Proces med planlægning af arbejdskraft (med rutediagram)

denne artikel kaster lys over de fem hovedtrin, der er involveret i processen med planlægning af arbejdskraft. Trinene er: 1. Organisatoriske mål og planer 2. Prognoser for arbejdskraftbehov 3. Udarbejdelse af opgørelse over arbejdskraft 4. Identifikation af Arbejdskraftgab 5. Handlingsplaner for at bygge bro over kløften.

Trin # 1. Organisatoriske mål og planer:

udgangspunktet for enhver aktivitet i en organisation/virksomhed er dens mål, der stammer fra forskellige planer og politikker, der giver retning for fremtidig handling. Afhængigt af disse retninger udarbejder forskellige delsystemer i virksomheden deres egne planer og programmer. På denne måde er hvert undersystems planer og programmer knyttet til den vigtigste organisationsplan og politikker.

et undersystems Bidrag til opnåelse af organisatoriske mål påvirkes negativt, hvis forbindelsen ikke er korrekt. Dette gælder også i tilfælde af planlægning af arbejdskraft. Derfor bør organisatoriske politikker identificeres og indarbejdes i planlægningsprocessen.

specifikt er følgende spørgsmål relevante i denne henseende:

(1) skal de identificerede ledige stillinger besættes ved forfremmelse indefra eller udefra?

(2) hvordan hænger udviklings-og uddannelsesmålene sammen med målene for planlægning af arbejdskraft?

(3) Hvad er de begrænsninger, der opstår i planlægning af arbejdskraft, hvilke politikker skal der håndteres med disse begrænsninger?

(4) skal de rutinemæssige og kedelige job fortsætte eller elimineres, dvs. hvordan man beriger medarbejderens job?

(5) Hvad er måderne og midlerne til at mindske organisationernes størrelse for at bekæmpe den eksisterende konkurrence?

(6) i hvilket omfang automatisering kan vedtages i tilfælde af produktion og andre operationer?

(7) Hvad er måderne og midlerne til at sikre kontinuerlig tilgængelighed af adaptiv og fleksibel arbejdsstyrke?

Trin # 2. Prognoser for arbejdskraftbehov:

den første væsentlige ingrediens i planlægning af arbejdskraft er prognosen for arbejdskraftbehov for menneskelige ressourcer i en organisation over en periode.

på en måde afhænger dette krav af omfanget af organisationernes operationer i den pågældende periode. Imidlertid har de samlede menneskelige krav ikke fuldstændigt lineært forhold til Produktions – /driftsvolumen.

dette er på grund af fakta som mand-maskine-forholdet og ændring i produktivitet osv. Således skal alle de faktorer, der har indflydelse på forholdet mellem driftsvolumen og antal ansatte, tages i betragtning ved udarbejdelsen af prognoser for menneskelige ressourcebehov.

selvom dette gør arbejdskraftplanlægningsproblemer ret vanskelige, men giver et klart svar på det kritiske spørgsmål, Hvor mange mennesker vil der være behov for i fremtiden? Human resource department skal udarbejde en prognose for kravet om menneskelige ressourcer baseret på disse dokumenter.

prognoser for menneskelige ressourcebehov tjener følgende formål:

1. At kvantificere det job, der kræves til fremstilling af et givet antal produkter/varer eller tilbyde en given mængde service.

2. At finde ud af, hvilke personaleblandinger der er ønskelige i fremtiden.

3. At vurdere og bestemme passende personaleniveauer i forskellige dele af organisationen for at undgå unødvendige omkostninger.

4. At slippe af med mangel på mennesker, når & hvor de Kræves mest.

5. At visualisere overholdelse af lovkrav med hensyn til reservation af job mv.

Trin # 3. Udarbejdelse af opgørelse over arbejdskraft:

opgørelse er udtryk, der normalt bruges til optælling af materielle genstande, der er nødvendige for at fremstille et produkt og for at opretholde udstyret og maskineriet i god stand. På samme måde kan opgørelse over menneskelige ressourcer udarbejdes.

forskellen er, at Human resource inventory ikke blot tæller tilgængelige hoveder, men katalogiserer deres nuværende og fremtidige potentialer. I betragtning af det faktum, at en virksomheds/organisations samlede menneskelige ressourcer klassificeres som ledelsesmæssigt og ikke – ledelsesmæssigt personale.

Færdighedsopgørelse vedrører ikke-ledelsesmæssigt personale, mens ledelsesopgørelse er relateret til ledelsespersonale. En opgørelse katalogiserer en persons færdigheder, evner og potentialer. Da ledelsesmæssigt og ikke-ledelsesmæssigt personale adskiller sig fra hinanden, er der brug for forskellige typer oplysninger til udarbejdelse af deres varebeholdninger.

