på lidt over fem år, daily deal company LivingSocial gik fra DC teknologi opstart til en af distriktets største arbejdsgivere, med opbakning fra telt investorer, herunder sværvægter mester i e-handel, Amazon.com. derefter annoncerede virksomheden i oktober sidste år et massivt tab på 566 millioner dollars i tredje kvartal, da omsætningen faldt, og det blev tvunget til at tage tunge nedskrivninger på tidligere opkøb. Den følgende måned afskedigede virksomheden omkring 10% af sin arbejdsstyrke. Hvad gik galt,og hvad sker der så?
begrundelsen for en boble
på dette stadium er beviset ret overvældende: der var en boble i sociale netværksselskaber og aktier, og LivingSocial var ingen undtagelse fra dette fænomen, selvom det forbliver et privat selskab. Vi ved dette nu, fordi forretningsgrundlaget for mange af disse virksomheder ikke var i stand til at støtte de vildt oppustede offentlige og private markedsvurderinger, de opnåede tidligt.
da LivingSocial afsluttede sin seneste finansieringsrunde i Februar, gjorde det det med en værdiansættelse på knap 1.5 milliarder dollars, et fald større end to tredjedele i forhold til den foregående runde mindre end 15 måneder tidligere. Livingsocials børsnoterede konkurrent, Groupon, har set sine aktier falde med tre fjerdedele fra slutningen af sin første handelsdag i November 2011.
bobler er ikke født af eufori; enhver spekulativ mani har et rationelt element ved sin rod. Mindst to betingelser er påkrævet: For det første en vigtig markedsmulighed og for det andet en fortælling, der beskriver, hvordan en virksomhed vil udnytte dette marked. Ofte involverer sidstnævnte en ny teknologi eller en ny form for forretnings-eller kommerciel organisation.
begge forhold var til stede i manien, der drev LivingSocial og Groupon opad og gav dem hundreder af millioner af dollars kapital. Livingsocials historie kan ikke forstås uden henvisning til dens større rival. I den følgende diskussion vil jeg undertiden henvise til” GroupingSocial ” som stenografi for begge virksomheder.
muligheden
markedsmuligheden var lokal reklame, og den grundlæggende aktiveringsteknologi var Internettet og mere specifikt sociale netværk. Som Livingsocials administrerende direktør Tim O ‘ Shaughnessy fortalte Business Insiders Henry Blodget i en samtale i maj 2011:
der har ikke været en forstyrrende model i rummet i bogstaveligt talt årtier. Og så havde du alt dette krav om, at en mere effektiv markedsplads skulle forekomme, og nu hvor en mere effektiv markedsplads er her, skynder folk sig til det, hvorfor jeg tror, du har set en så aggressiv vækst i rummet.
han tog ikke fejl. Overvej for eksempel, at udgivere i USA i 2011 distribuerede 422 millioner telefonbøger-en grundpille i lokal forretningsannoncering-som de modtog i alt 6,9 milliarder dollars i annonceindtægter (inklusive digitale operationer, katalogfirmaer indsamlede næsten 8% af det samlede amerikanske annonceudgifter i 2011.) Telefonbøger! Der skulle være en bedre måde at samle forbrugere og virksomheder på.
Google:GOOGL) revolutionerede reklamemarkedet for virksomheder, der sælger online med betalt søgning, men selv en virksomhed med sine ressourcer, viden og innovativ kultur har ikke rigtig knækket lokal reklame og handel. Gruppekøb lignede en ny model, der havde en legitim chance for at øge traditionel praksis på denne markedsplads. Google må selv have troet det, ellers ville virksomheden ikke have tilbudt 6 milliarder dollars til at erhverve Groupon i slutningen af 2010.
to selskab, tre er en menneskemængde
Sådan fungerer gruppekuponmodellen. I hver by, hvor den er til stede, sender LivingSocial tilbud om at købe varer og tjenester fra lokale virksomheder med en betydelig rabat (typisk 50%) til sin massive e-mail-liste. Brugeren betaler for produktet / tjenesten via hjemmesiden, som derefter deler indtægterne med virksomheden. Benchmark – opdelingen i omsætning er 50: 50 for Groupon. LivingSocial praktiserer angiveligt mindre byrdefulde vilkår og holder cirka 30% Til 40% af indtægterne.
