scenarieplanlægning, scenarieanalyse, porteføljeanalyse, porteføljemodellering, hvad-hvis-analyse. Mange navne på, hvad der stort set er den samme ting. Et kritisk aspekt af strategisk porteføljestyring, der hjælper organisationer med at tilpasse sig og tilpasse sig effektivt til skiftende omstændigheder. Organisationer skal udmærke sig ved strategisk tænkning, hvis de skal optimere ydeevnen. Scenarieplanlægning er noget, der ofte misforstås og sjældent udføres godt.
denne vejledning vil forsøge at hjælpe dig med at overvinde udfordringerne ved udvikling af flere scenarier og skabe et miljø, hvor din strategiske analyse er så effektiv og effektiv som muligt. Det vil forklare, hvorfor en integreret tilgang til scenarieanalyse er en kritisk udvidelse af strategisk porteføljestyring, en ideelt bygget på et fælles datasæt på tværs af virksomheden, hvilket er den eneste måde at konsekvent levere.
hvad er strategisk scenarieplanlægning?
strategisk scenarieplanlægning, eller hvad-hvis-analyse, er en række sammenkoblede analyser designet til at hjælpe organisationen med at forstå de valg, der er tilgængelige for at justere eller tilpasse organisatoriske porteføljer. Scenarieplanlægning kan anvendes på Aktiver, produkter, kapaciteter, programmer, projekter og enhver anden portefølje, som organisationen skal styre.
scenarieplanlægningsprocessen er afhængig af at udnytte eksisterende data til at udvikle muligheder for revideret porteføljeblandinger sammen med konsekvenserne af disse ændringer på flere områder af virksomheden. Denne vejledning vil se på hver af de typer af hvad-hvis-analyse og de overvejelser, der skal foretages.
strategisk scenarieplanlægning er en væsentlig del af den løbende planlægning, den regelmæssige (ofte kvartalsvise) gennemgangscyklus for investeringsporteføljer, og den kan også anvendes på ad hoc-basis, når der opstår en betydelig ændring, trussel eller mulighed.
Hvorfor er strategisk scenarieplanlægning / hvad-hvis-analyse vigtig?
organisationer kan ikke kun have en strategisk plan. I dagens verden går tingene hurtigt med nye muligheder og trusler, nye teknologier, der muliggør innovation, og skiftende prioriteter og imperativer. I en verden i konstant forandring har organisationer brug for en plan B. og en plan C. og potentielt mange flere variationer.
men det eneste, der er værre end ikke at ændre en strategisk plan som reaktion på skiftende omstændigheder, er at foretage de forkerte ændringer. Derfor er effektiv strategisk analyse af organisatoriske data og evnen til at udvikle de rigtige anbefalinger med indsigt i implikationer, afhængigheder og begrænsninger så afgørende. Scenarieopbygning kan være forskellen mellem succes og fiasko for hele virksomheden.
udfordringerne ved hvad-hvis-scenarieanalyse
der er to hovedkategorier af udfordringer, som organisationer skal overvinde for at implementere den slags scenariebygning, der giver dem mulighed for at lykkes. Disse kategorier er:
- tilgængeligheden, fuldstændigheden og nøjagtigheden af de data, der driver hvad-hvis-analyse
- hvad-hvis-scenarieanalyseværktøjerne, der bruges til at udføre analyserne og udvikle alternative scenarier
lad os overveje hver af dem igen.
dataudfordringer
scenarieplanlægningsprocessen er afhængig af evnen til at vurdere organisatoriske data og udvikle flere scenarier til støtte for den strategiske scenarieplanlægningsproces. Ledere skal være i stand til at vurdere alternative scenarier, afbalancere modstridende prioriteter og forstå de afvejninger, der er involveret i hvert valg. Og de skal være i stand til at gøre det med tillid til, at de scenarier, de gennemgår, er nøjagtige og komplette.