Ledelsesbeholdning:

en ledelsesbeholdning giver følgende oplysninger:

1. Personaledata.

2. Arbejde historie.

3. Karriereplan.

4. Styrker og svagheder.

5. Fremme potentialer.

6. Størrelsen på den administrerede virksomhed, dvs. antal og typer af administrerede medarbejdere.

7. Budget for virksomheder forvaltes.

8. Eventuelle særlige resultater såsom erhvervelse af yderligere kvalifikationer, konferencer/seminarer, deltog, papirer præsenteret/skrevet i tidsskrifter.

Færdighedsopgørelse:

følgende typer information er nødvendige i færdighedsopgørelsen:

1. Medarbejderens bio-data.

2. Færdigheder erhvervet i.e. erhvervserfaring, uddannelse mv.

3. Særlige resultater, hvis nogen.

4. Medarbejderens potentialer.

Human resource information systems opretholder de nævnte oplysninger. Der bør dog foretages en periodisk gennemgang og ajourføring af oplysningerne.

på denne måde giver human resource inventory information om nuværende og fremtidige medarbejdere, der skal være tilgængelige i organisationen. For passende ledelsesmæssige handlinger tilvejebringes grundlaget gennem denne opgørelse, som hjælper med at identificere det eksisterende og fremtidige hul i Personale og deres evner.

proces til forberedelse af Arbejdskraftopgørelse:

der er fire trin involveret i processen med forberedelse af arbejdskraftopgørelse, bestemmelse af det personale, der skal medtages i opgørelsen, katalogisering af faktuelle oplysninger om enkeltpersoner, systematisk detaljeret vurdering af hver enkelt person og detaljeret analyse af de personer, der har potentiale for udvikling.

følgende er de forskellige trin, der er taget:

(1) det første skridt i arbejdskraftopgørelsen vedrører identifikation af personale, hvis opgørelse skal udarbejdes. Som regel bør disse personer medtages i opgørelsen, som vil være tilgængelige i organisationen, og som har potentiale for udvikling til fremtidige stillinger.

således kan personer, der har nogle ledende stillinger og op til en bestemt aldersgruppe, medtages i arbejdskraftopgørelsen. Lovende operatører og vejledere, der er i stand til at holde fremtidige lederstillinger, kan overvejes til optagelse i denne kategori.

(2) efter identifikation af personale, der skal medtages i arbejdskraftopgørelsen, indsamles detaljerede oplysninger om dem.

oplysningerne kan være faktuelle vedrørende alder, uddannelse, erfaring, sundhedsstatus, pensionsalder, resultater af psykologiske og andre tests, ansættelsesjournaler, meritvurdering osv. Nogle organisationer arrangerer korte samtaler for at fastslå rigtigheden af data og også at defekte/afdække potentielle evner hos enkeltpersoner. Alle sådanne optegnelser fungerer som Katalog over talenter.

(3) det tredje trin involverer vurdering af personale, der er inkluderet i opgørelsen. Dette vil give oplysninger om den enkeltes nuværende og potentielle talenter.

alle personer kan vurderes på en eller anden måde. Udover bedømmelse, yderligere specifikke bemærkninger om enkeltpersoner skal registreres som en liste over prisværdigt arbejde, specifikke begrænsninger, stillinger, som individerne potentielt er kvalificerede til og har brug for yderligere træning osv.

(4) detaljeret undersøgelse vil blive foretaget af de personer, der har stort potentiale for forfremmelse og placering mod nøglepositioner i organisationen efter vurdering af alt personale, der er inkluderet i arbejdskraftopgørelsen. En sådan undersøgelse vil hjælpe med at specificere kravene til uddannelse, type træningsfremme, timing af forfremmelse og andre relaterede spørgsmål.

Trin # 4. Identifikation af Arbejdskraftgab:

forskellen mellem arbejdskraft, der kræves på et bestemt tidspunkt, og det personale, der er tilgængeligt på det tidspunkt, kaldes arbejdskraftgab. Fordi blot samlet kvantitativ kløft ikke ville tjene meget formål, så kløften skal måles med hensyn til forskellige typer personale. Dybest set kan dette hul være af to typer: overskydende menneskelige ressourcer og mangel på menneskelige ressourcer.

forskellige handlingsplaner, der er nødvendige for at håndtere overskydende menneskelige ressourcer, inkluderer frivillig pensionsordning, afskedigelse, nedsat arbejdstid osv. i givet fald og som tilladt i henhold til lovkrav. Mangel på menneskelige ressourcer kan imødekommes ved at tilføje rekruttering og udvælgelse, udvikle personale samt motivere og integrere dem med organisationen.

Trin # 5. Handlingsplaner for at bygge bro over kløften:

der udarbejdes forskellige handlingsplaner for at bygge bro over kløften mellem menneskelige ressourcer. Overskuddet eller manglen på menneskelige ressourcer skyldes normalt forkert planlægning af arbejdskraft er stillingen eller på grund af ændringer i organisationsplaner, såsom frasalg af forretning eller lukning af nogle virksomheder, og på grund af andre grunde kan handlingsplaner udtænkes for at beskære deres størrelse som beskrevet ovenfor.