske og taktiske funktioner; og kapaciteten til selvbevidsthed og refleksion. Empatisk, støttende relationer fremmes mellem mennesker i organisationen og ud over det; funktioner er integreret på tværs af organisationen regelmæssigt og med lethed; og mennesker i disse organisationer udvikler et veldefineret, positivt billede af sig selv og hvordan de arbejder sammen.

disse er begreber både Gamle og friske. Af St. Ignatius fra Loyola, der levede for 500 år siden,” Arbejd som om alt var afhængigt af dig, bed som om alt var afhængigt af Gud, “til Eckhart Tolle, der lever i dag,” på det dybeste niveau af væren, du er en med alt det, der er, ” kæmper med, hvordan vi tænker på os selv som differentierede individer, men alligevel forstår og accepterer vores forbindelse til andre, optager vores tanker og vores aktiviteter.

det menneskelige systems sanser er et nyttigt organiseringsprincip for virksomhedskultur. Folk får ofte adgang til bevidsthed om deres kroppe ved hjælp af disse sanser. Og folk, der er mere opmærksomme på deres kroppe, er mere empatiske. Ud over de fem originale sanser, som vi lærer, at kroppen besidder, når vi er i folkeskolen—smag, berøring, syn, lugt, hørelse—identificerer Siegel yderligere sanser, som mennesker udvikler, der også findes i sunde organisatoriske kulturer:

en 6. sans eller evne til at opfatte den indre tilstand;

en 7. sans, evnen til at opfatte sindet og reflektere over oplevelser; og

en 8. sans, bevidstheden om sammenkobling med andre.

ved at bruge det, vi har lært af Seigel, Einstein og St. Ignatius, for at nævne nogle få, kan vi definere en sund kultur for organisationer. En sådan definition giver os et positivt resultat at sigte mod, når vi leverer lederskab i organisatoriske indstillinger. Integration, fandt Siegel, er den nøglemekanisme, folk bruger til at finde balance mellem kedelig stivhed på den ene side og eksplosivt kaos på den anden side, et formål, det også opfylder i organisationer. I stedet for at fokusere på, hvad der er usundt eller ikke arbejder i en organisation, kan vi sigte mod en ønsket, integreret fremtidig tilstand.

sund kultur defineret

en sund kultur er en, der er integreret; hvor enkeltpersoner kan trives og deltage i understøttede, empatiske forhold, når de er en del af grupper, teams eller organisationer. En integreret kultur er fleksibel, tilpasningsdygtig, sammenhængende, energisk og stabil. Organisationer har ligesom andre sunde komplekse systemer evnen til at opfatte organisationens interne tilstand, reflektere over oplevelser og tilskynde til sammenkobling mellem mennesker. Med andre ord har de kapacitet til selvbevidsthed, refleksion eller organisatorisk introspektion og forbindelse.

etisk organisatorisk refleksivitet er evnen hos mennesker i organisationer til at handle automatisk ved hjælp af etik. Virksomheder, der besidder det, har finpudset deres beslutningspraksis og svar på forskellige stimuli, så deltagerne instinktivt ved, hvordan de skal reagere på en etisk måde, en måde, der tjener organisationens mission og værdier, giver folk mulighed for at blomstre og mildner skader. Jeg definerer positiv organisatorisk refleksivitet som organisationers evne til at handle automatisk ved hjælp af etik og til at støtte menneskelig velvære. Organisationer, der har styrket forbindelser til mennesker både inden for og uden for organisationen, integrerede interne funktioner og udviklet en praksis med organisatorisk introspektion, opbygning af tid og ressourcer for at give mulighed for refleksion, skabe betingelser, der er gunstige for udviklingen af etisk organisatorisk refleksivitet.

Siegal foreslår integrationsdomæner, som mennesker kan stræbe efter for at bevare deres helbred og fuldt ud realisere deres potentiale. Gennem forskning finder jeg rimelige følger inden for integrationsdomænerne identificeret af Siegel for at fremsætte følgende sæt anbefalinger til opbygning af sund kultur.