i mange organisationer kan scenarieplanlægning simpelthen ikke opnås på grund af udfordringer med de organisatoriske data, som er brændstoffet til analyseprocessen. Data gemmes ofte i forskellige systemer, der mangler integration med hinanden. Dataformater er ofte uforenelige med hinanden, hvilket gør det umuligt at konstruere scenarier for hvad-hvis-sammenligninger. På mange områder af virksomheden er der huller i datafuldstændighed og væsentlige spørgsmål omkring integriteten af, hvilke data der findes. Derudover genererer forskellige arbejdsmetoder ofte forskellige datasæt, der ikke let kan kombineres og sammenlignes, når arbejde leveres gennem den tri-modale virkelighed.
alle er bekendt med udtrykket ‘garbage in, garbage out’ af en grund. Hvis organisatoriske data ikke er integreret, konsistent og af høj kvalitet, er effektiv strategisk scenarieplanlægning bare ikke mulig.
værktøj udfordringer
lad os starte med det indlysende. Det er ikke et strategisk planlægningsværktøj. Microsoft har muligvis en Hvad-hvis-analysefunktion, men det betyder ikke, at du skal bruge den til at bestemme skæbnen for dine organisatoriske investeringer. Men det er præcis, hvad mange organisationer gør. De sammensætter de dataudfordringer, der er beskrevet ovenfor, ved at kopiere og indsætte disse data i regneark og derefter manuelt manipulere dem med formler eller bruge en skabelon til scenarieplanlægning, der kan hentes.
men udfordringer omkring værktøjer er ikke blot et tilfælde af at stole på manuelle regneark. Scenarieplanlægningsprojekter er multidimensionelle-du kan ikke blot foretage en scenarieanalyse og forvente at træffe de rigtige beslutninger. I stedet kræves flere scenarier, der udvikler flere perspektiver for hvert af de scenarier, der overvejes. Først da kan der udvikles et komplet billede af fordelene og begrænsningerne ved hvert muligt handlingsforløb.
mange organisationer har ikke værktøjerne til at gøre det. De har et værktøj, der understøtter ressourcestyring og giver mulighed for en vis overvejelse af forskellige fremtidige scenarier for ressourceallokeringer. Eller de har finansielle analyseværktøjer, der tillader sammenligning mellem forskellige finansieringsmodeller. Men de har ikke alt, hvad de har brug for (vi vil se på de forskellige typer analyser senere i guiden). Desuden er de analyseværktøjer, de har, ofte ikke integreret med hinanden eller med den strategiske porteføljestyringsplatform, hvilket gør omfattende analyse endnu vanskeligere.
virkningen af udfordringer
kombinationen af data-og værktøjsudfordringer efterlader organisationer med en fuldstændig manglende evne til at udvikle effektive scenarier og vælge mellem dem med nogen grad af tillid. Personalet ender med at blive sent for at knuse upålidelige tal i upassende værktøjer for at forsøge at udvikle muligheder, der altid vil være utilfredsstillende.
og selvom der til sidst er et scenario, som organisationen er noget sikker på, er processen for at nå dette punkt ikke skalerbar eller gentagelig. Det miljø, som organisationer opererer i, udvikler sig konstant, og det betyder, at omfattende scenarieanalyse skal ske mindst kvartalsvis. Og der skal være evnen til hurtigt og nemt at køre en ad hoc-analyse, når der opstår en betydelig begivenhed, der har potentialet til at drive justeringer af porteføljeinvesteringer.
typer af hvad-hvis scenarieanalyse
hvilken slags analyse skal organisationer overveje? Og hvilke former er passende for hvilke situationer? I dette afsnit vil vi identificere og udforske nogle af de mere almindelige former for analyseteknikker, der understøtter strategisk scenarieanalyse. Men husk, effektiv hvad-hvis-analyse og modellering kræver overvejelse af flere dimensioner for hvert scenario. En forbedring af et element kan resultere i en forværring af et andet. En ændring drevet af en analyse kan bryde en begrænsning i et andet element i virksomheden.
det er derfor vigtigt at sikre, at så mange forskellige relevante hvad-hvis-scenarier som muligt køres, og at resultaterne af disse analyser overvejes i deres helhed. Det kræver selvfølgelig den rigtige værktøjspakke til at understøtte det. Vi har allerede diskuteret udfordringerne omkring det, og senere vil vi se på den mest hensigtsmæssige tilgang, men lad os nu fokusere på følgende former for analyse.
