en kvalitetscirkel er en deltagende ledelsesteknik, der får hjælp fra medarbejderne til at løse problemer relateret til deres egne job. I deres volumen japanske Kvalitetskredse og produktivitet, Joel E. Ross og Vilhelm C. Ross definerer en kvalitetscirkel som “en lille gruppe medarbejdere, der udfører lignende eller relateret arbejde, der mødes regelmæssigt for at identificere, analysere, og løse produktkvalitets-og produktionsproblemer og forbedre den generelle drift. Cirklen er en relativt autonom enhed (ideelt set omkring ti arbejdere), normalt ledet af en vejleder eller en seniorarbejder og organiseret som en arbejdsenhed.”Medarbejdere, der deltager i kvalitetskredse, får normalt træning i formelle problemløsningsmetoder-såsom brainstorming, pareto—analyse og årsag-og-virkningsdiagrammer—og opfordres derefter til at anvende disse metoder på enten specifikke eller generelle virksomhedsproblemer. Efter at have afsluttet en analyse præsenterer de ofte deres resultater for ledelsen og håndterer derefter implementering af godkendte løsninger.
selvom det oftest findes i produktionsmiljøer, kan kvalitetskredse anvendes til en lang række forretningssituationer og problemer. De er baseret på to ideer: at medarbejdere ofte kan komme med bedre forslag til forbedring af arbejdsprocesser end ledelse; og at medarbejderne motiveres af deres deltagelse i at foretage sådanne forbedringer. Således implementeret korrekt kan kvalitetskredse hjælpe en lille virksomhed med at reducere omkostningerne, øge produktiviteten og forbedre medarbejdernes moral. Andre potentielle fordele, som en lille virksomhed kan realisere, inkluderer større driftseffektivitet, reduceret fravær, forbedret medarbejderes sundhed og sikkerhed og et generelt bedre arbejdsklima. I deres bog Production and Operations Management står Mark E. Gershon kaldte kvalitetscirkler ” det bedste middel i dag til at opfylde målet om at designe kvalitet til et produkt.”
amerikanske producenters interesse i kvalitetskredse blev udløst af dramatiske forbedringer i japanske varers kvalitet og økonomiske konkurrenceevne i årene efter Anden Verdenskrig. Vægten af japanske kvalitetskredse var på at forhindre fejl i at forekomme snarere end at inspicere produkter for defekter efter en fremstillingsproces. Japanske kvalitetscirkler forsøgte også at minimere skrot og nedetid, der skyldtes del-og produktfejl. I USA udviklede kvalitetscirkelbevægelsen sig til at omfatte de bredere mål om omkostningsreduktion, produktivitetsforbedring, medarbejderinddragelse og problemløsningsaktiviteter.
baggrund
kvalitetskredse var oprindeligt forbundet med japansk ledelse og fremstillingsteknikker. Indførelsen af kvalitetskredse i Japan i efterkrigsårene blev inspireret af foredrag af Deming (1900-1993), en statistiker for den amerikanske regering. Deming baserede sine forslag på erfaringerne fra amerikanske virksomheder, der opererer under krigstidens industrielle standarder. Bemærker, at amerikansk ledelse typisk havde givet linjeledere og ingeniører omkring 85 procent af ansvaret for kvalitetskontrol og linjearbejdere kun omkring 15 procent, hævdede Deming, at disse aktier skulle vendes. Han foreslog at redesigne produktionsprocesser for mere fuldt ud at tage højde for kvalitetskontrol og løbende uddanne alle medarbejdere i et firma—fra toppen ned—i kvalitetskontrolteknikker og statistiske kontrolteknologier. Kvalitetskredse var det middel, hvormed denne kontinuerlige uddannelse skulle finde sted for produktionsarbejdere.
Deming forudsagde, at hvis japanske virksomheder vedtog det kvalitetskontrolsystem, han foreslog, ville nationer over hele verden indføre importkvoter på japanske produkter inden for fem år. Hans forudsigelse blev retfærdiggjort. Demings ideer blev meget indflydelsesrige i Japan, og han modtog flere prestigefyldte priser for sine bidrag til den japanske økonomi.
principperne for Demings kvalitetskredse flyttede simpelthen kvalitetskontrol til en tidligere position i produktionsprocessen. I stedet for at stole på efterproduktionsinspektioner for at fange fejl og mangler forsøgte kvalitetskredse i første omgang at forhindre mangler. Som en ekstra bonus blev maskinens nedetid og skrotmaterialer, der tidligere opstod på grund af produktfejl, minimeret. Demings ide om, at forbedring af kvaliteten kunne øge produktiviteten, førte til udviklingen i Japan af konceptet Total kvalitetskontrol, hvor kvalitet og produktivitet betragtes som to sider af en mønt. TKC krævede også, at en producents leverandører gør brug af kvalitetskredse.
kvalitetskredse i Japan var en del af et system med relativt samarbejdsrelationer mellem arbejdskraft og ledelse, der involverede virksomhedsforeninger og levetidsbeskæftigelsesgarantier for mange fastansatte på fuld tid. I overensstemmelse med dette decentraliserede, virksomhedsorienterede system gav kvalitetskredse et middel, hvormed produktionsarbejdere blev opfordret til at deltage i virksomhedsspørgsmål, og hvorved ledelsen kunne drage fordel af produktionsarbejdernes intime viden om produktionsprocessen. Alene i 1980 resulterede ændringer som følge af medarbejderforslag i besparelser på 10 milliarder dollars for japanske virksomheder og bonusser på 4 milliarder dollars for Japanske medarbejdere.
