globalisering sammen med andre faktorer som teknologisk udvikling og stigende rolle internettet har ændret de måder, virksomheder er gennemført dramatisk og irreversibelt. I dag har enhver virksomhed med et innovativt produkt eller en tjeneste, den rigtige pris og en effektiv markedsføringsstrategi en mulighed for at lede sit marked globalt med hundreder af tusinder ansatte og generere årlige indtægter, der skal tælles i titusinder af pund.
dette er muligt, fordi i dag “intet land eller gruppe kan lukke sig fra andre” (Beck, 2000, s.10) med hensyn til deres økonomiske aktiviteter generelt og eksport til landet i særdeleshed. Imidlertid fungerer implementering af den samme tilgang på forskellige markeder med hensyn til prisfastsættelse, markedsføring, emballage og andre aspekter af produktet muligvis ikke godt på grund af kulturelle og andre forskelle forbundet med hvert enkelt marked.
denne artikel er en kritisk analyse af tilgangen til “Tænk globalt, Handle lokalt” og analyserer behovet for multinationale virksomheder til at tilpasse sig de særlige kendetegn ved hvert enkelt marked, de opererer i. Papiret starter med diskussionen om vigtigheden af tilgangen “tænk globalt, Handle lokalt” efterfulgt af analyserne af anvendelsen af dette koncept af nogle af de berømte multinationale virksomheder. Derefter forklares vanskeligheder forbundet med behovet for multinationale virksomheder til at tilpasse sig lokale markeder i detaljer med henvisning til værker fra internationale virksomheder forskere og praktikere.
endelig gives der også anbefalinger i papiret om, hvordan multinationale virksomheder, der allerede opererer på flere markeder, såvel som virksomheder, der handler lokalt, men med udvidelsesplanerne på globalt plan kan opnå vellykkede operationer på tværs af grænser og kontinenter igennem til deres lokale markeder og dermed effektivt tiltrække lokale kunder.
de primære årsager til Globaliseringen skal kort mindes for at udforske emnet i papiret på en mere effektiv måde. Det skal bemærkes, at globaliseringens kræfter har udviklet sig over en lang periode, men de har kun intensiveret dramatisk i løbet af de sidste årtier, og årsagerne til Globaliseringen, der skal nævnes nedenfor, vedrører kun sidstnævnte periode.
Borghoff (2005) identificerer harmonisering af priser og renter mellem forskellige lande for at spille en vigtig rolle for udviklingen af international handel, som igen anses for at være en af de største drivkræfter for globaliseringen. Andre årsager inkluderer hurtig teknologisk udvikling generelt og informationsteknologi, og for nylig især internet, der mindskede betydningen af grænser mellem forskellige lande, der fremmer økonomisk og andet samarbejde.
i dag står “‘globalisering’ for en offentlighed, spredt over hele verden, som et af de definerende udtryk for det moderne samfund” (Scholte, 2000, s.1) og virksomheder generelt og især store multinationale selskaber får fordele ved at eksportere deres produkter og tjenester over hele verden.
på grund af det faktum, at i dag “nationale økonomier, med nogle undtagelser, i øjeblikket er meget dybere forankret i globale Produktions-og udvekslingssystemer end i tidligere historiske epoker, mens få stater, efter statssocialismens sammenbrud, forbliver udelukket fra globale finansielle og økonomiske markeder” (holdt og Mcgrev, 2003, s.24), er niveauet for global konkurrence intensiveret blandt store multinationale aktører, der stræber efter at komme ind på nye, tidligere uudforskede markeder med den styrke og beslutsomhed, der ligner et ‘guldfeber’.
konkurrencen på det globale marked adskiller sig imidlertid på en række måder fra konkurrencen inden for et indre markeds grænser. Disse forskelle i konkurrencen skyldes primært lokale forskelle, der er forbundet med hvert enkelt marked, der kan skabe både fordele og ulemper for virksomheder, der kommer ind på et nyt marked.
fordele inden for de nye markeder inkluderer lave priser på lokale ressourcer, effektiv geografisk placering og andre. Desuden ” virksomheder, der tidligere var nødt til at producere titusinder eller hundreder af tusinder af standardiserede produkter i et enkelt anlæg for at opnå en minimal effektiv skala, finder nu, at de kan distribuere produktionen blandt mindre nationale anlæg med ringe omkostningsbøder. På denne måde kan de reagere på lokale forbrugerpræferencer og nationale politiske begrænsninger uden at gå på kompromis med deres økonomiske effektivitet” (Bartlett og Ghoshal, 2002, s.11). Ulemperne inkluderer på den anden side forskelle i lokal kultur, der danner potentielle forbrugers præferencer, adfærd, produkt-eller serviceværdiopfattelse og en række andre vigtige spørgsmål.
disse forskelle på udenlandske markeder skal løses på en passende måde, hvis virksomheden sigter mod at få succes på dette marked.