- Porteføljeprioritering
- omkostnings- / værdioptimering og følsomhedsanalyse
- ressourcekapacitetsplanlægning og udnyttelse
- optimering af kortfristet og flerårig køreplan
- kortfristet og flerårig kapitalplanlægning
- Benefit tilstrækkelighed / optimering
- ad hoc scenariemodellering
porteføljeprioritering
hvad er det?
Porteføljeprioritering er processen med at bestemme, hvilke aktiver der skal investeres i, i hvilken rækkefølge. Det skal overveje, hvordan disse investeringer stemmer overens med strategiske prioriteter for at sikre, at ressourcerne er fokuseret på elementer af arbejde, der vil gøre den største fordel for virksomheden. Mens ændringer i prioriteringer er potentielt forstyrrende, fordi de kan indebære at skifte væk fra arbejde, der allerede er i gang, er det vigtigt at sikre, at det arbejde, der udføres, altid er optimalt tilpasset virksomhedens stadigt udviklende behov.
hvor anvendes det?
Porteføljeprioritering bør være en overvejelse for alle porteføljer, men især dem, der er direkte tilpasset arbejdet med at understøtte organisationens nuværende mål og mål – den strategiske portefølje, programmer, projekter, produkter og så videre.
Hvem bruger det?
Porteføljeprioritering er afgørende for alle porteføljeejere og ledere.
pris / værdi optimering og følsomhedsanalyse
Hvad er det?
omkostnings – / værdioptimering handler om at sikre, at investeringsafkastet (ROI) for alle organisatoriske investeringer er så højt som det kan være. Dette er primært en finansiel foranstaltning (vi vil overveje andre fordele senere i dette afsnit) og hjælper med at sikre, at de disponible midler til investering fordeles på tværs af disse investeringer på en måde, der optimerer de økonomiske resultater.
følsomhedsanalyse er en vigtig del af denne proces. Den tager hensyn til, i hvilken grad investeringsafkastet svarer til et skift i denne investering.
- er mere værdi optjent og / eller opnås værdien hurtigere, hvis investeringen øges?
- Hvis ja, hvor er pointen med faldende afkast?
- er den større værdi bedre end at omdirigere disse midler til en anden investering?
- hvilke investeringer kan reduceres med minimal eller ingen indflydelse på afkastet?
hvor anvendes det?
omkostnings – / værdioptimering og følsomhedsanalyse er en vigtig overvejelse for enhver portefølje og skal være en hjørnesten i enhver porteføljeanmeldelse for at overveje mulighederne og virkningerne af eventuelle fondstildelingsjusteringer.
Hvem bruger det?
selvom dette er en økonomisk fokuseret analyse, er det ikke kun vigtigt for finansfunktionen. Det er også en kritisk overvejelse for porteføljeejere at sikre, at deres investeringer genererer det bedste afkast og for fordele ejere af samme grund.
planlægning og udnyttelse af Ressourcekapacitet
Hvad er det?
planlægning og udnyttelse af Ressourcekapacitet er primært fokuseret på mennesker. Ressourcestyring er et separat og kritisk element i strategisk porteføljestyring og har sin egen vejledning. Imidlertid, inden for scenarieanalyse, overvejelsen er at optimere den måde, eksisterende ressourcer bruges på – procentdelen af den tildelte tid; brugen af forskellige færdigheder, erfaringsniveauer, jobfunktioner; etc.
overvejelser i dette særlige scenario inkluderer også den lethed, hvormed justeringer af ressourcer kan foretages.
- hvor er kommende flaskehalse, og hvor let kan de afhjælpes?
- hvor er overskydende kapacitet i øjeblikket eksisterende, vil det fortsætte, og i bekræftende fald hvordan kan disse personer omskoles eller omplaceres?
