Leadership in Healthcare and Public Health

“en del af effektiv ledelse er omsorg for og støtte hinanden, selv når der er konflikt eller meningsforskel.”- Ty haard

introduktion
konflikt kan forekomme mellem mennesker eller inden for grupper i alle slags situationer. På grund af den brede vifte af forskelle blandt mennesker kan manglen på konflikt signalere fraværet af effektiv interaktion. Konflikt bør ikke betragtes som god eller dårlig, snarere kan det ses som en nødvendighed for at hjælpe med at opbygge meningsfulde relationer mellem mennesker og grupper. Midlerne og hvordan konflikten håndteres vil afgøre, om den er produktiv eller ødelæggende. Konflikt har potentiale til at skabe positive muligheder og fremskridt mod et fælles mål, men konflikt kan også ødelægge relationer og føre til negative resultater ((Casimoto, 2013; Fisher, 2000; Evans, 2013).

dagens sundhedsledere læres at lede forandring, udvikling og transformation i organisationer. Lederskab kan beskrives som evnen til at understrege forfølgelsen af mål og motivere andre til at forfølge dem også. Northouse siger, at lederskab er en proces, hvor et individ påvirker en gruppe individer for at nå et fælles mål (Northouse, 2016). Andre karakteriserer lederskab som evnen til at inspirere tillid, opbygge relationer, opmuntre tilhængere.

et underrapporteret aspekt, der ikke ofte diskuteres blandt lederskabskvaliteter, er evnen til at håndtere konflikter (Guttman, 2004). Guttman forklarer, at der kan være to grunde til, hvorfor der er ringe anerkendelse af konflikthåndtering hos ledere. Den ene kaldes rationalistisk fejlslutning, og Guttman forklarer, at det meste af den tilgængelige litteratur fokuserer på at bevæbne ledere med alle nødvendige ledelseskoncepter, og succes vil bare følge, næsten som om det antages, at ledere automatisk ved, hvordan man håndterer konflikter. For det andet forklarer Guttman, at ledere kan have en fatalistisk holdning til konflikt. Ledere kan se på konflikt som en situation, der aldrig vil blive løst, så hvorfor gider at adressere det? Vi bør fokusere på, hvad der kan adresseres og ændres (Guttman, 2004).

Konflikthåndtering er en færdighed, som ledere skal kunne anvende, når det er nødvendigt for at fremme et produktivt arbejdsmiljø (Guttman, 2004). Der er en erkendelse af, at konflikthåndtering bør være en færdighed, som ledere har brug for at prioritere læring og mastering (Casimoto, 2013). En leders manglende evne til at håndtere konflikter vil ikke kun føre til negative resultater, men kan også underminere lederens troværdighed (Casimoto, 2013). Mens en leder er i stand til at etablere en atmosfære af samarbejde og fremme samarbejde, hvilket gør det klart, at dette er hans/hendes værdisystem, er der sandsynlighed for, at dette værdisystem vil blive vedtaget af hele organisationen (Guttman, 2004). Derfor er det meget vigtigt, at vi diskuterer og adresserer konflikthåndtering som en ledelsesevne.

dette kapitel vil diskutere definitionen af konflikt og dens kilder, beskrive Konflikthåndtering og løsning og diskutere en vejledning, som ledere kan bruge til at hjælpe dem med effektivt at håndtere og løse konflikter. Vi diskuterer de forskellige typer konflikter, der kan eksistere, og beskriver de forskellige konflikthåndteringsformer, der kan bruges til at tackle dem. Endelig vil vi analysere forholdet mellem ledelse og konflikthåndtering gennem en litteraturgennemgang. Ved at læse dette kapitel, jeg håber, at læserne vil forstå konflikt, den rolle, den spiller inden for teams og organisationer, og vigtigheden af at udvikle konflikthåndteringsevner for ledere.