som Tim O ‘ Shaughnessy beskrev det:
hvert enkelt tilbud, vi kører, har tre personer involveret: Det har LivingSocial, det har købmanden, og det har medlemmet. Og du ved, halvfems plus procent af tiden-jeg ved ikke, hvad de nøjagtige tal er-men over en enorm procentdel af tiden er det en vinder-vinder-vinder for alle tre parter. Når det sker, har du et ret sundt økosystem. Jeg mener, hver person er glad i det triumvirat i slutningen af dagen.
det lyder vidunderligt, men Sucharita Mulpuru, vicepræsident hos Forrester Research og ekspert på e-handel, multikanals detailhandel og forbrugeradfærd, tilbyder en mindre rosenrød vurdering: “Det, der var godt for Groupon og daily deal-virksomhederne, var ikke godt for købmændene og omvendt. Der er kun et fast beløb af margin der, og enten går det til Groupon, eller det går tilbage til købmanden; hvis det går tilbage til købmanden, tjener Groupon mindre penge,” tilføjer: “de har aldrig regnet ud-og de har stadig ikke, vil jeg argumentere-hvordan man kommer til den balance af vind-vind-det var altid et nulsumsspil.”
Sådan fungerer aftalen for de tre parter:
- brugere: fordelen er ikke svært at få øje på her; hvad kan man ikke lide ved 50% rabat på varer og tjenester?
- Deal site: gruppekøbssiden fungerer som mellemmand i at matche forbrugere med lokale virksomheder. Også her er fordelene ved denne model klare: virksomheden bærer ingen beholdning, den betales på forhånd, og som vi så ovenfor tjener den massive bruttomarginer.
- købmand: når det kommer til tredjepart i denne transaktion, er opadrettede-eller “værdiproposition” i marketing-tale-lidt mere nebulous. Afhængig af de marginale omkostninger ved den pågældende vare / tjenesteydelse kan nogle virksomheder muligvis stadig tjene penge på de tilbud, de tilbyder. Men i betragtning af at de bliver ramt af en dobbelt skam i brugerrabatten og indtægtsdelingen med deal-hjemmesiden, er det ikke basissagen. I stedet accepterer de fleste virksomheder, at tilbudene er en form for reklame med en omkostning, der i sidste ende skal inddrives gennem gentagne transaktioner til ikke-nedsatte priser.
hvor er din marginale fortjeneste?
et simpelt koncept fra økonomi, det marginale overskud, er nok til at illustrere, hvorfor økonomien i koncernkøbsmodellen for købmanden kan variere vildt afhængigt af den sektor, hvor de opererer. Lad os tage to typer virksomheder, der er overfladisk ens: et butikshotel og en eksklusiv restaurant. Begge er en del af gæstfrihedsbranchen og kan appellere til stærkt overlappende sæt forbrugere; imidlertid, de adskiller sig meget med hensyn til trinvis rentabilitet.
overvej de marginale omkostninger forbundet med et ekstra booket værelse på hotellet; det er tæt på nul. I det væsentlige behøver du bare husholdning for at rengøre rummet – en times arbejde, toppe, lidt mere end mindsteløn. I betragtning af disse tal kan hotellet stadig tjene en marginal fortjeneste på et værelse på $250 (eller endda et værelse på $150), selv når det kun lommer 25% af standard værelsesprisen (efter 50% rabat og 50:50 indtægtsandel med deal site.)
overvej nu sagen om den eksklusive restaurant. I fine dining, udgifter til fødevarer til restauranten repræsenterer i gennemsnit 40% af menuen pris. At omkostningerne alene ville spise op næsten hele prisen kunden betaler for måltidet under en 50% – off deal, udslette ethvert håb om en marginal fortjeneste, når omsætningen er delt. Som sådan kan restauranten kun retfærdiggøre transaktionen som en form for reklame, der forventes at generere tilbagevendende indtægter ud over den oprindelige aftale.
overlevende fra en anden nedsmeltning
det er en lærebog diskussion. I den virkelige verden, når det kommer til nogle af de virksomheder, der genererer den højeste marginale fortjeneste på hver ekstra solgte enhed (inklusive hotelværelser eller flysæder), er markedet allerede ret effektivt. Muligheden er også godt dækket af virksomheder, der overlevede sammenbruddet af den første Internetboble i 2000, herunder priceline.com (BKNG) og Hr.
