hvad er forandringsledelse?
i moderne IT har forandringsledelse mange forskellige former. Projektledere ser Ændringsstyring som den proces, der bruges til at opnå godkendelse af ændringer i et projekts omfang, tidslinje eller budget. Infrastrukturfagfolk betragter Ændringsstyring som processen til godkendelse, test og installation af et nyt udstyr, en skyinstans eller en ny udgivelse af en applikation.
, ISO20000,
, Prince2, såvel som andre metoder og standarder, foreskriver processen for at få godkendelse og foretage ændringer i et projekt eller driftsmiljø.
The
,
, the
, and others view change management from an organizational perspective. Mens hver gruppe har sine egne tilgange, rammer og sprog, adresserer disse grupper alle den menneskelige side af forandring i organisatoriske sammenhænge.
den følgende artikel fokuserer på forandringsledelse fra et organisatorisk perspektiv for at skelne det fra de procesbaserede ændringer af ITIL, Prince2 og så videre. Her henviser” ændring ” til enhver begivenhed eller program, som virksomheden påtager sig, der forårsager større forstyrrelser i den daglige drift — for eksempel en ny
eller
. Den klareste definition af denne type organisatorisk forandringsledelse (OCM) leveres af Sheila Cos af Præstationshorisonter, der siger: “Organisatorisk forandringsledelse sikrer, at de nye processer, der følger af et projekt, faktisk vedtages af de mennesker, der er berørt.”
hvad er fordelene ved forandringsledelse?
Ændringsstyring reducerer risikoen for, at et nyt system eller anden ændring afvises af virksomheden. I sig selv reducerer OCM ikke omkostningerne eller øger salget. I stedet øger det det teamarbejde, der kræves for virksomheden, accepterer ændringen og fungerer mere effektivt.
hvornår er organisatorisk forandringsledelse nødvendig?
OCM er nødvendig, når virksomheden foretager et program eller en begivenhed, der afbryder den daglige drift. En sådan virksomhed vil påvirke:
arbejdsindholdet i de enkelte job. Mange job kræver, at enkeltpersoner eller grupper udfører opgaver gentagne gange. En regnskabsafdeling har daglige, ugentlige, månedlige og årlige aktiviteter. Over tid bliver de fleste komfortable med de leverede værktøjer og rytmen i arbejdskalenderen. Selv enkle ændringer kan forstyrre arbejdsgangen og være foruroligende for personalet.
de enkelte medarbejderes roller. Mange mennesker ser deres værdi for organisationen som en god teknisk arkitekt, programmør eller sikkerhedsspecialist. Når de bliver bedt om at påtage sig en anden rolle, kan de blive meget ubehagelige. Mennesker med fremragende tekniske færdigheder kæmper ofte, når de bliver bedt om at blive ledere. I stedet for at udføre alle opgaverne skal de lære at arbejde gennem andre mennesker. Når de ikke længere belønnes for de færdigheder, der gjorde dem succesrige, kan medarbejderne sætte spørgsmålstegn ved deres formål.
organisationen selv. Ledelsesteams debatterer store ændringer i flere måneder, inden de træffer endelige beslutninger, hvilket gør det muligt for hvert medlem at få en dybere forståelse af de virkninger, ændringen vil have på virksomheden. Selvom de ikke er enige i den endelige beslutning, har de tid til at afgøre, om de skal acceptere den nye retning eller afvige yndefuldt. Personer lavere i hierarkiet har sjældent tid til at behandle store ændringer. Ledere ønsker ikke, at medarbejderne skal bekymre sig om begivenheder, der måske aldrig sker, før det er klart, at ændringen finder sted. Derudover forbyder strammere håndhævelse af insiderhandel ledere at dele oplysninger om kommende fusioner, opkøb eller frasalg. Som sådan har personer, der ikke er en del af ledelsesteamet, meget mindre tid til at forberede sig på den planlagte ændring og kan beslutte at forlade, mens ændringen gennemføres, hvilket gør Ændringsstyring vanskeligere.
hvad er kravene til change management succes?