definition af konflikt
hvad er konflikt? Svaret på dette spørgsmål varierer afhængigt af kilden. Konflikt defineres som ” den konkurrencemæssige eller modsatte handling af uforenelige: en antagonistisk tilstand eller handling.”For nogle kan definitionen af konflikt involvere krig, militær kamp eller politisk tvist. For andre involverer konflikt en uenighed, der opstår, når to eller flere personer eller parter forfølger et fælles mål. Konflikt betyder forskellige ting for forskellige mennesker, hvilket gør det meget vanskeligt at komme med en universel eller sand definition. For at komplicere dette yderligere, når en part måske føler, at de er i en konfliktsituation, kan den anden part måske tro, at de bare er i en simpel diskussion om forskellige meninger (Fisher, 2000; Evans, 2013; Conflict, 2011).

for fuldt ud at forstå konflikt og hvordan man styrer det, skal vi først etablere en definition, der giver os mulighed for effektivt at diskutere Konflikthåndtering og dens anvendelse af nutidens ledere. Konflikt kan beskrives som en uenighed mellem to enheder, der kan portrætteres af antagonisme eller fjendtlighed. Dette er normalt drevet af modstand fra en part til en anden for at nå et mål, der er forskelligt fra det andet, selvom begge parter arbejder hen imod et fælles mål (Fisher, 2000; Evans, 2013). For at hjælpe os med bedre at forstå, hvad konflikt er, er vi nødt til at analysere dens mulige kilder. Ifølge den amerikanske psykolog Daniel kats kan der opstå konflikt fra 3 forskellige kilder: økonomisk, værdi og magt. (Evans, 2013)

• økonomisk konflikt involverer konkurrerende motiver for at opnå knappe ressourcer. Denne type konflikt opstår typisk, når hver parts adfærd og følelser sigter mod at øge deres egen gevinst. Hver involveret part kan komme i konflikt som følge af, at de forsøger at opnå mest muligt ud af disse ressourcer. Et eksempel på dette er, når fagforening og ledelse er i konflikt med, hvordan man deler og distribuerer virksomhedens midler (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Værdikonflikt indebærer uforenelighed i livsstilen. Denne type konflikt inkluderer de forskellige præferencer og ideologier, som folk kan have som deres principper. Denne type konflikt er meget vanskelig at løse, fordi forskellene er trosbaserede og ikke faktabaserede. Et eksempel på dette demonstreres i international krig, hvor hver side hævder sit eget sæt overbevisninger (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Magtkonflikt opstår, når hver part forsøger at udøve og opretholde sin maksimale indflydelse i forholdet og det sociale miljø. For at den ene part skal have indflydelse på den anden, skal den ene part være stærkere (med hensyn til indflydelse) end den anden. Dette vil resultere i en magtkamp, der kan ende med at vinde, tabe eller en dødvande med kontinuerlig spænding mellem begge parter. Denne type konflikt kan forekomme mellem enkeltpersoner, grupper eller nationer. Denne konflikt vil komme i spil, når en part vælger at tage en magt tilgang til forholdet. Nøgleordet her er ” vælger.”Magtkonflikten er et valg, som den ene part træffer for at udøve sin indflydelse på den anden. Det er også vigtigt at bemærke, at magt kan komme ind i alle typer konflikter, da parterne forsøger at kontrollere hinanden (Fisher, 2000; Evans, 2013).

ifølge Ana Shetach, en organisatorisk konsulent i team proces og udvikling, konflikt kan være et resultat af alle aspekter såsom holdning, race, køn, udseende, uddannelse, meninger, følelser, religion og kulturer. Konflikt kan også opstå som følge af forskelle i værdier, tilknytninger, roller, positioner og status. Selvom det ser ud til, at der er en lang række kilder til konflikt, er de fleste konflikter ikke af en ren type og er typisk en blanding af flere kilder (Shetach, 2012).