Priceline, som uden tvivl kom med den mest forstyrrende model med sit “navn din pris” – tilbud, tjener meget høje marginer og fantastisk afkast på kapital. Det positionerer sig ikke som annoncør, fordi de hotelværelser og flysæder, det udfylder, er rentable for de hoteller og flyselskaber, det handler med.
uden for de sektorer, der deler denne ejendom, kan gruppekuponing kun analyseres som en form for reklame snarere end distribution. Desværre er beviset for, at forbrugere, der deltager i en aftale, villige til at vende tilbage til en købmand og betale fulde detailpriser, overvældende. Manta, en lille virksomhed online community og tjenesteudbyder, undersøgte for nylig 1,080 sådanne virksomheder, hvor kun 3% af de adspurgte rapporterede, at daglige tilbud producerer gentagne lånere.
stor pris, halv pris
her igen hjælper et grundlæggende økonomisk koncept med at forklare dette tal. Priselasticiteten i efterspørgslen er den procentvise ændring i efterspørgslen efter en vare eller tjeneste som reaktion på en prisændring på 1%. Efterspørgslen efter en vare eller service siges at være elastisk, når prisændringen har en relativt stor effekt på efterspørgslen og uelastisk, når ændringen har en lille effekt.
logisk set har efterspørgslen efter diskretionære genstande tendens til at være elastisk, mens efterspørgslen efter fornødenheder, såsom forbrugerklammer eller sundhedspleje, er uelastisk. Når det kommer til den type tilbud deal sites sat sammen, kombinerer du enorme prisændringer (50% rabat) med varer og tjenester med meget elastisk efterspørgsel. Faktisk vil deal sites gerne lokke deres brugere med tilbud på usædvanlige fritidsprodukter, – tjenester eller-oplevelser, da der ikke er nogen “upprofaktor” i hæftevarer (for eksempel annoncerede LivingSocial en aftale, der kombinerede en ridetur med en vinsmagning). Sæt store rabatter sammen med høj elasticitet og presto! det er ikke underligt, at disse tilbud skaber eksplosiv efterspørgsel.
desværre for købmanden, når det kommer til gentagne køb, overtager den omvendte mekanisme. Sammenlignet med vilkårene i den diskonterede aftale, de snappede op i starten, repræsenterer fuld detailpris en fordobling af prisen på et produkt eller en tjeneste, som forbrugeren kan undvære. Under denne ramme er det let at se, hvorfor antallet af gentagne lånere kan være afgrundsdyb. Den oprindelige rabat er så betydelig, at den skaber massiv efterspørgsel efter varer og tjenester, som forbrugerne aldrig ville drømme om at betale fulde detailpriser. Stillet endnu en gang med almindelige priser, ville man forvente shoppere til at vende tilbage til deres adfærd før at drage fordel af handlen-kort sagt, de undlader at købe.
den grundlæggende fejl
denne vending er virkelig kernen i modsætningen i deal site-modellen: efterspørgselsgenerering opstår på grund af de enorme rabatter. Når rabatten forsvinder, fordampes efterspørgslen med den. For de fleste købmænd er det eneste, der retfærdiggør at gøre en aftale i første omgang, løftet om gentagen efterspørgsel til fuld detailpris, hvilket er en mirage.
direktionerne i GroupingSocial gik glip af denne modsigelse, fordi de ved at vælge at fokusere på at glæde brugerne på bekostning af tilfredsstillende Købmænd misforstod, hvem deres kunder er. Deal site bliver betalt ud af købmandens lomme, hvor brugeren ikke betaler noget for at få adgang til disse tilbud. Med andre ord, deal site sande kunde er købmanden, ikke brugeren. Husk ordsproget om, at hvis tjenesten er gratis, er du ikke kunden, du er produktet (det samme gælder Facebook-hvis du er på det, er du deres produkt).