Aktiv amerikansk interesse for Japansk kvalitetskontrol begyndte i begyndelsen af 1970 ‘ erne, da den amerikanske luftfartsproducent Lockheed organiserede en rundvisning i japanske industrianlæg. Denne tur markerede et vendepunkt i det tidligere etablerede mønster, hvor japanske ledere havde lavet uddannelsesmæssige ture af industrianlæg i USA. Lockheeds besøg resulterede i den gradvise etablering af kvalitetskredse i sine fabrikker, der begyndte i 1974. Inden for to år anslog Lockheed, at dets femten kvalitetskredse havde sparet næsten $3 Millioner med et forhold mellem besparelser og omkostninger på seks til en. Da Lockheeds succeser blev kendt, begyndte andre virksomheder inden for luftfartsindustrien at vedtage kvalitetskredse. Derefter spredte kvalitetskredse sig hurtigt i hele den amerikanske økonomi; i 1980 havde over halvdelen af virksomhederne i Fortune 500 implementeret eller planlagde at implementere kvalitetskredse.
i begyndelsen af 1990 ‘ erne, USA. National Labor Relations Board (NLRB) lavede flere vigtige afgørelser vedrørende lovligheden af visse former for kvalitetskredse. Disse afgørelser var baseret på loven fra 1935, som forbød virksomhedsforeninger og ledelsesdominerede arbejdsorganisationer. En NLRB-afgørelse fandt kvalitetsprogrammer ulovlige, der blev oprettet af firmaet, der indeholdt dagsordener domineret af firmaet, og adresserede ansættelsesvilkårene i firmaet. En anden afgørelse fastslog, at en virksomheds arbejdsledelsesudvalg faktisk var arbejdsorganisationer, der blev brugt til at omgå forhandlinger med en fagforening. Som et resultat af disse afgørelser udtrykte en række arbejdsgiverrepræsentanter deres bekymring for, at kvalitetskredse såvel som andre former for arbejdsledelsessamarbejdsprogrammer ville blive hindret. NLRB erklærede imidlertid, at disse afgørelser ikke var generelle anklager mod kvalitetskredse og arbejdsledelsessamarbejdsprogrammer, men var specifikt rettet mod de pågældende virksomheders praksis.
krav til vellykkede kvalitetscirkler
i sin bog produktivitetsforbedring: en Guide til små virksomheder, Ira B. Gregerman skitserede en række krav til en lille virksomhed, der overvejer brugen af kvalitetskredse. For det første skal den lille virksomhedsejer være fortrolig med en deltagende ledelsesmetode. Det er også vigtigt, at den lille virksomhed har gode samarbejdsrelationer mellem arbejdskraft og ledelse samt støtte fra mellemledere til kvalitetscirkelprogrammet. Ejeren af små virksomheder skal være villig og i stand til at afsætte den tid og ressourcer, der er nødvendige for at uddanne de medarbejdere, der vil deltage i programmet, især kvalitetskredsled og facilitatorer. Det kan endda være nødvendigt at ansætte eksterne facilitatorer, hvis tiden og ekspertisen ikke findes internt. Nogle små virksomheder kan finde det nyttigt at oprette et styringsudvalg, der skal give retning og vejledning til kvalitetscirkelaktiviteter. Selv hvis alle disse krav er opfyldt, vil den lille virksomhed kun drage fordel af kvalitetskredse, hvis medarbejderdeltagelse er frivillig, og hvis medarbejderne får noget input til udvælgelsen af problemer, der skal løses. Endelig skal ejeren af en lille virksomhed give tid til, at kvalitetskredse begynder at opnå de ønskede resultater; i nogle tilfælde kan det tage mere end et år, før forventningerne opfyldes.
men vellykkede kvalitetskredse tilbyder en bred vifte af fordele for små virksomheder. For eksempel tjener de til at øge ledelsens bevidsthed om medarbejderideer samt medarbejderbevidsthed om behovet for innovation i virksomheden. Kvalitetskredse tjener også til at lette kommunikationen og øge engagementet blandt både arbejdskraft og ledelse. Ved at øge medarbejdertilfredsheden gennem deltagelse i beslutningsprocessen kan sådanne initiativer også forbedre en lille virksomheds evne til at rekruttere og fastholde kvalificerede medarbejdere. Derudover finder mange virksomheder, at Kvalitet cirkler yderligere samarbejde og reducerer medarbejdernes modstand mod forandring. Endelig kan kvalitetskredse forbedre en lille virksomheds samlede konkurrenceevne ved at reducere omkostningerne, forbedre kvaliteten og fremme innovation.