9 anbefalinger til ledere til at opbygge sunde kulturer

at fremme empatiske forhold:

1. Pleje empati. Dyrk bevidstheden om de forskellige “sindstilstande” i organisationen ad gangen. For eksempel kan visse dele af en virksomhed være veletablerede og i perioder med relativ stabilitet, og andre kan være nyoprettede eller nye i deres rolle i organisationen. Anerkend og kommuniker disse forskelle for at signalere, at de er normale og acceptable. Giv medarbejdere med højt potentiale, der vil tjene i fremtidige lederstillinger, oplevelser i forskellige verdener—roller i traditionelle, veletablerede dele af virksomheden og i de mere innovative, nye dele. Giv dem også muligheder for at opleve, hvad kunderne eller klienterne i organisationen oplever. Denne empatiske forholdsudvikling vil øge menneskers kapacitet til at arbejde internt og uden for organisationen i understøttede relationer.

2. Opret samfund bevidst. Vær bevidst om at skabe et samfund, hvor enkeltpersoner har en følelse af ansvar for at have sunde relationer med andre mennesker i organisationen. Denne bevidste samfundsopbygning styrker det individuelle ansvar, som hver person har i forbindelse med andre, både inden for og uden for organisationen, og modellering af det. Medarbejdere er mindre tilbøjelige til at have gode relationer med hinanden, hvis C-pakken ikke gør det. Studerende i skoler, hvor lærerne ikke har et sundt samfund, er mindre tilbøjelige til at opleve en selv. Ledere bør modellere den samfundsopbygningsadfærd, de ønsker, at andre i organisationen skal omfavne.

3. Fortæl historier. Opmuntre integration gennem historiefortælling, invitere ledere og ledere i hele organisationen til at bringe en følelse af sig selv ind i deres lederskab. Narrativ integration forbedrer menneskers evne til at skabe forbindelser med hinanden og identificere ønsket adfærd ved at relatere personlige og organisatoriske historier.

at integrere organisatoriske funktioner

4. Opret en organisationsdækkende ramme for etisk beslutningstagning: fokus på integration lodret i virksomheden. Hvordan kan de mest ledende medarbejdere og dem i udadvendte eller frontlinjeroller forenes af et fælles sæt praksis og beslutningsrammer? Markkula Center tilbyder et værktøj til at tilpasse vores rammer for etisk beslutningstagning, så de passer til en bestemt organisation. Brug af sådanne værktøjer udvikler en organisations etiske organisatoriske refleksivitet, evnen hos mennesker i organisationen til at handle automatisk ved hjælp af etik.

5. Tilslut siloer. Design muligheder for forsætlig horisontal forbindelse i virksomheden, tilskynde til let og hyppigt samarbejde på tværs af arbejdsstrømme. Skab muligheder for mennesker i forskellige dele af organisationen til at arbejde sammen i tværafdelingshold. Fremhæv integration ved at ære strategiske og eksekutionelle divisioner i organisationen lige og ofte. Drej folk ind i roller i forskellige divisioner af virksomheden.

6. Forbind altid med missionen og visionen. Dr. Siegel bruger udtrykket transpiration til at beskrive et menneskeligt domæne, som han siger er “integration af selve integrationen”. Den bogstavelige oversættelse er at “trække vejret over” og i mennesket betyder det, at vi er opmærksomme på, at selvom vi er separate individer, får vi mening fra vores tilknytning til enheder, der er større end os selv. På en naturlig måde skal du give folk i organisationen en forståelse af dens større formål og mission, så de kan opleve deres forbindelse til den og dermed skabe organisatorisk sammenhæng.

at udvikle organisatorisk introspektion

7. Fejre organisationens historie. Bevidst dyrke organisationens hukommelse om sin fælles historie og ønskede arv. Curate et sæt eksempler, der fanger organisatorisk potentiale realiseret. Fang læring i modeller, der kan henvises til i fremtiden for at styrke positive resultater. En sådan historisk integration hjælper med at udvikle læringsorganisationer.

