at få folk fra hele den offentlige, private og civile sektor til effektivt at arbejde sammen kommer ned til et grundlæggende spørgsmål: Hvordan får du folk til at arbejde med dig, der ikke arbejder for dig? Vi mennesker udmærker sig ved at få folk til at arbejde sammen med os, der arbejder for os. Hierarki, kommando-og-kontrol, kontraktforhold og mængder af ledelsesteori fortæller os, hvordan vi får disse forhold til at fungere.
multi-stakeholder collaborations (MSC ‘ er) står imidlertid over for en række forskellige udfordringer, fordi de involverede mennesker ikke arbejder for hinanden og ikke er forpligtet til at samarbejde. De frivilligt deres tid, talent og skat. Altruisme kan bringe dem sammen, men sjældent holder dem sammen.
de fleste MSC ‘ er udmærker sig ved vision og fejler i udførelse. De lider, når den oprindelige altruistiske vision møder den hårde virkelighed i den daglige slibning. Der åbnes et hul mellem kollektiv strategiformulering og kollektiv strategiudførelse. For at løse dette hul har andre forskere allerede formuleret behovet for en “backbone” – organisation til at holde centrum for kollektiv strategi. Mens denne forskning fokuserede på at gøre sagen for, hvorfor MSC ‘ er har brug for rygradsorganisationer, fokuserer vores forskning på, hvordan man driver en vellykket rygradsorganisation.
i denne artikel præsenterer vi seks nøgleprincipper, som backbone-organisationer skal følge for at opretholde tilpasning, skabe indflydelse og skabe kontinuerlig læring gennem hele et samarbejdsliv. Inden for hvert princip beskriver vi en bestemt praksis. En komplet liste over vores 27 anbefalede fremgangsmåder er tilgængelig i vores manual til praktikere, “Backbone organisations: A Field Guide.”
overvej en fortælling om to partnerskaber. Begge satte sig for at tackle et stort problem. Begge forener virksomheder store og små, nationale og lokale regeringer og ledere fra hele civilsamfundet. Begge har klart skrevne strategier, velorganiserede styringsdokumenter og detaljerede målinger. En vakler inden for et år efter grundlæggelsen. Den anden fortsætter med at føre en transformationssamtale gennem årtier. Hvorfor forskellen? Det højt fungerende partnerskab lukkede kløften mellem vision og udførelse ved at bygge sig omkring de følgende seks principper.
princip 1: klarhed af formål
mange MSC ‘ er bruger stor indsats for at identificere og grundlægge partnerne i et fælles formål, når de først lanceres. Over tid kan og vil den overordnede vision og formål med et samarbejde ændre sig. MSC ‘ er har brug for nogen til at opretholde en konstant trommeslag, sikre, at alle partnere opretholder en klar og konsekvent forbindelse til det overordnede formål med partnerskabet.
ligesom forholdet mellem hjernen og kroppens nervesystem skal et partnerskabs ledere (hjernen) udforme og konstant formulere det fælles formål som en del af deres job. Rygradsorganisationen (nervesystemet) skal give den lim, der holder denne forbindelse stærk og bærer signalerne genereret af hjernen til de enkelte partnere.
at lette effektiv kommunikation på tværs af partnerne giver en måde at holde forbindelsen stærk på. Stor partnerskabskommunikation bør lade partnere føle sig frigjorte, brændt, og inspireret, giver dem et grundlag for læring og handling. Der er en grund til, at publikationer som TheSkimm og Musfeed får flere aktier end et familieferie-e-nyhedsbrev. De bruger humor, skarp skrivning, og edgy formater, der tilskynder folk til let og bredt at dele deres indhold. Rygradsorganisationen bør gøre det samme for intern og ekstern kommunikation.
princip 2: Kørsel Langsigtet Momentum og vækst
American Society of Association ledere Center for Association Leadership gennemfører en årlig undersøgelse af mennesker, der slutter sig til organisationer for at finde svaret på et grundlæggende spørgsmål: Hvorfor deltager folk? År ind og år ud forbliver svaret: at være en del af noget større end dem selv. MSC ‘ er tilbyder individuelle deltagere nøjagtigt det, men for at bevare og holde deres interesse og engagement skal partnerskaber konstant tiltrække penge og mennesker for at opretholde handling og indflydelse.
menneskelig bæredygtighed og økonomisk bæredygtighed er uløseligt forbundet. MSC ‘ er, der ikke leverer tilstrækkelig individuel og kollektiv vækst og udvikling—kontinuerlige muligheder for at eksperimentere, lære, vokse og innovere—løber tør for damp. MSC ‘ er, der ikke demonstrerer et personligt og kollektivt investeringsafkast—et investeringsafkast (ROI) på folks tid og penge—løber tør for penge. Rygradsorganisationen skal sikre, at MSC lykkes ved at vokse og udvide sin indflydelse og løbende tiltrække de mennesker og penge, der forstærker dens indflydelse.