- Hvad er de passende strategier til ændring af ressourcer – ansættelse, uddannelse, outsourcing eller kontrakt?
hvor anvendes det?
alle porteføljer bruger ressourcer til at udføre det arbejde, der investeres i, men dette er en særlig vigtig overvejelse for porteføljer, hvor ressourceallokeringer er mere flydende – programmer, projekter osv. Det er også et område, der er kritisk vigtigt at forstå, når resultaterne af andre analyser indikerer, at der er behov for væsentlige justeringer.
Hvem bruger det?
Ressourcestyringsprogram er mest nyttigt for en af de største interessentgrupper. Ud over porteføljeejere kræves det af ressourceejere, så de kan afbalancere behovene i deres eget arbejde med tildelingen til disse investeringer. Det er kritisk for ejerne af individuelle arbejdsemner inden for hver portefølje, da det påvirker, hvordan de kan planlægge og levere det arbejde (uanset struktur og arbejdsmetode). Og det er afgørende for HR -, ledelses-og udviklings-og indkøbsfunktioner, så de kan planlægge eventuelle ressourceændringer, der kræves. Endelig skal finansiering inddrages for at forstå de økonomiske konsekvenser af eventuelle ressourcetilpasninger.
kortfristet og flerårig køreplan optimering
Hvad er det?
Roadmapping er et andet strategisk imperativ, der er afgørende for organisatorisk succes, og som har sin egen vejledning. Inden for rammerne af scenarieanalyse er det det tidsfasede element, der hjælper organisationen med at forstå, hvordan ændringer i den nuværende virksomhedsstrategi påvirker planer på kort og lang sigt. Optimering af dette område kræver overvejelse af afhængigheder mellem investeringer, virkningen nedstrøms for ændringer i omfang, tidsplan eller tilgang i aktuelle investeringer osv. Roadmapping værktøjer hjælper med at opnå dette.
køreplaner er blevet et vigtigt strategisk styringsværktøj i de senere år, og de skal integreres med hele organisationens strategiske porteføljestyringsmetode. Som et resultat skal de også være en af de analyser, der udføres som en del af scenarieplanlægningen for at sikre, at organisationen ikke pantsætter sin fremtid for at forbedre ydeevnen i dag.
hvor anvendes det?
hvis en organisation har en køreplan for en portefølje eller forretningsområde (og disse køreplaner skal være på plads for hver portefølje, forretningsområde, afdeling osv.), så skal optimeringsanalyse udføres på denne køreplan.
Hvem bruger det?
kortfristet og flerårig køreplanoptimering er primært en overvejelse for ejerne af disse køreplaner, så enhver indvirkning på fremtidige planer forstås og tilpasses.
kortfristet og flerårig kapitalplanlægning
Hvad er det?
kortfristet og flerårig kapitalplanlægning er det økonomiske ækvivalent med den køreplanoptimering, som vi lige har set på. Den overvejer de finansielle konsekvenser på kort og lang sigt af de tilpasninger, der foretages i dag. Det omfatter grundlæggende spørgsmål som kan fremtidige investeringer ydes, men også den planlagte blanding af kapital og driftsudgifter, konsekvenser for pengestrømme og så videre.
med så meget investeringsplanlægning baseret på organisationens økonomiske kapacitet og kapacitet er dette en analyse, der er vigtig for at gennemføre og få ret. Fejl eller huller i denne analyse kan resultere i organisationens manglende evne til at levere i fremtiden og kan bringe organisationens eksistens i fare. Derfor er det afgørende, at en organisations kapitalplanlægningsprogram kan integreres med forskellige datasæt og udføre hvad-hvis-scenarieanalyse.
hvor anvendes det?
ligesom roadmapping bør denne analyse foretages for hver portefølje, der er genstand for gennemgang og justering.
Hvem bruger det?
Finansafdelinger er de primære forbrugere af resultaterne af denne analyse, men deres fortolkning af resultaterne og de anbefalinger, de fremsætter som et resultat af denne fortolkning, er afgørende for alle interessenter i hver portefølje.