8. Gennemfør regelmæssig organisatorisk selvvurdering: Udvid organisationens bevidsthed om sig selv. Brug en blanding af værktøjer-undersøgelser, kulturelle elementopgørelser, fokusgruppebaserede vurderinger og andre organisatoriske fejninger for at forstå virksomhedens aktuelle tilstand. Skab muligheder for refleksion. Sammen vil disse opbygge organisationens kapacitet til introspektion og dens evne til at tilpasse sig ud fra det, den har lært om sig selv.

9. Anerkend usikkerhed og forandring. Tidsmæssig integration er menneskers evne til at styre en usikker fremtid og fungere med acceptable risikoniveauer. Vi kan planlægge for fremtiden, selvom vi ikke er sikre på, hvad det vil være. Som mennesker kæmper vi med at leve livet fuldt ud til stede i øjeblikket med viden om, at vi vil dø en dag. Et lignende niveau af usikkerhed findes i organisationer, især da virksomhedsfusioner og opkøb forekommer med regelmæssighed i dagens forretningsmiljø. Usikkerhed om tidshorisonten for en organisation eller en del af organisationen er et realistisk aspekt af arbejdslivet. Ledere kan styre forandring mere effektivt ved at anerkende denne spænding.

aktivering af disse anbefalinger hjælper organisationer med at udnytte empatiske relationer, organisatorisk integration og organisatorisk introspektion til at bruge etik. Dermed er ledere mere tilbøjelige til at designe arbejdspladsmiljøer, der lukker kløften mellem gode intentioner og god handling og giver mening, der bidrager til menneskers velvære. Dette, Jeg tror, er lederens opgave—at udvikle følelsen af sammenkobling, der er “kernen i at leve et liv med mening og formål.”

ressourcer

Aristoteles etik.”Stanford Encyclopedia of Philosophy (2001). Fundet på https://plato.stanford.edu/entries/aristotle-ethics/

Sullivan. “Einstein-Papirerne. En mand af mange dele.”29. marts 1972.

Forretning Roundtable. Erklæring om formålet med et selskab (19.August 2019). D. C. https://s3.amazonaws.com/brt.org/BRT-StatementonthePurposeofaCorporationOctober2020.pdf

D. M. Tucker, P. Luu, K. H. Pribram, K. H. (1995) Social og følelsesmæssig selvregulering. Annaler fra Det Nye videnskabsakademi (1995).

Mihaly Csiksentmihalyi. Strøm: psykologien med Optimal oplevelse. (Ny York: Harper Staude, 1990), 42.

Daniel J. Siegel. Det udviklende sind: hvordan relationer og hjernen interagerer for at forme, hvem vi er. (Ny York: Guilford Press, 1999), 222.

Siegel, Daniel J. Neurobiologien om “vi”: hvordan relationer, sindet og hjernen interagerer for at forme, hvem vi er, 7 DVD-sæt. Lyder Sandt, 2011.

Ibid.

Daniel J. Siegel. Det udviklende sind: hvordan relationer og hjernen interagerer for at forme, hvem vi er. (Ny York: Guilford Press, 1999), 281.

Cecilia Martins, Ann Gregg Skeet, Pedro M. Sasia. “Håndtering af organisatorisk etik: Hvordan etik bliver udbredt i organisationer.”Forretningshorisonter, 21.oktober 2020, fundet på doi:10.1016/j.bushor.2020.09.008.

Cecilia Martins, Ann Gregg Skeet, Pedro M. Sasia. “Håndtering af organisatorisk etik: hvordan etik bliver gennemgribende inden for organisationer.”Forretningshorisonter, 21.oktober 2020, fundet på doi:10.1016/j.bushor.2020.09.008.

Daniel J. Siegel. Det udviklende sind: hvordan relationer og hjernen interagerer for at forme, hvem vi er. (Ny York: Guilford Press, 1999), 173-177. Daniel J. Siegel. Mindsight: den nye videnskab om personlig Transformation. (Ny York: Bantam Bøger, 2012), 26-30.

Enricier Javier Guti-Enricius D-Enricius. “Evaluering af kultur i organisationen af sociale uddannelsesinstitutioner.”Complutense Universitet i Madrid; (1996).