Organisationsændringsstyringsprogrammer kræver flere ting for at få succes:
den rigtige udøvende sponsor. Sponsorering er kritisk. OCM-sponsoren er ansvarlig for at udvikle sagen for forandring og opnå de nødvendige OCM-ressourcer. Til dette har sponsoren brug for støtte fra administrerende direktør for at gøre det klart, at indsatsen er vigtig.
sponsoren skal forstå sagen for forandring klart nok har en detaljeret diskussion om de udfordringer, der skabte behovet for en anden måde at operere på. Hun skulle være selvsikker nok til at konfrontere skeptikere og tæt nok på detaljerne til at retfærdiggøre den valgte tilgang og grundene til, at alternativerne blev afvist.
sponsoren skal forstå indvirkningen på personalet. Gode sponsorer er bekymrede over de mennesker, der vil blive påvirket af ændringen. Disse sponsorer kommunikerer ærligt, mens de behandler alle retfærdigt og respektfuldt. I stedet for blot at fortælle fakta, tager de sig tid til at lytte til mennesker og empati med de personer, der ikke kan lide den nye måde at operere på. Hvis folk skal opsiges eller omfordeles, sponsorer skal vide, hvornår det vil ske, og hvordan alle vil blive behandlet. De forklarer, hvorfor ændringen var nødvendig, og gør hvad de kan for at udjævne overgangen for personer, hvis job er transformeret. De bedste sponsorer hjælper alle, der mister et job, med at finde den næste mulighed
kulturel vilje til at tilpasse sig og ændre sig. Alle organisationer modstår forandring til en vis grad, men dem, der følger diktumet “hvis det ikke er brudt, løser det ikke”, har ofte brug for et stort vågneopkald for at opføre sig anderledes. Den offentlige åbenbaring af beskyldninger om seksuel forseelse mod Harvey er et dramatisk eksempel på et opkald til at løse et langvarigt problem. En række virksomheder, der havde gjort lidt for at stoppe seksuel chikane, tog pludselig handling.
dygtige forandringsledelsesteams omfavner organisationens følelsesmæssige energi. De bruger virksomhedshistorier, sprog og adfærd til at understrege de dele af den nuværende kultur, der er tilpasset den planlagte ændring. Disse hold fejrer adfærd, de ønsker at opmuntre ved offentligt at anerkende personer, der udviser denne adfærd. Forandringsledelsesteams bruger enhver lejlighed til at styrke den måde, ændringen hjælper virksomheden på.
individuel vilje til forandring. Enkeltpersoner skal være villige til at undersøge nye oplysninger og vedtage nye adfærd og tilgange. Da de fleste mennesker foretrækker status, kan det være svært. Typisk accepterer de fleste kun ændringer, der giver mening og forbedrer deres jobindhold eller deres arbejdsmiljø.
belønninger og konsekvenser. Store ændringer skal styrkes af belønninger og konsekvenser. Individuelle præstationsplaner med specifikke, målbare resultater skal styrke den ønskede fremtidige tilstand. Personer, der opfylder deres mål, skal belønnes korrekt, og dem, der ikke behøver at få konsekvenser.
et konsulentfirma, der ønsker bredere markedsgenkendelse, opfordrede alle partnere til at tale på branchekonferencer og skrive til branchepublikationer. Flere partnere blev meget succesrige på begge. Mens deres artikler og samtaler genererede ny forretning, faldt klientindtægterne, som hver partner administrerede, faktisk. Da kompensationsplanen ikke belønnede dem tilstrækkeligt til, at de ekstra faste indtægter kunne udligne deres nedsatte klientindtægter, var de meget utilfredse. Virksomhedens ledelsesteam måtte hurtigt justere kompensationsplanen for at forhindre partnerne i at forlade.
For et dybere kig på, hvordan man lykkes, se “
.”
Hvorfor er forandringsledelse vanskelig?
det tager meget tid at ændre holdninger og adfærd. Applikationsimplementeringer, selv store, er lettere at planlægge og administrere; projektledere ved, hvornår et modul testes eller server installeres. OCM-ledere har meget sværere tid med at måle fremskridt; måling af support kan være vanskelig. Lige når det ser ud til, at en nøgleperson støtter ændringen, rejser personen en anden indsigelse og vender tilbage til gammel adfærd.
ledere antager ofte, at alle berørte vil finde business case så overbevisende, at de automatisk accepterer den nye måde at operere på. Men de fleste mennesker modstår forandring eller er uforudsigelige. Dette skaber flere vanskeligheder for OCM-teamet:
forandringsledelse er ikke deterministisk. I modsætning til computerprogrammer kan folk være uforudsigelige og ulogiske. OCM-aktiviteter, der er effektive med en gruppe, kan være ineffektive med en anden. Beskeder kan resonere med nogle mennesker, men ikke med andre.