Benefit realisering / optimering
Hvad er det?
tidligere i dette afsnit kiggede vi på omkostnings – / værdioptimering, men fordele og resultater er heller ikke begrænset udelukkende til økonomiske foranstaltninger. Investeringer skaber også fordele med hensyn til markedsandel, kunde-og medarbejdertilfredshed, risikoreduktion, omdømmeforbedring og så videre. Alle disse fordele påvirkes, når der sker ændringer i en portefølje, og alle skal betragtes som en del af scenarieanalysen.
analyse her skal ikke kun overveje, om det skiftende miljø eller foreslåede justeringer af investeringsporteføljer påvirker fordelene, men også om skiftende virksomhedsprioriteter får individuelle ydelseskategorier til at blive mere eller mindre relevante. Derudover SKAL organisationer gøre mere end at sikre, at ydelsesmålene nås, de skal sikre, at fordelene optimeres – at det bedst mulige afkast opnås for den investering, der foretages. At have fordele realisering program, der tilbyder hvad-hvis scenario planlægning er afgørende for strategisk porteføljestyring.
hvor anvendes det?
hver portefølje forventes at levere fordele til organisationen, så denne analyse skal anvendes i enhver situation. Ofte er afvigelser i udførelse, der indikerer forventede fordele, muligvis ikke længere opnåelige, en prompt for ad hoc-analysecyklusser, men denne analyse er et væsentligt element i alle anmeldelser.
Hvem bruger det?
der er flere interessenter i denne analyse. Ledere og porteføljeejere bruger oplysningerne som et af hovedelementerne i deres beslutningstagning omkring eventuelle porteføljejusteringer; arbejdsejere forbruger output for at forstå, hvordan deres leverancer og forventede resultater udvikler sig; og kunderepræsentanter er nødt til at forstå, hvordan deres ansvarlighed for forretningsresultater påvirkes.
Ad hoc modellering
Hvad er det?
nogle gange er fremtidige scenarier drevet af en bestemt investering, initiativ eller omstændighed. Der kan være en uventet mulighed i et markedssegment, en større systemfejl, der påvirker et element af operationer mv. Disse scenarier kræver et svar, men de kræver det rigtige svar. Det er her ad hoc modellering kommer ind.
dette er overvejelsen af en specifik justering – annullering af et initiativ, tilføjelse af en ny investering, forsinkelse eller acceleration af et stykke arbejde osv. Denne type analyse skal stadig udføres sammen med de andre elementer i scenarieanalyse, men disse ad hoc-analyser giver scenarieteamet en specifik kontekst til den analysecyklus, de er en del af.
hvor anvendes det?
som navnet antyder, anvendes ad hoc-modellering, hvor det er nødvendigt på engangsbasis.
Hvem bruger det?
interessenter i det investerings-eller forretningsområde, der er direkte berørt, vil være de primære brugere, men afhængigt af virkningen og potentielle justeringer kan der være et meget bredere sæt organisatoriske interessenter i ad hoc-analyser.
multidimensionel scenarieplanlægning
vi har ved flere lejligheder nævnt det faktum, at scenarieplanlægning er multidimensionel, og nu vil vi undersøge dette aspekt mere detaljeret. Når det er nødvendigt eller ønskeligt at foretage justeringer af en virksomhedsportefølje, skal disse ændringer foretages med den mest komplette forståelse, der er mulig. Det er ikke nok at vide, hvordan man forbedrer fordelene, eller hvordan man forbedrer ressourceudnyttelsen. Hvad-hvis scenarier skal give beslutningstagere mulighed for at overveje og besvare spørgsmål som:
- hvad er omkostningerne på andre områder (finansiering, langsigtede planer, ressourcekapacitet mv.) af den optimale fordel valg?
- hvilke kompromismuligheder er tilgængelige, som balancepåvirkninger på alle områder?
- hvor er tærsklerne, hvor ydeevnen bliver marginal / ophører med at forbedre / når et ikke-levedygtigt niveau?
- hvad er forskellene, nu og i fremtiden, mellem de mest foretrukne muligheder?
uden dette niveau af indsigt er det umuligt at træffe beslutninger med tillid til, at de bedst mulige valg træffes. Det risikerer behovet for at vende beslutninger i løbet af den næste gennemgangscyklus, hvilket potentielt kompromitterer den samlede evne til at levere.
selvfølgelig at nå dette niveau af analyse har brug for de rigtige Hvad-hvis scenario planlægningsværktøjer til at hjælpe dig. Vi har berørt det i afsnittet udfordringer ovenfor, men lad os nu undersøge det mere detaljeret.