Cecilia Martins, Ann Gregg Skeet, Pedro M. Sasia. “Håndtering af organisatorisk etik: hvordan etik bliver gennemgribende inden for organisationer.”Forretningshorisonter, 21.oktober 2020, fundet på doi:10.1016/j.bushor.2020.09.00.

Daniel J. Siegel. Mindsight: den nye videnskab om personlig Transformation. (Ny York: Bantam Bøger, 2012), 70.

Daniel J. Siegel. Mindsight: Den nye videnskab om personlig Transformation. (Ny York: Bantam Bøger, 2012), 69.

Cecilia Martins, Ann Gregg Skeet, Pedro M. Sasia. “Håndtering af organisatorisk etik: hvordan etik bliver gennemgribende inden for organisationer.”Forretningshorisonter, 21.oktober 2020, fundet på doi:10.1016/j.bushor.2020.09.008.

Daniel J. Siegel. Mindsight: den nye videnskab om personlig Transformation. (Ny York: Bantam Bøger, 2012), 58.

tilskrevet St. Ignatius (fundet på https://www.ignatianspirituality.com/work-as-if-everything-depends-on-god/) og også St. Augustine af flodhest (fundet på: https://catholic-link.org/quotes/pray-though-everything-depended-god-best-quote-saint-augustine/) og undertiden læsning i omvendt. “Bed som om alt var afhængigt af Gud, Arbejd som om alt var afhængigt af dig.”

Eckhart Tolle. Kraften i nu: en Guide til åndelig oplysning. (Novato, Californien: Namaste Publishing og det nye verdensbibliotek, 1999).

Daniel J. Siegel. Mindsight: den nye videnskab om personlig Transformation. (Ny York: Bantam Bøger, 2012), 62.

Daniel J. Siegel. Mindsight: den nye videnskab om personlig Transformation. (Ny York: Bantam Bøger, 2012), 234.

Siegel, Daniel J. Neurobiologien af “Vi”: Hvordan relationer, sindet, og hjernen interagerer for at forme, hvem vi er, 7 DVD-sæt. Lyder Sandt, 2011.

Daniel J. Siegel. Mindsight: den nye videnskab om personlig Transformation. (Ny York: Bantam Bøger, 2012), 64.

Daniel J. Siegel. Mindsight: den nye videnskab om personlig Transformation. (Ny York: Bantam Bøger, 2012), 71-76. Siegel, Daniel J. Neurobiologien om “vi”: hvordan relationer, sindet, og hjernen interagerer for at forme, hvem vi er, 7 DVD-sæt. Lyder Sandt, 2011.

Daniel J. Siegel. Mindsight: den nye videnskab om personlig Transformation. (København: Bantam Bøger, 2012), 74.

Ibid., 73-74

Ann Skeet. Skab en etisk Beslutningsramme for din organisation. Santa Clara, Californien: Santa Clara University, Markkula Center for anvendt etik (2017).

Daniel J. Siegel. Mindsight: den nye videnskab om personlig Transformation. (Ny York: Bantam Bøger, 2012), 76.

Markkula Center personale. Kultur Selvevaluering Praksis. Santa Clara, Californien: Santa Clara University, Markkula Center for anvendt etik (2019).

Daniel J. Siegel. Mindsight: Den nye videnskab om personlig Transformation. (Ny York: Bantam Bøger, 2012), 75.

N. Epley & D. Tannenbaum, D. (2017). “At behandle etik som et designproblem.”Adfærdsvidenskab & Politik, 3 (2), 73-84.

Paul Litchfield, Cary Cooper,Christine Hancock, Patrick. “Arbejde og trivsel i det 21.århundrede.”(2016) International Tidsskrift for miljøforskning og folkesundhed. 13. 1065. 10.3390 / ijerph13111065. Gordon og en Kim Burton. Er arbejde godt for dit helbred og trivsel. Tso, 20060

Daniel J. Siegel. Mindsight: Den nye videnskab om personlig Transformation. (Ny York: Bantam Bøger, 2012), 76

(Opdateret December 2020)