Groupons prospekt for børsintroduktion fra 2010 giver masser af bevis for denne misforståelse:
vores investeringer i abonnentvækst er drevet af omkostningerne ved at erhverve en abonnent i forhold til det overskud, vi forventer at generere fra den abonnent over tid… Vi bruger mange penge på at erhverve nye abonnenter, fordi vi kan måle afkastet og tro på den langsigtede værdi af den markedsplads, vi skaber.
ironien her er, at Groupon syntes at være helt uvidende om det faktum, at dets købmandskunder ville tænke på kundeopkøb via Groupon på samme måde, dvs. på grundlag af et hårdt næse, afkast på investering skøn:
vores strategi
vokse antallet af handlende, vi har: Vores merchant fastholdelse indsats er fokuseret på at give handlende med en positiv oplevelse ved at tilbyde målrettet placering af deres tilbud til vores abonnent base, høj kvalitet kundeservice og værktøjer til at styre tilbud mere effektivt.
når det kommer til købmanden, er der ingen omtale af rentabilitet eller ROI, som om en “positiv oplevelse” kunne erstatte kontanter i kassen. Desuden forvekslede Groupon vækst med værdiskabelse:
vores målinger
vi mener, at indtægter er en vigtig indikator for vores forretning, fordi det afspejler værdien af vores service til vores forhandlere… For det første sporer vi indtægter-vores bruttobetalinger minus de beløb, vi betaler vores købmænd-fordi vi mener, at det er den bedste fuldmagt for den værdi, vi skaber.
det er klart falsk. For en tidlig fase virksomhed med en uprøvet forretningsmodel, indtægter er ingen indikation af, hvorvidt virksomheden skaber værdi. GroupingSocial havde lange ventelister over købmænd, der var villige til at eksperimentere med denne nye model til kundeopkøb. Omsætningsvækst kunne let “købes” gennem juicy deal-rabatterne (hvem kan ikke lide 50% rabat?) og gennem dyre opkøb af mindre tilbudssider; indtægter er ikke et bevis på, at en virksomhed skaber værdi på et bæredygtigt grundlag-dot-com-boblen i slutningen af 1990 ‘ erne gav adskillige modeksempler.
hvis du leder efter bevis for værdiskabelse, er en meget bedre måling-som hverken Groupon eller LivingSocial offentliggør-antallet af gentagne forretninger fra købmænd.
går “all in” på vækst
ikke desto mindre lavede GroupingSocial et strategisk valg for at fokusere på vækst gennem brugeropkøb. De gjorde det af to grunde, efter min mening. For det første var det lettere for de unge iværksættere ved roret i disse virksomheder at identificere sig med deres brugere, som typisk er unge, digitalt aktive og klar til at slå på en god værdi-især når det kommer til at behandle sig selv eller opleve noget nyt.
for det andet var det at skabe brugerinteresse og mobilisere efterspørgsel online noget, begge organisationer vidste, hvordan de skulle gøre, og grundlæggerne fandt processen enormt spændende-meget mere end at forsøge at fastlægge formlen, der ville producere en “vind-vind-vind” for alle tre parter i en aftale.
valget om at fokusere på brugere var ikke helt uden fortjeneste. “Det er et kylling-eller-æg-problem, for hvis du ikke har forbrugerne, så er købmændene ikke interesserede, så de fokuserede virkelig stærkt på” hvordan skaber du en god kundeoplevelse?'”Forklarer Mulpuru. Desuden gav opnåelsen af skala dealsiderne større gearing over virksomheder – så meget desto mere, da gruppekøbskonceptet var helt nyt, og købmænd tilmeldte sig for at gøre deres første aftale.