Evolving investment management
mange organisationer har udviklet deres tilgang til strategisk planlægning i de sidste par år. Årlig planlægning har givet plads til kvartalsplanlægning, som igen udvikler sig til kontinuerlig, adaptiv planlægning. Derfor er scenarieplanlægning blevet så vigtig i dagens usikre verden. Men det er ikke nok at accelerere hyppigheden af planlægnings-og gennemgangscyklusser.
for at skabe et miljø, hvor alle de data, der kræves for at drive effektiv hvad-hvis-analyse, kan oprettes, vedligeholdes og styres på en ensartet måde, skal organisationer ændre, hvordan de planlægger ved at oprette deres egne scenarier. Deres investeringsstyringsmetode skal udvikle sig fra at bruge projekter som det primære arbejdsleveringsmiddelkøretøj til en tilgang, der omfatter investeringsstyring på program-og produktniveau. Dette giver mulighed for at hæve finansierings-og ledelsesbeslutninger til et mere strategisk niveau og sikrer, at al planlægning og levering forbliver en ovenfra og ned øvelse, der hjælper med at opretholde tilpasningen mellem prioriteter, levering og fordele.
desuden bør organisationer søge at udvikle sig ud over programmer og produkter, der omfatter nye metoder som kapacitetsdrevet planlægning og levering. Ved direkte at binde, hvad en organisation gør med det, den har brug for, bliver hele planlægnings–, ledelses-og analyseprocessen gjort mere effektiv og effektiv-og derfor mere tilbøjelige til at lykkes.
strategisk hvad-hvis-scenarieplanlægningsprogram
du har nu set, at dygtige scenarieplanlægningsværktøjer er en integreret del af strategisk porteføljestyring. Strategisk tænkning skal styres fra toppen af organisationen og ned, levere meningsfuld indsigt og praktisk beslutningsstøtte gennem alle investeringstyper, alle arbejdsstrukturer og på tværs af den tri-modale virkelighed. Scenarieplanlægning kan ikke adskilles fra andre strategiske imperativer og understøtter faktisk evnen til at levere på mange af disse imperativer.
dette niveau af analyse og indsigt er dog afhængig af nøjagtige, komplette og rettidige data. Og det betyder, at der også skal være integration med adaptiv Projektledelse – de eksekveringsfokuserede aspekter af porteføljestyring. Medmindre der er en evne til at fange og administrere data fra frontlinjerne, er der ingen evne til at udføre meningsfuld hvad-hvis-analyse. Og disse data skal komme fra alle frontlinjerne – projekter, programmer, produkter, kapaciteter osv. Det skal omfatte hver af de tri-modale realiteter, og det skal have en fælles basislinje for sammenligning af data på tværs af aktivtyper og arbejdsmetoder.
endelig skal analysen dække hver af de almindelige typer, som vi har diskuteret her. Hvis dine værktøjer kun er fokuseret på ressourcestyring eller kun på økonomisk analyse, træffer du beslutninger med ufuldstændige oplysninger, og i det mindste vil nogle af disse beslutninger vise sig at være forkerte. Hos UMT360 er vi stolte over, at vores strategiske porteføljestyringsprogram indeholder hvad-hvis-scenarieplanlægningsfunktionalitet, der er i stand til at levere alt dette.
Sammenfattende
organisationer kan ikke optimere ydeevnen, medmindre de er i stand til at sikre, at de får det bedst mulige afkast af hver investering uden at gå på kompromis med andre områder af deres forretning – i dag og i fremtiden. Det er det, der gør strategisk scenarieplanlægning, hvad-hvis-analyse eller hvilket navn du vælger at bruge, så vigtigt.
men det er kun en af de imperativer inden for en komplet strategisk porteføljestyring tilgang til at levere succes konsekvent og oppefra og ned. Bæredygtig præstation kræver en forpligtelse over for alle disse imperativer.