Change management er en kontakt sport. OCM-teamet skal interagere en efter en med personer, der bliver nødt til at ændre sig. E-mails, videoer og anden massekommunikation kan forstærke en besked, men disse får ikke folk til at føle, at virksomheden bekymrer sig om deres vanskeligheder. Forandring er personlig; nogle gange har mennesker, hvis job er blevet forvandlet, brug for en anden til at lytte til deres frustrationer, før de accepterer den nye virkelighed.
Midlevel og frontline personale skal være engageret. Midlevel og frontline personale kan gøre eller bryde et større program. Da de forstår de operationelle detaljer i de aktuelle processer, kan de forudse potentielle problemer og sandsynlige kundereaktioner. Personer, der ikke er følsomme over for den forstyrrelse, som større ændringer kan skabe, tror ofte, at det er mere effektivt at involvere færre mennesker tidligt i processen. Mens det at involvere flere mennesker i ændringsprocessen skaber yderligere arbejde for OCM-teamet, det bygger også engagement. Midlevel-og frontlinjepersonale, der ser deres forslag accepteret, er mere tilbøjelige til at støtte det endelige resultat.
kulturelle forskelle kan gøre OCM vanskelig. Kulturelle normer er forskellige over hele kloden. OCM-indsatsen skal være opmærksom på lokale skikke, selv med et globalt system beregnet til at standardisere virksomhedsoperationer. Der skal udvises omhu for at være følsom over for disse og andre kulturelle normer:
- kommunikation stil. Danmark, Tyskland, Israel, Holland og USA er meget direkte. Indien, Japan, Pakistan og Filippinerne har tendens til at være indirekte og mener, at det er meget vigtigt for begge parter at redde ansigt. I disse kulturer undgår enkeltpersoner at sige nej og betyder ofte “jeg forstår” snarere end “jeg er enig”, når de siger “ja.”
- tid orientering. Møder i Tyskland, Sverige og USA starter og slutter, når de er planlagt. Lidt tid er dedikeret til introduktioner, selv når nogle deltagere møder hinanden for første gang. Spanien, Thailand, Brasilien og Caribien er mindre bekymrede over tiden. Ting kan vente til senere på dagen eller endda i morgen. I sådanne lande er det uhøfligt at skynde sig ind i en forretningsdiskussion; først efter at værten og den besøgende har delt forfriskninger og behageligheder, kan forretningen begynde.
- egalitarisme. Australien, Canada, Israel, USA har lidt hierarki med næsten alle på fornavn. Omvendt er hierarki meget vigtigt i Indien, Iran, Japan, Saudi-Arabien og andre lande. Juniorpersonale i disse lande udsætter altid seniorpersonen.
overtrædelse af kulturelle normer kan forårsage stor vrede. De bedste OCM-hold er meget følsomme over for lokale kulturelle normer, selv når folkene i hovedkvarteret kræver en standard projektudrulning og standard OCM-program globalt.
forandringsledelse kan være en eftertanke. Med større it-indsats forbruges projektteamet ofte af ændringer i forretningsprocesser, grænseflader til andre systemer, dataoprydning osv. Hvis OCM-indsatsen ikke startes samtidig med resten af programmet, kan den kun startes, når programteamet oplever modstand fra slutbrugere. Selv virksomheder, der hævder, at OCM er kritisk, reducerer eller eliminerer OCM-budgettet, hvis det samlede program bliver for dyrt.
Ændringsstyring kan startes for tidligt. OCM-indsatsen skal være tæt koblet til resten af ændringsprogrammet. Dette er især vanskeligt med større IT-programmer, når OCM-indsatsen begynder, før nye systemdetaljer er afsluttet. I mangel af håndgribelige oplysninger om det nye system lyder OCM-teamet enten vagt eller beskriver, hvad de håber, at det nye system vil gøre. Når det nye system ikke materialiseres hurtigt eller har mindre funktionalitet end forventet, bliver tilhængere ofte desillusionerede.
OCM og ændringsprogrammet kan være afbrudt. De rationelle og følelsesmæssige tilfælde for forandring skal integreres tæt. Ofte kommunikerer ledere en rationel, logisk sag for forandring, der mangler følelsesmæssig appel. Folk reagerer på opfordringer til handling, der får dem til at føle, at de er en del af noget, der er vigtigere end nogen enkelt person og får energi af visioner, der fanger deres hjerter såvel som deres sind.
integreret appeller til hjerte og sind. Som hun diskuterede i sit indlæg, “
,” hun og hendes team forsøgte at opbygge en stærk forbindelse til HPs historie og traditioner. De forstærkede den” HP-måde ” kulturelle værdi, at kvaliteten af arbejdet er lige så vigtig som position i hierarkiet.
for et dybere kig på forandringsledelseshindringer, se “
.”
hvordan skal et forandringsledelsesteam struktureres?