konflikt er en uundgåelig del af livet og forekommer naturligt under vores daglige aktiviteter. Der vil altid være forskelle i meninger eller uenigheder mellem enkeltpersoner og/eller grupper. Konflikt er en grundlæggende del af den menneskelige oplevelse og kan påvirke vores handlinger eller beslutninger på en eller anden måde. Det bør ikke ses som en handling, der altid resulterer i negative resultater, men i stedet som en mulighed for læring og vækst, som kan føre til positive resultater. Vi kan nå positive resultater gennem effektiv Konflikthåndtering og løsning, som vil blive diskuteret mere detaljeret senere i kapitlet (Evans, 2013).

da konflikt kan resultere i følelser, der kan gøre en situation ubehagelig, undgås det ofte. Følelser som skyld, vrede, angst og frygt kan være et direkte resultat af konflikt, hvilket kan få enkeltpersoner til at undgå det hele sammen. Konflikt kan være en god ting, og at undgå det for at bevare et falsk indtryk af harmoni kan forårsage endnu mere skade (Loehr, 2017a). Hvis vi analyserer CPP Global Human Capital Report, ser vi bevis for, at konflikt kan føre til positive resultater inden for arbejdspladsmiljøet. Dette forskningsprojekt spurgte 5000 personer om deres erfaringer med konflikter på arbejdspladsen. De rapporterede, at som et resultat af konflikt:

• 41% af respondenterne havde bedre forståelse for andre
• 33% af respondenterne havde forbedrede arbejdsforhold
• 29% af respondenterne fandt en bedre løsning på et problem
• 21% af respondenterne oplevede højere præstationer i teamet
• 18% af respondenterne følte øget motivation (CPP Global Human Capital Report, 2008)

baseret på denne rapport kan vi konkludere, at konflikt kan føre til positive resultater og øget produktivitet afhængigt af selve konflikten (Loehr, 2017a). 76% af de adspurgte rapporterede, at konflikt resulterede i en eller anden form for positivt resultat. Dette taler meget om ideologien om, at konflikt på arbejdspladsen er noget, der bør hilses velkommen og ikke undgås (CPP Global Human Capital Report, 2008).

konflikt kan forekomme på forskellige måder i den menneskelige oplevelse, hvad enten det er inden for et selv mellem forskellige ideer eller mellem mennesker. Selvom dette kapitel vil fokusere på konflikten på det sociale niveau, er det vigtigt, at vi gennemgår alle de forskellige konfliktniveauer, der måtte eksistere. Konfliktniveauerne, som vi vil diskutere, inkluderer interpersonel, intrapersonel, intergruppe og koncernintern konflikt (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Konfliktniveauer

• interpersonel konflikt. Dette niveau af konflikt opstår, når to personer har forskellige mål eller tilgange i deres forhold. Hver enkelt person har sin egen type personlighed, og på grund af dette vil der altid være forskelle i valg og meninger. Kompromis er nødvendigt for at håndtere denne type konflikter og kan i sidste ende hjælpe med at føre til personlig vækst og udvikle relationer med andre. Hvis interpersonel konflikt ikke behandles, kan den blive destruktiv til det punkt, hvor en mægler (leder) kan være nødvendig (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Intrapersonel Konflikt. Dette niveau af konflikt opstår inden for et individ og finder sted inden for personens sind. Dette er en fysiologisk type konflikt, der kan involvere tanker og følelser, ønsker, værdier og principper. Denne type konflikt kan være vanskelig at løse, hvis individet har problemer med at fortolke deres egne indre kampe. Det kan føre til symptomer, der kan blive fysisk synlige, såsom angst, rastløshed eller endda depression. Dette niveau af konflikt kan skabe andre niveauer af konflikt, hvis den enkelte ikke er i stand til at komme til en løsning på egen hånd. En person, der ikke er i stand til at komme overens med deres egne indre konflikter, kan tillade dette at påvirke deres forhold til andre individer og derfor skabe interpersonel konflikt. Det er typisk bedst for en person, der beskæftiger sig med intrapersonel konflikt, at kommunikere med andre, der kan hjælpe dem med at løse deres konflikt og hjælpe med at lindre dem af situationen (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Konflikt Mellem Grupper. Dette konfliktniveau opstår, når to forskellige grupper eller hold inden for den samme organisation er uenige. Dette kan være et resultat af konkurrence om ressourcer, forskelle i mål eller interesser eller endda trusler mod gruppeidentitet. Denne type konflikt kan være meget destruktiv og eskalere meget hurtigt, hvis den ikke løses effektivt. Dette kan i sidste ende føre til høje omkostninger for organisationen. På den anden side kan intergruppekonflikt føre til bemærkelsesværdige fremskridt hen imod et positivt resultat for organisationen, hvis det styres korrekt (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Konflikt Mellem Grupper. Dette niveau af konflikt kan forekomme mellem to personer, der er inden for samme gruppe eller team. Svarende til interpersonel konflikt, uenigheder mellem teammedlemmer er typisk et resultat af forskellige personligheder. Inden for et team kan konflikt være meget gavnligt, da det kan føre til fremskridt med at nå teammål og mål. Men hvis koncernintern konflikt ikke styres korrekt, kan det forstyrre harmonien i hele holdet og resultere i nedsat produktivitet (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

uanset hvilket konfliktniveau der finder sted, er der flere metoder, der kan anvendes til at hjælpe med at håndtere konflikter. Og med de tilsyneladende uendelige udløsere for konflikt er konflikthåndtering en konstant udfordring for ledere. For at hjælpe med at løse dette, vi vil næste diskutere, hvad konflikthåndtering er, og derefter senere undersøge ledelsens rolle i konflikthåndtering og løsning.

Konflikthåndtering
Konflikthåndtering kan defineres som processen med at reducere negative resultater af konflikt og samtidig øge det positive. Effektivt styrede konflikter kan føre til en løsning, der vil resultere i positive resultater og produktivitet for teamet og/eller organisationen (Loehr, 2017b; Evans, 2013). Ledere skal være i stand til at håndtere konflikter, når det opstår, og deres evne til at styre dem er afgørende for succesen for de involverede personer og/eller hold (Guttman, 2004). Der er flere modeller til rådighed for ledere at bruge, når de bestemmer deres konflikthåndteringsadfærd. Så hvor begynder ledere, når de ønsker at genkende deres egne konflikthåndteringsstile? I dette afsnit vil vi dække en populær metode til konflikthåndteringsstile, Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, der hjælper os med at besvare dette spørgsmål (Loehr, 2017b; Evans, 2013).

Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)
Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument er et vurderingsværktøj, der hjælper med at måle en persons adfærd i konfliktsituationer. Vurderingen tager mindre end 15 minutter at gennemføre og giver feedback til en person om, hvor effektivt de kan bruge fem forskellige konflikthåndteringsformer. TKI hjælper ledere med at forstå, hvordan individuel eller teamdynamik påvirkes af hver af tilstande, samt at hjælpe ledere med at beslutte, hvilken tilstand de skal anvende i forskellige konfliktsituationer (Kilmann & Thomas, n.d.).

TKI er baseret på to dimensioner af adfærd, der hjælper med at karakterisere de fem forskellige konflikthåndteringsformer. Den første dimension er selvsikkerhed, og dette beskriver, i hvilket omfang en person vil forsøge at opfylde deres egne bekymringer. Det andet er samarbejdsvillighed, og dette beskriver, i hvilket omfang en person vil forsøge at opfylde andres bekymringer. De fem konflikthåndteringsformer falder inden for en skala af selvsikkerhed og samarbejdsevne som vist i nedenstående figur. De omfatter: undgå, imødekommende, konkurrere, samarbejde og kompromittere (Loehr, 2017b; Kilmann & Thomas, n.d.).

(source:killmanndiagnostics.com)

TKI fem Konflikthåndteringsformer (undgå, imødekomme, konkurrere, samarbejde og kompromittere)
undgå
denne tilstand er lav selvsikkerhed og lav kooperativ. Lederen trækker sig ud af konflikten, og derfor vinder ingen. De forfølger ikke deres egne bekymringer eller andres bekymringer. Lederen kan håndtere konflikten i en passiv holdning i håb om, at situationen bare “løser sig selv.”I mange tilfælde kan det være effektivt og gavnligt at undgå konflikter, men på den anden side forhindrer det sagen i at blive løst og kan føre til større problemer. Situationer, hvor denne tilstand er nyttig, inkluderer: når følelser hæves, og alle involverede har brug for tid til at slappe af, så produktive diskussioner kan finde sted, spørgsmålet er af ringe betydning, holdet er i stand til at løse konflikten uden deltagelse fra lederskab, der er vigtigere spørgsmål, der skal løses, og fordelen ved at undgå konflikten opvejer fordelen ved at tackle den. Denne tilstand bør ikke bruges, når konflikten skal løses rettidigt, og når årsagen til at ignorere konflikten er netop det (Loehr, 2017a; Mediate.com Kilmann & Thomas, n.d.).

imødekommende
denne tilstand er lav selvsikkerhed og højt samarbejde. Lederen ignorerer deres egne bekymringer for at opfylde andres bekymringer. De er villige til at ofre deres egne behov for at “holde freden” inden for holdet. Derfor taber lederen, og den anden person eller parti vinder. Denne tilstand kan være effektiv, da den kan give en øjeblikkelig løsning på problemet, men kan også afsløre lederen som en “dørmåtte”, der vil rumme alle, der forårsager konflikt. Situationer, hvor denne tilstand er nyttig, inkluderer: når en person indser, at de tager fejl og accepterer en bedre løsning, når problemet er vigtigere for den anden person eller parti, som kan ses som en god gestus og bygger sociale kreditter til fremtidig brug, når der kan opstå skader, hvis lederen fortsætter med at skubbe deres egen dagsorden, når en leder ønsker at give holdet mulighed for at udvikle sig og lære af deres egne fejl, og når harmoni skal opretholdes for at undgå problemer i teamet. Denne tilstand bør ikke bruges, når resultatet er kritisk for holdets succes, og når sikkerhed er en absolut nødvendighed for konfliktens løsning (Loehr, 2017b; Mediate.com Kilmann & Thomas, n.d.).

konkurrerende
denne tilstand er høj selvsikkerhed og lavt samarbejde. Lederen opfylder deres egne bekymringer på bekostning af andre. Lederen bruger enhver passende magt, de har til at vinde konflikten. Dette er en kraftfuld og effektiv konflikthåndteringstilstand og kan være passende og nødvendig i visse situationer. Misbrug af denne tilstand kan føre til ny konflikt; derfor skal ledere, der bruger denne konflikthåndteringstilstand, være opmærksomme på denne mulighed, så de er i stand til at nå en produktiv løsning. Situationer, hvor denne tilstand er nyttig, inkluderer: en øjeblikkelig beslutning er nødvendig, et resultat er kritisk og kan ikke kompromitteres, stærkt lederskab skal demonstreres, upopulære handlinger er nødvendige, når virksomheds-eller organisatorisk velfærd står på spil, og når selvinteresser skal beskyttes. Denne tilstand bør undgås, når: forhold er anstrengt og kan føre til gengældelse, resultatet er ikke særlig vigtigt for lederen, det kan resultere i svækket støtte og engagement fra tilhængere, og når lederen ikke er meget vidende om situationen (Loehr, 2017b; Mediate.com Kilmann & Thomas, n.d.).

samarbejde
denne tilstand er høj selvsikkerhed og højt samarbejde. I denne tilstand vinder både enkeltpersoner eller hold konflikten. Lederen arbejder sammen med teamet for at sikre, at en beslutning er opfyldt, der opfylder begge deres bekymringer. Denne tilstand kræver meget tid, energi og ressourcer til at identificere de underliggende behov hos hver part. Denne tilstand beskrives ofte som “at sætte en ide oven på en ide oven på en ide” for at hjælpe med at udvikle den bedste løsning på en konflikt, der vil tilfredsstille alle involverede parter. Den bedste opløsning i denne tilstand er typisk en løsning på konflikten, der ikke ville være produceret af et enkelt individ. Mange ledere tilskynder til samarbejde, fordi det ikke kun kan føre til positive resultater, men endnu vigtigere kan det resultere i stærkere teamstruktur og kreativitet. Situationer, hvor denne tilstand er nyttig, inkluderer: de involverede parters bekymringer er for vigtige til at blive kompromitteret, at identificere og løse følelser, der har forstyrret teamdynamikken, forbedre teamstruktur og engagement, at flette ideer fra enkeltpersoner med forskellige synspunkter på en situation, og når målet er at lære. Denne tilstand bør undgås i situationer, hvor tid, energi og ressourcer er begrænsede, der skal træffes en hurtig og vital beslutning, og selve konflikten er ikke værd at bruge tid og kræfter (Loehr, 2017b; Mediate.com Kilmann & Thomas, n.d.).