for at gøre det anbefaler vi at oprette en ROI-fortælling: en kortfattet historie, der forklarer, hvordan partnerskabet skaber værdi for de enkelte partnere, og hvordan det målbart forbedrer tilstanden for de mennesker, det sigter mod at hjælpe. Rygradsorganisationen skal gøre arbejdet med at samle fakta og tal og konvertere dem til vignetter, som partnerne kan bruge i præsentationer, i Digitale Medier, og i indsamlingsmøder. ROI-fortællingen giver en kompakt tidskapsel af partnerskabets værdi, med fakta og tal opstillet i en let genfortalt historie med potentialet til at blive viral.
princip 3: stærk Partnerskabsidentitet
Hvad er de første par ting, som grundlæggerne af et nyt land skaber? Ofte før de afslutter forfatningen eller navngiver ledere til vigtige stillinger, vælger de et navn og designer et flag. Et fælles navn, symboler og sprog binder folk sammen. Det samme gælder for partnerskaber. Giv MSC et navn, design et logo, udvikle en unik kultur og identitet. En backbone organisation bør være keeper og forvalter af MSC identitet.
etablering af MSC ‘ s identitet, mens det er nødvendigt, er utilstrækkeligt. Partnerskaber kan være særligt vanskelige, fordi de beder os om at skabe og opretholde dobbelt loyalitet, forblive loyale over for vores hjemmeorganisation og have yderligere loyalitet over for MSC. Ikke alene er dette kompliceret; det fører næsten uundgåeligt til konflikt, når hjemmeorganisationens behov kommer op imod MSC ‘ s behov. Store MSC ‘ er udnytter denne energi, vokser fra den i stedet for at blive svækket af den.
men hvordan skaber MSC ‘ er en delt identitet? Store hold er lavet, ikke født. Det kræver arbejde, især i et partnerskab, hvor de enkelte deltagere fra de forskellige partnerorganisationer kommer og går med en vis frekvens. Rygradsorganisationen skal guide partnere til at lære at lægge deres problemer på bordet og bruge straight talk (evnen til at tale høfligt men direkte) for at diskutere dem. Rygradsorganisationen bør også gøre det muligt for partnere at arbejde aktivt på partnerskabet og forbedre den måde, partnerne arbejder sammen på. Dette skelnes fra at arbejde i partnerskabet, hvor partnere arbejder sammen for at løse det fælles problem eller fremme det fælles formål. Begge dele er væsentlige dele af partnerskabets succes.
princip 4: forbundne og tilpassede mennesker og aktiviteter
i enhver bestræbelse driver specialisering produktivitet, mens koordinering multiplicerer virkningen. I partnerskaber eksisterer der en spænding mellem specialisering og koordinering. Partnere vil ofte bare komme ned på arbejde uden at forstyrre koordinationen. Men MSC ‘ er skal koordinere på tværs af flere opgaver, teams og organisationer for at maksimere effekten og eliminere dobbeltarbejde. På den anden side kan overkoordinering føre til, at partnere føler sig belastet af unødvendig rapportering og sidder fast i kedelige og uproduktive møder, der gavner koordinatorerne uden at fremme missionen.
for at løse denne spænding skal backbone-organisationen hjælpe ledelsen med at beslutte, hvor meget partnere vil arbejde sammen, og hvem der skal udføre hvilke opgaver til gengæld for hvilke fordele. Rygradsorganisationen skal også give klar og konsekvent kommunikation til interne og eksterne målgrupper, så ledelsen fokuserer på at generere de originale ideer. Dermed opretholder backbone-organisationen konsistens i kommunikation og holder partnere engagerede fra møde til møde, hvilket sikrer effektiv beslutningstagning og opfølgning.
mange mennesker synes dog at tro, at de typiske normer for beslutningstagning i et samarbejde med flere interessenter går ud af vinduet, at alle beslutninger kræver enstemmighed. Ikke så. Samarbejde betyder ikke nødvendigvis konsensus. Effektive MSC ‘ er har meget effektive beslutningsprocesser og stærkt lederskab. Selvom ikke ethvert samarbejde har brug for et detaljeret dokument, har alle brug for et sæt etablerede beslutningsnormer, som oftest vil resultere i oprettelse af beslutningskadre (for eksempel bestyrelser, samarbejdsledere og arbejdsgrupper). Backbone-organisationen skal samarbejde med MSC leadership for at etablere beslutningsstrukturen og sikre, at den lever videre gennem overgange.