OCM-teamet skal integreres med det team, der er ansvarligt for implementeringen af ændringen. OCM-sponsoren skal være en administrerende direktør, ofte administrerende direktør. Sponsoren er cheerleader, der beskriver, hvorfor ændringen er vigtig, og hvordan den vil hjælpe virksomheden. Denne person erhverver nødvendige ressourcer, etablerer OCM-mål sammen med konsekvenser for manglende støtte til ændringen.
OCM-sponsoren understøttes af en OCM-projektleder, der leder OCM-teamets daglige aktiviteter. OCM-projektlederen arbejder tæt sammen med den overordnede programleder, der er ansvarlig for implementeringen af ændringen. Sammen OCM projektleder og den overordnede programleder koordinere uddannelse, kommunikation og supporter anerkendelse.
OCM-personale, kendt som OCM-Mestre, er tilhængere af ændringen, der “sælger” fordelene til specifikke afdelinger, forretningsenheder og enkeltpersoner. De begynder at arbejde med deres målgruppe kort efter, at programteamet begynder at planlægge. Som en del af forandringstræning forklarer disse mestre, hvordan ændringen vil hjælpe de berørte personer.
efter implementeringen fortsætter Champions med at sikre, at ændringen understøttes og bruges af de personer, hvis job er ændret. De fortsætter med at tilslutte sig fordelene ved ændringen og være særlig opmærksomme på alle, der har problemer med ændringen. Nogle gange lytter de kun; i andre tilfælde får de yderligere træning eller anden hjælp til den kæmpende person.
de bedste mestre respekteres godt, selvom de måske ikke er meget høje i organisationsdiagrammet. De udøver uformel magt som opinionsledere og udfører deres opgaver kompetent og med nåde. Mange har været hos virksomheden i lang tid. Ofte tjener de som uformelle trænere til nye medarbejdere, der kan være mere senior i hierarkiet. De motiverer andre og inspirerer dem til at gøre et godt stykke arbejde. Andre medarbejdere søger dem for at afgøre, om de mennesker, der fører et stort initiativ, vil være vedholdende nok til at få ændringen til at holde fast.
Ændringsmål er de grupper og enkeltpersoner, der har brug for at ændre deres adfærd og deres holdninger. De er modtagere af uddannelse, der er nødvendig for at gennemføre ændringen. Når de bliver tilhængere af ændringen, anerkendes de normalt for deres støtte.
For mere om leading change, se “
.”
Hvad er de vigtigste trin i et forandringsledelsesprogram?
Organisationsændringsstyringsprogrammer har typisk færre opgaver og større kompleksitet end det program, de støtter. OCM-programmet er nødt til at tilpasse sig og ændre sig undervejs for at imødekomme den menneskelige naturs vagaries, når tilhængere vender tilbage og skeptikere bliver tilhængere.
mens der er forskellige tilgange til OCM, kan de fleste opsummeres i de fire hovedtrin nedenfor:
Engage. Programmet begynder, når sponsoren skaber en vision, der beskriver, hvordan virksomheden vil fungere, efter at ændringen er implementeret. Denne vision bør omfatte de fordele, der vil tilfalde virksomheden, og bør beskrive, hvordan ændringen vil påvirke personalet. Ideelt set vil forbedringer af arbejdsmiljøet være indlysende for størstedelen af personalet.
som en del af engagement diskuterer OCM-teamet den kommende ændring med potentielle tilhængere for at bestemme deres vilje til at støtte ændringen og skabe en følelse af haster med at gennemføre ændringen. OCM-teamet identificerer også sandsynlige skeptikere og forsøger at bestemme deres bekymringer. I mange tilfælde vil teamet bestille en formel ændringsberedskabsvurdering for at få en mere præcis forståelse af virksomhedens vilje til at ændre sig.
