ledelsesregnskab

Ansvarsrapporter

Ansvarsregnskab giver rapporter til forskellige ledelsesniveauer. Mængden af detaljer varierer afhængigt af lederens niveau i organisationen. En præstationsrapport til en afdelingsleder i en detailbutik vil omfatte faktiske og budgetterede dollarbeløb af alle indtægter og udgiftsposter under den tilsynsførendes kontrol. Rapporten, der blev udstedt til butikschefen, viser kun totaler fra alle afdelingsledernes præstationsrapporter og eventuelle yderligere poster under butikschefens kontrol, såsom butikens administrationsomkostninger. Rapporten til selskabets præsident indeholder summariske totaler af alle butikkernes præstationsniveauer plus eventuelle yderligere elementer under præsidentens kontrol. I realiteten bør præsidentens rapport indeholde alle indtægter og udgifter i summarisk form, fordi præsidenten er ansvarlig for at kontrollere rentabiliteten af hele virksomheden.

ledelse ved undtagelse er princippet om, at ledelse på øverste niveau ikke behøver at undersøge driftsdetaljer på lavere niveauer, medmindre der ser ud til at være et problem. Efterhånden som virksomheder bliver mere og mere komplekse, har revisorer fundet det nødvendigt at filtrere og kondensere regnskabsdata, så disse data hurtigt kan analyseres. De fleste ledere har ikke tid til at studere detaljerede regnskabsrapporter og søge efter problemområder. Rapportering kun summariske totaler fremhæver alle områder, der kræver opmærksomhed, og gør den mest effektive brug af ledelsens tid.

kondensering af data i successive niveauer af ledelsesrapporter er berettiget ud fra, at den relevante leder vil træffe de nødvendige korrigerende foranstaltninger. Således behøver specifikke præstationsoplysninger ikke rapporteres til overordnede.

for eksempel, hvis salgspersonaleomkostninger har været for høje i en bestemt afdeling, skal denne afdelingsleder finde og rette årsagen til problemet. Når butikschefen sætter spørgsmålstegn ved afdelingens ugunstige budgetvarians, kan afdelingslederen informere butikschefen om, at der blev truffet korrigerende handlinger. Det er derfor ikke nødvendigt at rapportere til nogen højere myndighed, at en bestemt afdeling i en af butikkerne ikke fungerer tilfredsstillende, fordi sagen allerede er løst. Alternativt, hvis en leders hele butik har klaret sig dårligt, summariske totaler rapporteret til vicepræsidenten for operationer afslører denne situation, og en undersøgelse af butikschefens problemer kan angives.

ved udarbejdelse af ansvarsregnskabsrapporter bruger virksomheder to grundlæggende metoder til at håndtere indtægter eller udgiftsposter. I den første tilgang er kun de poster, som en leder har direkte kontrol over, inkluderet i ansvarsrapporten for det ledelsesniveau. Eventuelle indtægter og udgifter, der ikke kan kontrolleres direkte, er ikke inkluderet. Den anden tilgang er at inkludere alle indtægts-og udgiftsposter, der kan spores direkte eller fordeles indirekte til en bestemt leder, uanset om de er kontrollerbare eller ej. Denne anden metode repræsenterer en tilgang til fulde omkostninger, hvilket betyder, at alle omkostninger i et givet område er beskrevet i en enkelt rapport. Når denne tilgang anvendes, skal man sørge for at adskille kontrollerbar fra ikke-kontrollerbar elementer for at differentiere de elementer, som en leder kan og bør holdes ansvarlig for.

for at regnskabsrapporter skal have størst mulig fordel, skal de være rettidige. Det vil sige, at revisorer skal udarbejde rapporter så hurtigt som muligt efter afslutningen af præstationsmålingsperioden. Rettidig rapportering gør det muligt at træffe hurtige korrigerende foranstaltninger. Når rapporter forsinkes for meget, mister de deres effektivitet som kontrolenheder. For eksempel er en rapport om den foregående måneds operationer, der ikke modtages før udgangen af den aktuelle måned, næsten ubrugelig til at analysere områder med dårlig ydeevne og tage korrigerende handlinger.

virksomheder bør også udstede rapporter regelmæssigt, så ledere kan få øje på tendenser. Derefter kan passende ledelsesaktion indledes, før der opstår store problemer. Regelmæssig rapportering giver ledere mulighed for at stole på rapporter og blive fortrolige med deres indhold.

virksomheder bør gøre formatet på deres ansvarsrapporter relativt enkelt og let at læse. Forvirrende terminologi bør undgås. Hvor det er relevant, kan det være mere velkendt og forståeligt for nogle ledere at udtrykke resultater i fysiske enheder. For at hjælpe ledelsen med hurtigt at opdage budgetafvigelser kan virksomheder rapportere både budgetterede (forventede) og faktiske beløb. En budgetvarians er forskellen mellem de budgetterede og faktiske beløb for en post. Da afvigelser fremhæver problemområder (undtagelser), er de nyttige til at anvende princippet om forvaltning for undtagelse. For at hjælpe ledelsen med at evaluere præstationer til dato, ansvarsrapporter inkluderer ofte både en aktuel periode og en år-til-dato analyse.

Ansvarsrapporter—en illustration

Antag, at Macy ‘ s har fire ledelsesniveauer—præsidenten, vicepræsident for operationer, butikschef og afdelingsleder. I dette afsnit viser vi, at der udarbejdes en ansvarsrapport for hvert ledelsesniveau. Vi begynder med det laveste niveau, mænds afdelingsleder og arbejder os op til præsidenten. Vi starter på det laveste niveau, fordi totalerne fra hvert niveau rapporteres på det næste højeste niveau.

kun den enkelte leders kontrollerbare udgifter er indeholdt i disse rapporter. For eksempel omfatter butikschefens rapport kun totaler fra Herretøjsafdelingschefens rapport. Til gengæld inkluderer rapporten til vicepræsidenten kun totaler fra butikschefens rapport osv. Detaljerede data fra de lavere niveauer opsummeres eller kondenseres og rapporteres på det næste højere niveau.

du kan se, at på hvert niveau bliver flere og flere omkostninger kontrollerbare. Virksomheden introducerer også kontrollerbare omkostninger, der ikke er inkluderet i rapporter på lavere niveau, i rapporterne for niveau 3, 2 og 1. Den eneste butiksomkostninger, der ikke er inkluderet på butikschefens niveau, er butikschefens løn, fordi den ikke kan kontrolleres af den butikschef. Det kan dog kontrolleres af butikschefens vejleder, vicepræsident for operationer.

baseret på en analyse af disse rapporter, lederen af Herretøjsafdelingen sandsynligvis ville tage øjeblikkelig handling for at se, hvorfor forsyninger og overarbejde var betydeligt over budgettet i denne måned. Butikschefen kan spørge afdelingslederen, hvad problemerne var, og om de nu er under kontrol. Næstformanden kan stille det samme spørgsmål fra butikschefen. Formanden kan spørge hver vicepræsident, hvorfor budgettet blev overskredet i denne måned, og hvilke korrigerende foranstaltninger der er truffet.