Betting gården-to gange
på LivingSocial var søgen efter vækst integreret i virksomhedens identitet-det trumfede alt andet, herunder forretningsmodelens varighed. Faktisk genopfandt virksomhedens fire medstiftere effektivt deres virksomhed to gange i stræben efter vækst for at nå frem til gruppekøbsmodellen.
i 2007 startede fire unge, lyse og ambitiøse IT-medarbejdere-Tim O ‘ Shaughnessy, Aaron Batalion, Eddie Frederick og Val Aleksenko-et konsulentfirma, der i sidste ende ville blive LivingSocial. Virksomheden, kaldet Hungry Machine (et navn, der udsendte sin umættelige appetit på vækst), havde to aktiviteter: store IT-konsulentprojekter for store navnefirmaer som ESPN og oprettelse af applikationer til Facebook.
sidstnævnte, der begyndte at tænke på måder at udnytte og tjene penge på Facebook-platformen, kannibaliserede til sidst deres mere konventionelle aktivitet. Den Popularitet, de opnåede på Facebook med produkter som Visual Bookshelf, som gjorde det muligt for brugerne at dele deres læselister, overbeviste dem om at sprænge deres konsulentgig. Denne praksis var allerede vellykket, så det var en dristig beslutning-nogle vil måske sige hensynsløs. De troede imidlertid, at det sociale Internet kunne producere eksplosiv vækst og rentabilitet, der ville formørke alt, hvad de kunne opnå ved rådgivning, og de havde tillid til at sætte denne tro på prøve.
som Batalion, der var kendt for at være særlig hårdladende, forklarede senere: “vi besluttede i det væsentlige at skære vores sejre og prøve noget andet. Det var en hård beslutning, men rådgivning har ikke en vækstkurve, der er interessant.”
i marts 2009 scorede LivingSocial et kæmpe hit med sin Facebook-app Pick Your Five, som fik brugere til at vælge deres yndlingsbøger, bands, drinks osv. Inden for 30 dage efter lanceringen, appen havde tiltrukket 80 millioner brugere. Men selvom de havde den hotteste app på Facebook, de tilknyttede indtægter fra reklame og henvisninger til
fra krummer til kage
i løbet af den måned, der fulgte Pick your Five ‘ s lancering, LivingSocial erhvervet BuyYourFriendaDrink.com, og internettet og sociale medier kunne gøre det muligt for dem at skabe efterspørgsel, ikke bare lette det. Eller som Don Rainey fra Grotech Ventures, Livingsocials første VC-investor, satte det til Vasketonen i slutningen af 2010: “Det var en pære-at du kunne køre 20, 30, 50 mennesker til at dukke op på et sted med online medier.”Generering af efterspørgsel ville gøre det muligt for LivingSocial at kommandere et større stykke transaktionspai, snarere end blot at fodre med krummer.
tre og en halv måned senere, den 27.juli 2009, lancerede virksomheden sin første gruppekupon til Sushirestaurant i D. C. LivingSocial 3.0, den tredje iteration med hensyn til forretningsmodel, blev født.
næsten fire år efter giver LivingSocial og Groupon en kritisk lektion for individuelle investorer, der kan lide at se på vækstorienterede børsintroduktioner, især dem, der udviser forstyrrende forretningsmodeller. Når en uprøvet model ser meget vellykket ud, bør investorer ikke samle hypervækst med bæredygtig vækst og langsigtet værdiskabelse. Den ene kan følge den anden, men, oftere end ikke, virksomheden foretager aldrig overgangen fra den ene stat til den anden, eller ikke tilstrækkeligt til at retfærdiggøre en skummende værdiansættelse, under alle omstændigheder. For hver Google, der er hundredvis af spørge.coms (eller værre, kæledyr.coms.)
hvor står LivingSocial i dag?
Den Feb. 20 udgav et forskningsfirma kaldet PrivCo en åndeløs rapport om finansieringsrunden LivingSocial havde afsluttet den foregående dag, hvilket tyder på, at finansieringen ikke estimerede den sandsynlige virksomhedsværdiansættelse til $330 millioner-et fald på 93% i forhold til den tidligere finansiering i December 2011. Privco forudsagde også, at virksomheden ville indgive kapitel 11 konkurs inden årets udgang.