Plan. OCM-teamet identificerer alle afdelinger, forretningsenheder og grupper, der skal ændres sammen med vigtige interessenter i hver. Parallelt analyserer OCM-teamet, hvordan de forskellige dele af ændringen vil påvirke den måde, hvorpå folk udfører deres job. Denne analyse gør det muligt for OCM-teamet at besvare det mest almindelige spørgsmål, der stilles under en større ændring, “hvad er der for mig?”
da det bliver mere tydeligt, hvilke interessenter der støtter ændringen, som er ubeslutte, og som ikke understøtter ændringen, opretter OCM-teamet en ændringsplan med specifikke handlinger for hver enkelt person og gruppe. Individuelle OCM-medlemmer får til opgave at arbejde med individuelle interessenter, der delvis er baseret på styrken i forholdet mellem OCM-teammedlemmet og den specifikke interessent.
i denne fase begynder OCM-teamet at vurdere, i hvilken grad interessenter accepterer ændringen. På dette tidspunkt er acceptforanstaltninger uformelle og baseret på indtryk fra mødeadfærd, en-til-en-diskussioner og andre interaktioner.
udrulning. Under implementeringen kommunikerer OCM-teamet med enkeltpersoner på alle niveauer i virksomheden for at få deres støtte til ændringen. Kommunikation begynder typisk med en formel meddelelse fra administrerende direktør, understøttet af videoer, e-mails, log-on-meddelelser om arbejdsstationer, rådhusmøder, etc. OCM-teamet håber at styrke tilhængere og hjælpe enkeltpersoner eller grupper med at få succes hurtigt. OCM-gruppen identificerer og fejrer succeser offentligt og belønner personer, der er ansvarlige for hver succes.
efterhånden som udrulningen fortsætter, anvendes holdningsundersøgelser ofte for bedre at måle medarbejdernes accept og engagement i ændringen. Særlige interventioner oprettes og bruges til enkeltpersoner og grupper, der synes tilbageholdende med at acceptere ændringen.
styrke. Fordi folk sjældent opfører sig, som andre gerne vil have dem til at opføre sig, OCM-teamet gennemgår regelmæssigt og opdaterer ændrede mål, belønninger, kommunikation og konsekvenser. Erfaring er den bedste lærer. Gentagne interaktioner med individuelle interessenter afslører normalt deres grad af accept, hvilket gør det muligt for OCM-teamet at justere sin tilgang efter behov
opgaver, projekter og adfærd, der understøtter ændringen, skal være en del af individuelle præstationsplaner. Elementer i præstationsplanen skal være klare, målbare og opnåelige. Derudover skal disse poster vægtes passende mod de andre mål i præstationsplanen.
forandringsledelse er sjældent ligetil. OCM-planen kan afbildes som et Gantt-diagram ved hjælp af de samme værktøjer som IT-projektplanen. I praksis har OCM-aktiviteter imidlertid sjældent klare opgaver, præcedenser og varigheder. De fleste OCM-hold cykler gennem de fire trin ovenfor flere gange under enhver OCM-indsats. Erfaringer på ethvert tidspunkt er indarbejdet i OCM vision og kommunikation. OCM-arbejdet er ikke afsluttet, før ændringen er fuldt implementeret og vedtaget af de berørte mennesker.
se også: “
“
hvem tilbyder certificering af organisatorisk forandringsledelse?
en bred vifte af universiteter og foreninger tilbyder change management certifikater og certificeringer. Disse omfatter:
- University of Virginia ‘ s Darden School tilbyder et “
{{#url}}styring af individuel og organisatorisk ændring{{/url}}{{^url}}styring af individuel og organisatorisk ændring{{/url}}
” certifikat designet til at skabe modstandsdygtige ledere og tilpasningsdygtige teams, der kan guide virksomhedsændringer.
- Prosci ‘ s
{{#url}}Change Management Certification Program{{/url}}{{^url}}Change Management Certification Program{{/url}}
er bygget op omkring en change management-metode med understøttende værktøjer, som deltagerne anvender til et aktuelt projekt.
- Cornell University ‘ s SC Johnson College of Business tilbyder en
{{#url}}serie af onlinekurser, der fører til et certifikat{{/url}}{{^url}}serie af onlinekurser, der fører til et certifikat{{/url}}
samt faglige udviklingskreditter med Society for Human Resources Management (SHRM)
- Society for Human Resources Management (SHRM) tilbyder to certificeringer: SHRM Certified Professional (SHRM) tilbyder to certificeringer: SHRM-CP) og SHRM senior Certified Professional (SHRM-SCP).
- MIT Sloan School tilbyder “førende ændring i komplekse organisationer” som en del af en
{{#url}}ledelse og Ledelsescertificering{{/url}}{{^url}}ledelse og Ledelsescertificering{{/url}}
.
- Michigan State University ‘ s Eli Broad College of Business tilbyder en professionel
{{#url}}certifikat I Change Management{{/url}}{{^url}}certifikat i Change Management{{/url}}
med fokus på at hjælpe organisationer med at ændre eksisterende processer, vokse, introducere nye produkter, omorganisere eller foretage andre handlinger for at være mere konkurrencedygtige.