kompromis
denne tilstand er moderat selvsikkerhed og moderat kooperativ. Det beskrives ofte som” at opgive mere end man ønsker ” for at give hver enkelt mulighed for at få deres bekymringer delvist opfyldt. Dette kan ses som en situation, hvor ingen person vinder eller taber, men snarere som en acceptabel løsning, der opnås ved enten at opdele forskellen mellem de to positioner, handelsproblemer eller søge en mellemvej. Ledere, der bruger denne konflikthåndteringstilstand, kan muligvis producere acceptable resultater, men kan sætte sig i en situation, hvor teammedlemmer vil drage fordel af dem. Dette kan være et resultat af, at holdet ved, at deres leder vil gå på kompromis under forhandlingerne. Kompromis kan også føre til et mindre optimalt resultat, fordi der kræves mindre indsats for at bruge denne tilstand. Situationer, hvor denne tilstand er effektiv, inkluderer: der er behov for en midlertidig og/eller hurtig beslutning om et komplekst spørgsmål, organisationens velfærd vil drage fordel af begge parters kompromis, begge parter har lige magt og rang, når andre former for konflikthåndtering ikke fungerer, og når målene er moderat vigtige og ikke værd at bruge tid og kræfter. Denne tilstand bør undgås, når delvis tilfredshed med hver parts bekymringer kan føre til udbredelse af problemet, eller når en leder erkender, at deres hold udnytter deres kompromitterende stil (Loehr, 2017b; Mediate.com Kilmann & Thomas, n.d.).

personlige refleksioner over Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument
jeg valgte TKC-instrumentet, fordi jeg følte, at det omfattede alle aspekter af konfliktadfærd og gør et grundigt stykke arbejde med at forklare disse adfærd. Sammenlignet med andre modeller er TKI-modellen også mere specifik i beskrivelsen af konfliktadfærd. TKI-modellen har eksisteret i godt over 30 år, og jeg føler, at det gør et meget godt stykke arbejde med at nedbryde en kompleks teori om konfliktstilarter i et format, der let kan forstås og kan bruges af enhver.

ledere skal være i stand til at bruge alle fem konflikthåndteringsformer og bør ikke begrænse sig til kun at bruge en tilstand i konflikttider (Loehr, 2017b). Ledere skal være i stand til at tilpasse sig forskellige konfliktsituationer og erkende, hvilken type konflikthåndteringstilstand der er bedst at anvende i betragtning af den aktuelle konflikt (Mediate.com). brugen af disse tilstande kan resultere i positive eller negative beslutninger, og det er afgørende, at dagens ledere forstår, hvordan man effektivt anvender dem (Loehr, 2017b; Mediate.com Kilmann & Thomas, n.d.).

ledelse og konflikthåndtering
lederens rolle i håndtering af konflikter kan have en betydelig indflydelse på, hvordan de løses på arbejdspladsen eller organisationen. Ledere bruger omkring 24% af deres tid på at løse konflikter, men processen med at nærme sig konflikthåndtering vedrører i høj grad deres ledelsesstil (Guttman, 2004). Ledere, der bruger konflikthåndteringsevner, kan give vejledning og retning mod konfliktløsning. Et fælles træk ved ledere er, at de er i stand til at opbygge teams, der arbejder godt sammen og hjælper med at sætte tonen for organisationen. De skal være i stand til at lette løsningen af konflikter gennem effektiv konflikthåndtering (Guttman, 2004; Doucet, Poitras & Chenevert, 2009).

ledere udviser en række karakteristika og træk, der gør det muligt for dem at være store ledere, men hjælper det dem, når det kommer til konflikthåndtering? Jeg tror, at det gør. Disse samme træk kan hjælpe ledere med at håndtere konflikter. Evnen til at genkende ens egen ledelsesstil vil i sidste ende hjælpe med at beskrive, hvordan en leder håndterer konflikt. Peter Northouse siger, at ” det er op til lederen at vurdere, hvilken handling der er behov for, og derefter gribe ind med den specifikke ledelsesfunktion for at imødekomme efterspørgslen efter situationen.”For at være en effektiv leder skal man reagere med den handling, der kræves af situationen” (Northouse, 2016). Jeg føler, at dette viser, at en leders opgave er at analysere en konflikt og lette situationen for at producere en beslutning, der kan være positiv og produktiv. Northouse forsikrer os om, at enhver leder kan trække på hans/hendes ledelsesevner for at anvende passende konflikthåndteringsstrategier (Northouse, 2016).

en undersøgelse udført af Jang et al. analyseret forholdet mellem transformationsledelse og konflikthåndtering. Jang et al. kiggede på, hvordan transformationsledelse påvirker teamkoordinering og ydeevne gennem konflikthåndtering. Hvad de fandt var, at transformationsledere, der brugte konflikthåndteringsmetoder, kunne påvirke deres hold til at etablere stærkere identiteter, diskutere deres uenigheder og frustrationer udadtil og udarbejde løsninger, der gavnede holdet (Jang, Cao, Tjosvold, 2011). Jeg føler, at denne undersøgelse hjælper med at bekræfte, at ledere skal være i stand til at besidde konflikthåndteringsevner for effektivt at drive et produktivt team og organisation. Denne undersøgelse viser os også, at der kan være en mulighed for, at visse ledelsesstile er mere effektive til konflikthåndtering. Dette er ikke bestemt, men forhåbentlig vil der blive foretaget flere undersøgelser for at bestemme dette.

tidligere i kapitlet diskuterede vi de forskellige typer konflikthåndteringsformer, som ledere kan have, men det er også nødvendigt kort at diskutere de ledelsesevner og adfærd, der er nødvendige for effektivt at håndtere konflikter. Ledelsesevner, der er nødvendige for at være effektive til konflikthåndtering, kan kategoriseres for at vise, hvilke færdigheder der matcher fem af TKI-konflikthåndteringsformer. Undgåelsestilstanden kræver ledelsesevner som: at være i stand til at trække sig tilbage fra en konflikt eller undgå problemer, har evnen til at lade problemer være uløste og have en følelse af timing. Den imødekommende tilstand kræver færdigheder som: at være i stand til at adlyde ordrer, sæt dine egne bekymringer til side, uselviskhed og evnen til at give efter for det større gode. Den konkurrerende tilstand kræver færdigheder som: at stå på jorden, diskutere, bruge indflydelse, angive din position tydeligt og understrege dine følelser. Samarbejdstilstanden kræver færdigheder som: aktiv lytning, identifikation af bekymringer, analyse af input og konfrontation. Den kompromitterende tilstand kræver færdigheder som: at forhandle og finde mellemgrunden, gøre indrømmelser og vurdere værdi (Kilmann & Thomas, n.d.; forståelse af konflikt og konflikthåndtering, n.d.). Adfærd, der gør det muligt for ledere at være effektive til konflikthåndtering, inkluderer (Guttman, 2004):