LivingSocial CEO Tim O ‘ Shaughnessy afviste straks rapporten i et internt notat om finansieringen, der fremhævede nogle unøjagtigheder. For eksempel afslørede notatet nok information til at udlede værdiansættelsen, $1.5 milliarder (et to tredjedele fald fra den tidligere finansieringsrunde.)
imidlertid er notatet, selvom det næsten helt sikkert er nøjagtigt, ufuldstændigt og, tror jeg, vildledende. For eksempel henviser det til muligheden for en børsnotering, når man diskuterer vilkårene for finansieringen. Dette er helt legitimt i forbindelse med en teoretisk diskussion, men at nævne det i et notat, der gik ud til medarbejderne, ser ubehageligt ud, da O ‘ Shaughnessy og Livingsocials bestyrelse helt sikkert skal være opmærksom på, at en børsnotering ikke længere er et realistisk perspektiv på dette stadium.
vinduet er lukket
“Livingsocials vindue med muligheder for at blive Offentlig er længe forbi-de burde have været offentligt sandsynligvis før Groupon og draget fordel af det vindue, hvor der var usikkerhed og håb og hype som et resultat,” siger Mulpuru. “Det er længe forbi, og at have et begivenhedsstyringsrum er ikke noget, der vil give dem nogen isolering fra at blive klumpet ind i daily deal-rummet. Den daglige aftale er ikke, hvor du vil være lige nu,” tilføjer hun.
slutspillet for LivingSocial ligger sandsynligvis et sted mellem PrivCo og O ‘ Shaughnessys vurdering. En børsnotering er bestemt ude af spørgsmålet, mens jeg ikke tror, man kan udelukke konkurs. Det er dog også muligt, at LivingSocial kan erhverves, eller det omstrukturerer for at fortsætte som en uafhængig going concern.
en Veterans opfattelse
som administrerende direktør og daværende formand for VerticalNet fra 1997 til 2001, en række business-to-business handelsplatforme, DC-baserede teknologichef og investor Mark Valsh har set denne film før. Han ledede en virksomhed, der oplevede hypervækst, såvel som investorernes beundring og senere afvisning. VerticalNet blev grundlagt i 1995 og voksede til 3.000 ansatte på sit højeste med en værdiansættelse, der gik fra $8 millioner til $13 milliarder i en periode på cirka to år.
mens han og O ‘ Shaughnessy i øjeblikket er medinvestorer og rådgivere for et opstartsselskab, er han omhyggelig med at understrege, at han ikke har diskuteret Livingsocials formuer med ham. Ikke desto mindre, han mener, at den unge iværksætter i sidste ende kan stå over for en vanskelig beslutning:
hvis han holder sig til sin strikning, og der ender med at blive to eller tre vindere, Groupon, LivingSocial, måske en anden, og virksomheden stabiliseres som en måde for sunde leverandører at finde nye kunder regelmæssigt eller sæsonbestemt, kunne være en god forretning. Eller han kan sige: “Jeg vil hoppe ud af denne ø og svømme til denne større ø”, som forsøger at gøre en forretning ud af de data, jeg har, ud af de vertikale relationer, jeg kan skære op og forsøge at komme ind i nogle højere margin virksomheder, der ikke er så Rabat-drevet. Jeg vil hævde, at han på et tidspunkt bliver nødt til at vælge den ene eller den anden.
O ‘ Shaughnessy og hans medstiftere har to gange demonstreret, at de var i stand til at hoppe fra en ø til en anden større, tilsyneladende mere attraktiv ø. I den nærmeste fremtid ser det imidlertid ud til, at tiden løber kort for virksomheden at opnå stabile overskud, og for første gang i sin eksistens skal Livingsocials ledelsesteam bevise, at det kan se virksomheden gennem et slankende regime i stedet for at styre en sulten maskine.
link
- {{ overskrift }}
Trending
Cfa har ingen position i de nævnte aktier. Motley Fool anbefaler Amazon.com Google og Priceline. Motley Fool ejer aktier i Amazon.com Google og Priceline. Prøv nogen af vores Tåbelige nyhedsbrevstjenester gratis i 30 dage. Vi tåber har måske ikke alle de samme meninger, men vi tror alle, at i betragtning af en bred vifte af indsigter gør os bedre investorer. Den brogede fjols har en oplysningspolitik.