- Stanford University ‘ s
{{#url}}organisatorisk fornyelse{{/url}}{{^url}}organisatorisk fornyelse{{/url}}
program fokuserer på Designtænkning og innovation for at implementere ændringer i en virksomhed.
-
{{#url}}Association for Talent Development{{/url}}{{^url}}Association for Talent Development{{/url}}
fokuserer på at forbedre effektiviteten og servicekvaliteten gennem en seks-trins ændringsmodel undervist gennem casestudier.
-
{{#url}}nordvestlige Universitets School of Professional Studies{{/url}}{{^url}}nordvestlige Universitets School of Professional Studies{{/url}}
fokus på strukturerede ændringsmetoder, der bruges til at introducere nye produkter, forbedret kvalitet, IT-systemer osv.
For mere information om yderligere change management cert muligheder, se “
.”
hvorfor modstår individer forandring?
modstand er en naturlig del af forandringsprocessen. Når forventningerne forstyrres, føler enkeltpersoner sig ofte ubehagelige. Selv positive ændringer som et ægteskab eller fødslen af et barn kan forårsage ubehag. Her er nogle af grundene til, at medarbejdere modstår forandring, og hvordan det påvirker forandringsledelsesprocessen:
manglende evne. Enkeltpersoner kan mangle de nødvendige færdigheder eller viden til at operere i det nye miljø. Frygt for det ukendte kan forhindre folk i fuldt ud at deltage i træning. Nogle bekymrer sig om, at de ikke vil være i stand til at forstå, hvordan man betjener det nye system og vil blive overskygget af smartere kolleger. Andre grupper mangler muligvis ressourcerne til at operere i det ændrede miljø. Dette kan blive et problem under en overtagelse, hvis det overtagende selskab folder en afdeling fra det overtagne selskab ind i sin afdeling uden passende at øge bemandingen. Når opkøb er berettiget ved at hævde, at de fusionerede virksomheder vil eliminere overflødige job, er ledelsen undertiden fristet til at eliminere personale, før fusionen er fuldstændig afsluttet. Fusioner, der forekommer på papir, men ikke i virkeligheden, skuffer kunder, fragmenterer personaleloyalitet og eroderer it-serviceniveauer. For mere om dette se “
.”
uvillighed. Folk, der ikke tror på ændringen, modstår normalt ændringen. Årsagerne varierer, men kan omfatte: de ser ingen værdi for den nye måde at operere på; de mener, at ændringen er for vanskelig; de opfatter ændringen som for risikabel. Andre mennesker tror måske, at den forkerte mulighed blev valgt. Stadig andre bekymrer sig om, at deres job vil være mindre vigtigt, og de vil ikke længere være eksperter.
Skift træthed. Forandring kræver en stor mental indsats. Folk, der skifter sprog, når de rejser fra land til land, finder sig drænet i slutningen af hver dag, selvom alle, de besøger, forsøger at tale den rejsendes modersmål. Den mentale indsats for at forstå de ord, der tales af personer, der ikke taler et sprog godt, kræver intens koncentration. For mange nye systemer, omorganiseringer, fusioner eller andre ændringer kan også skabe forandringstræthed. Efter en tid, de fleste mennesker tørster stabilitet; på et tidspunkt få mennesker vil gøre den ekstra indsats, der kræves for at foretage endnu en ændring.
personlige problemer. Få mennesker fører perfekte liv, og de fleste bekymrer sig om noget. Personer tæt på pensionering, står over for skilsmisse, alvorlig sygdom, eller andre personlige problemer modstår ofte alle ændringer for at føle, at de bevarer en vis kontrol over deres liv. Intellektuelt, disse personer kan forstå årsagerne til ændringen, men følelsesmæssigt har de ofte svært eller umuligt at omfavne ændringen. Håndtering af hvert specielt tilfælde med medfølelse bygger støtte til ændringen, mens ufølsom aflevering kan vende resten af virksomheden mod ændringen.
modstand er ikke nødvendigvis et tegn på illoyalitet eller inkompetence. Normalt viser det, at de modstående individer enten ikke er enige i visionen eller mangler evnen til at gennemføre ændringen. De bedste forandringsledelsesprogrammer opfordrer folk til at diskutere deres bekymringer og aldrig undertrykke uenighed. Når alt kommer til alt kan problemer ikke løses, hvis OCM-teamet ikke ved, at de findes.
mere om forandringsledelse: