de dukker op overalt-det utilsigtede, uventede, uforudsete. resultater fra velmente målrettede beslutninger og handlinger. Historien er fyldt med organisationer, der mislykkedes eller endda udmærkede sig på grund af utilsigtede konsekvenser… loven om utilsigtede konsekvenser siger, at de fleste handlinger har mindst en utilsigtet konsekvens. Med andre ord kan hver beslutning eller handling have mere end en effekt, inklusive uforudsete virkninger… men konceptet er mindre af en lov eller regel og mere af en opfordring til beslutningstagere om at passe på… ifølge Rob Norton; loven om utilsigtede konsekvenser citeres ofte, men defineres sjældent, og ledere har fulgt dens magt i årtier, men mange har stort set ignoreret den…
beslutninger har tænkt såvel som utilsigtede konsekvenser. Ifølge Ruth; før du træffer strategiske beslutninger, prøv at forudse konsekvenserne af handlinger– tænk gennem begivenhedskæden, at en beslutning sandsynligvis vil udløse… tale med kunder, medarbejdere, eksperter… og prøv at få indsigt i potentielle utilsigtede konsekvenser af en beslutning og dens resultater. Beslut derefter, om handlingen er konsekvenserne værd… alt for ofte træffer organisationer strategiske beslutninger og derefter overrasket over dens konsekvenser. Husk, hvad der kan virke rationelt i øjeblikket, kan have vidtrækkende utilsigtede konsekvenser, der kan negere en velmenende og tilsyneladende rimelig beslutning…
i artiklen utilsigtede konsekvenser af Rodger Dean Duncan skriver: utilsigtede konsekvenser er det praktiske udtryk for resultater, der ikke er dem, der er forudset af en målrettet handling, f. eks.; i medicin kaldes utilsigtede konsekvenser ‘bivirkninger’-liste over utilsigtede virkninger for et lægemiddel er ofte længere end fortællingen, der fremmer det… en velmenende handling kan være risikabelt … ifølge Isaac; for hver handling er der en lige og modsat reaktion. De fleste hver handling, du tager, har potentialet for konsekvenser, du ikke forventede… de fleste beslutninger kommer uden garantier, men der er også den virkelighed, at manglende beslutning er en beslutning, og det har konsekvenser. Her er et par tips, der kan hjælpe:
- Beslut hvad du skal beslutte: mange beslutninger kan og bør delegeres til andre… og det giver dig mulighed for at fokusere på de beslutninger, der legitimt kræver dit fokus…
- vær samarbejdende uafhængig: Confer med emneeksperter, men undgå at blive mired i afgørelse-for-udvalg. Anmod om synspunkter fra troværdige kilder, men vær forberedt på at eje beslutningen…
- undgå informationsopblussen: informationsoverbelastning kan føre til analyse lammelse, hvilket kan føre til uklar tænkning og defekte beslutninger. Keep it simple…
- Definer dit ønskede resultat: i det omfang det er muligt, skal du afklare, hvordan det specifikke resultat skal se ud… skabe grænser, der er specifikke, målbare, opnåelige, relevante, tidsrelaterede…
i artiklen utilsigtede konsekvenser af Michael K. Shaub skriver: når du træffer beslutninger, er det fristende at tænke kortsigtet og begrænse dig selv med hensyn til potentielle utilsigtede konsekvenser. Der er par grunde: Først, kortsigtede konsekvenser er de mest identificerbare; de er de nemmeste at forudse… for det andet er langsigtede konsekvenser mindre identificerbare og medfører større risiko for utilsigtede konsekvenser… men en ting er helt sikkert, at du ikke kan kontrollere alt, hvad andre mennesker gør, og så længe andre mennesker er involveret i en situation, kan du aldrig være helt sikker på resultatet… bare fordi der er en omfattende handlingsplan, der ikke betyder, at de tilsigtede konsekvenser vil resultere… variabler, der er uden for din kontrol, kan meget vel diktere…
i artiklen utilsigtede konsekvenser af Forretningsbeslutninger af Josh Linkner skriver: for ofte løses forretningsproblemer impulsivt, f. eks.; du installerer hurtigt en ny politik, tilbyder et generøst incitament, tilføjer endnu et skridt til produktionsprocessen, sænker priserne, reducerer kvaliteten for at spare omkostninger… disse type ændringer eller justering er kanalbåndsløsninger, og de står sjældent tidstesten… som fablen om den lille hollandske dreng, der opdagede en lækage i diget ved at sætte fingeren i hullet for at stoppe lækagen… men så sprang en ny lækage ud et andet sted… det handler om uforudsete problemer, der opstår, når du tilslutter et problem, og så dukker en ny op andetsteds…
det er et dilemma: Du handler, selvom der er usikkerheder og ukendte konsekvenser af dine handlinger… og alligevel skal du handle for selv at gøre intet er at handle… at vide, at der altid vil være konsekvenser… forandring er en iboende del af forretningen: forandring er nødvendig; en del af forandring er inden for din kontrol og forudsigelig; en del af forandring er at foregribe det ukendte. Du har et ansvar for at handle, men du har også en forpligtelse til at acceptere, afbøde utilsigtede, uforudsete konsekvenser af dine handlinger… at acceptere ansvar for handlinger, der ikke var beregnet, er svært, men det er der alligevel…
beslutningstagere skal tage sig tid til at tænke igennem alle forgreninger af deres handlinger. Jo mere strategisk en handling er, desto mere omtanke kræves for at træffe en effektiv beslutning … ifølge Chad Thiele; beslutninger er en ufuldkommen kunst, og beslutningstagere må acceptere, at der med usikkerhed altid er en-UPS– faktor…
det er erkendelsen, at der er konsekvenser med de fleste beslutninger– nogle tilsigtede og andre utilsigtede… og resultaterne er muligvis ikke nøjagtigt som forventet… det er vigtigt løbende at overvåge, måle, justere… beslutninger har utilsigtede konsekvenser, og til gengæld påvirker de stadig andre beslutninger. de kan også have utilsigtede konsekvenser… handle forsigtigt: pas på utilsigtede konsekvenser …