princip 5: Inddragelse af målpopulationen
det kan synes indlysende, at før du forsøger at hjælpe nogen, skal du tale med dem. Overraskende, få mennesker gør. Meget af filantropi gennem årtierne har involveret velhavende mennesker, der sidder og beslutter, hvad fattige og sårbare mennesker har brug for. Selv partnerskaber, der sigter mod at involvere målpopulationen, kan bruge så stor indsats på at opbygge og vedligeholde sig selv, at de glemmer at lytte og aktivt involvere de mennesker, de ønsker at hjælpe med design, implementering, iteration, og vurdering af deres løsninger.
backbone-organisationen skal hjælpe en MSC med at vedtage en iterativ og smidig tilgang, der involverer brugere helt fra starten. Partnerskaber, der anvender en smidig tilgang, forbedrer deres sandsynlighed for succes på tre måder. Først, ved at blive forelsket i de problemer, som målpopulationen står overfor, før de forelsker sig i specifikke løsninger, de undgår den klassiske cut-and-paste-fejl, der rammer mange forsøg på social innovation, måske mest berygtet i det mislykkede PlayPump-eksempel. For det andet involverer de direkte og kontinuerligt målpopulationen—den bedst mulige kilde til at forstå de problemer, de står over for. Dette forbedrer kvaliteten af løsningen og sandsynligheden for, at målpopulationen vil bruge den. For det tredje, fordi samarbejdspartnere fokuserer på hurtigt at levere funktionelle programmer i stedet for omfattende, men forsinkede programmer, fremskynder de deres effektivitet i at levere effekt.
vi anbefaler, at backbone-organisationen påtager sig arbejdet med at engagere målpopulationen. Ofte udmærker store ledere og Gørere sig ikke ved at interagere med målpopulationer. De ved, hvordan man får ting gjort, men deres stolthed over ejerskab kan hæmme deres evne til effektivt at samle brugerinput. Rygradsorganisationen skal bruge og / eller træne partnerne i brugen af specifikke værktøjer som brugerfokusgrupper, co-creation og co-design metoder, human-centreret designtænkning, undersøgelser og andre værktøjer.
princip 6: Klare mål for succes forbundet med læring
alt for ofte indsamler partnerskaber data uden nogen klar fornemmelse af, hvordan partnerne skal fortolke dem på nyttige måder, der driver læring og handling. Og metrics har tendens til at sprede sig. Hvorfor måle en ting, når du kan måle et dusin? Men når du måler alt, måler du intet. Rygradsorganisationen skal hjælpe partnere med at udvikle et afbalanceret scorekort med færrest, mest kritiske målinger til selv – og komparativ vurdering og derefter omdanne dem til aktiv læring og intelligent handling.
Backbone organisationer bør også hjælpe MSC ‘ er med at formidle data og information på en måde, der resonerer inden for og uden for partnerskabet. Før mennesker havde et skriftsprog, fortalte vi historier. Vores hjerner husker komplekse ideer og data, når de fortælles i fortællingen, og overbevisende historier kan drive ændringer i tro og adfærd. Rygradsorganisationen skal støtte partnerskabet for at skabe effektiv historiefortælling (inklusive ROI-fortællingerne nævnt ovenfor), der gifter sig med data med mindeværdige anekdoter og levende eksempler. Når partnere fortæller og genfortæller disse historier til andre, driver de læring, tilpasning, og en udvidelse af samarbejdskredsen ved at inspirere andre til at deltage.
men kritiske og konstruktive fremskridtsanmeldelser får ofte kort shrift, selvom den virkelig elite systematisk øver og studerer deres forestillinger. Alle de bedste atleter, kunstnere og hold øve igen og igen og ubarmhjertigt studere hver præstation, læse anmeldelser, og se spillet tape. Selv blandt disse elite fokuserer de fleste på deres mangler. De allerbedste undersøger deres styrker. Rygradsorganisationen bør køre introspektions-og retrospektionssessioner om partnerskabsaktiviteter og resultater, minedrift dem til erfaringer og replikerbare løsninger. For at gøre dette skal rygradsorganisationen bruge en række forskellige fremgangsmåder fra anerkendende undersøgelse til premortems til efterbehandlingsanmeldelser. Vi anbefaler at fokusere mere på at identificere teamets styrker og søge at tackle svagheder ved at bringe nye partnere eller enkeltpersoner ind i stedet for at prøve at rette nuværende partnere.
indsatsen værd
facilitering og koordinering inden for et partnerskab er bemærkelsesværdige, når de fejler, og ubemærket, når de lykkes. Partnere vil sandsynligvis aldrig stemme for at have en rygradsorganisation og kan tilskrive rygradsorganisationens succes deres egen evne til at arbejde godt sammen. Først når det ikke virker, når koordinering bryder sammen og bolde bliver tabt, eller partnere begynder at kæmpe med hinanden, vil folk savne rygradsorganisationen.