• Vær ærlig. Ledere kan ikke tøve med at lægge spørgsmål på bordet, der skal diskuteres
• vær modtagelig. Ledere skal sørge for, at teammedlemmer forstår, at det er ok for konflikt at eksistere, og at alles mening vil blive diskuteret
• Depersonaliser. Ledere skal være i stand til at fjerne personlig følelse fra blandingen og se konflikt som et teamproblem
• Lær at lytte. Ledere skal lytte omhyggeligt og sørge for, at de også giver feedback
• vær klar. Ledere skal sørge for, at alle teammedlemmer forstår, hvordan beslutninger vil blive truffet for at løse konflikten
• out-lov triangulering. Ledere skal forhindre teammedlemmer fra “ganging-up” på andre, at de kan være uenige med
• være ansvarlige. Ledere skal sørge for, at de følger op på deres handlinger, men også holde andre til deres handlinger samt
• genkende og belønne. Ledere skal være i stand til at genkende vellykket Konflikthåndtering og derefter belønne det

effektive ledere ved, hvordan man bringer konfliktsituationer ud i det åbne, så alle involverede parter kan begynde at arbejde hen imod en løsning, der vil gavne alle. De håndterer konflikter på en måde, så det ses som en mulighed for at opbygge produktive relationer (Guttman, 2004; Casimoto, 2013).

konklusion
de midler, hvor konflikt styres, vil afgøre, om resultatet vil være positivt og produktivt eller negativt og destruktivt. Ledere læres at lede forandring, udvikling og transformation i organisationer. En måde ledere kan nå deres mål er gennem effektiv konflikthåndtering. Konflikt kan beskrives som en uenighed mellem to parter, der normalt fremstilles som antagonisme eller fjendtlighed. Konflikt kan opstå fra tre forskellige kilder: økonomiske, værdi-og magtkonflikter. Konflikt kan også forekomme på forskellige niveauer af den menneskelige oplevelse, som inkluderer: interpersonelle, intrapersonelle, intergruppe og koncerninterne konfliktniveauer.

Konflikthåndtering er processen med at reducere negative resultater og samtidig øge det positive. Ledere skal være i stand til at udnytte konflikthåndtering færdigheder til at give retning og vejledning i retning af en løsning. Ledere kan bruge Thomas-Kilmann Conflict Mode-instrumentet til at hjælpe dem med at genkende og forstå deres egne konflikthåndteringsformer. TKI-modellen hjælper også ledere med at forstå, hvilke konflikthåndteringsformer der er mest passende for hver enkelt konfliktsituation.

Jang et al. viser os, at transformationsledere er i stand til effektivt at påvirke deres hold til træningsløsninger til deres konflikter. Dette viser os, at transformationsledere er i stand til at udnytte konflikthåndtering effektivt. Peter Northouse fortæller os også, at en effektiv leder skal kunne reagere på en situation med en handling, der kræves af den pågældende situation. Derfor skal ledere være i stand til at trække på deres ledelsesevner for effektivt at anvende konflikthåndteringsstrategier.

konflikt er sikker på at forekomme uanset indstilling og involverede personer. For at konflikt kan resultere i et positivt resultat, ledere og teams skal erkende, at konflikt ikke kun eksisterer, men er en nødvendighed. Forståelse af konflikt giver ledere mulighed for at styre det mere effektivt og kan give en vej til at opnå positive resultater. Konflikthåndtering kan være en aktiv kraft, der giver ledere mulighed for at vokse sunde relationer inden for deres organisationer, som i sidste ende kan resultere i effektiv produktivitet.

Konflikthåndtering skal være en del af en leders værktøjskasse og implementeres, når der opstår konflikt i et team eller en organisation. Hvis konflikt ikke behandles rettidigt, kan det ikke kun påvirke teamets/organisationens moral, men kan skabe større problemer senere. Når dette sker, kan det være sværere at løse, så ville det have været, hvis konflikten blev behandlet straks og effektivt. Ledere skal være i stand til at erkende, at konflikt kan forårsage negative problemer inden for deres team eller organisation. Hvis de er i stand til at trække på deres lederegenskaber og erkende, hvilken konflikthåndteringstilstand der kræves for hver situation, kan de skabe en mulighed for at forbedre teamstruktur og dynamik og i sidste ende nå deres mål om at ændre, udvikle og transformere organisationer.