“tænk globalt, Handle lokalt” tilgang som navnet antyder henviser til den strategi, der implementeres af nogle multinationale virksomheder, ifølge hvilken globalt synspunkt vedtages med hensyn til formulering af virksomhedsvision, langsigtede mål og målsætninger og udtænke effektiv strategi for at nå disse mål og mål, men tilpasninger foretages på hvert marked i henhold til kulturen og specifikationerne på ethvert specifikt marked.
det er vigtigt at sætte en global vision for en virksomhed, fordi det hjælper med at nå det primære mål for virksomhederne, som er profitmaksimering, på den mest effektive måde gennem intensive markedsudvidelser på tværs af lande og kontinenter. Den strategi, som et multinationalt selskab vedtager for at nå sin globale vision, behøver imidlertid ikke at være stiv, fordi forskellige markeder adskiller sig fra hinanden på grund af politisk system, menneskers religion, kultur, levestandard osv. og disse forskelle finder deres refleksion over forbrugernes adfærd, kundernes forventninger og andre relaterede forhold.
hvis et multinationalt selskab forsøger at indføre den samme strategi på alle markeder, selv om denne specifikke strategi var kilden til konkurrencefordele på nogle markeder, ville der ikke blive taget højde for lokale forskelle af ovennævnte art, og dette kan føre til kundeforståelser, selv modsætninger eller vrede i nogle ekstreme tilfælde og i sidste ende til virksomhedens fiasko på det specifikke marked.
derfor implementeres “tænk globalt, Handle lokalt” tilgang af stigende antal multinationale virksomheder såvel som mellemstore virksomheder, der planlægger udenlandsk markedsudvidelse, der giver virksomheder mulighed for at planlægge en Intensiv strategi for udenlandsk markedsadgang og samtidig være i stand til at tilfredsstille lokale kunder på hvert marked, de opererer ved at udtænke og implementere i henhold til strategier.
virkelige eksempler på “Tænk globalt, Handle lokalt” Konceptimplementering
fordelene ved “tænk globalt, Handle lokalt” tilgang er blevet realiseret, og selve tilgangen er blevet implementeret af mange internationale virksomheder over hele kloden til en varierende grad af succes. Nogle virksomheder som Aldi kom til at sætte pris på fordelene ved tilgangen gennem forsøg og fejl, mens andre var mere proaktive snarere end reaktive med hensyn til at implementere tilgangen til “Tænk globalt, Handle lokalt”.
en tysk-baseret multinational tung rabatforhandler – Aldi afledte sin konkurrencemæssige fordel ved at tilbyde et begrænset udvalg af billige produkter opnået gennem minimale marketingudgifter og design og indretning af butikker af lav kvalitet. Denne strategi skulle imidlertid ændres i Storbritannien og Sverige efter den første periode med reduceret salgsmængde på grund af det faktum, at kunderne opfattede kvalitet, design af butikken og marketinginitiativer mere værdifulde i Storbritannien og Sverige end de billige priser på produkterne (Griffin and Pustay, 2005).
en anden vellykket implementering af “Tænk globalt, Handle lokalt” tilgang vedrører sagen om Tesco, en britisk multinational forhandler. Thomson og Martin (2005) oplyser, at mens ‘Every Little Helps’ har været en global filosofi vedtaget af Tesco, fokuserer virksomheden på Egenskaber og specifikationer for det lokale område omkring butikken, for eksempel at tilbyde udvalget af ‘halalkød’ i områder befolket af hovedsageligt muslimske mennesker og også øge udvalget af etniske fødevaresektioner i områder domineret af relevante mennesker.
tilgangen til “Tænk globalt, Handle lokalt” vedrører ikke kun multinationale detailhandlere og producenter, nogle af de globale servicevirksomheder har også vedtaget tilgangen og har således opnået global succes. McDonald ‘ s er et klassisk eksempel på denne sag og har taget tilgangen til “Tænk globalt, Handle lokalt” til niveauet for perfektion. McDonald ‘ s tilbyder værdien af billig, hurtig serveret velsmagende mad, der nemt kan indtages globalt, men lokale forskelle i hvert amt afspejles i menuen med restauranter, der serverer der. Adam ‘s (2007) nævner Maharaja Mac i Indien, McDonald’ s beer i Tyskland, McLobster i Canada, rejer burgere i Japan, McLaks (fisk) i Japan, avocado burger i Chile og mange andre variationer af burgere og andre måltider i forskellige dele af verden.
en globalt populær kaffekæde Starbucks har vedtaget en ret anden strategi for tilpasning til lokale forskelle. Specifikt har kaffekæden i stedet for at ændre sin menu valgt at designe sine kaffebarer i henhold til nøgleelementer i den lokale kultur. Som et resultat kan Starbucks kaffebarer i to forskellige lande være helt forskellige med hensyn til design, men kaffen smager det samme, hvilket er kædens globale løfte.
selvom teknologiindustrien kan virke fjernt fra sådanne problemer, tager nogle globale producenter ikke desto mindre hensyn til lokale forskelle og reagerer i overensstemmelse hermed. For eksempel, Nokia, en mobil telekommunikationsteknologiproducent havde tilbudt en række mobiltelefoner med støvbestandigt tastatur til en række arabiske lande, hvor overdreven mængde støv på grund af økologiske årsager har givet problemer før. Desuden er der Anti-slip grip telefoner til rådighed for kunder i koldt i regnfulde områder, samt mobiltelefoner med indbygget flash specielt designet til lastbilchauffører i landdistrikterne Indien.
ovennævnte eksempler er hovedsageligt tilfælde af betydelige forpligtelser, som virksomhederne har indgået for at tilpasse sig lokale forskelle. Der er dog mange andre tilfælde, hvor ændringer kun foretages med hensyn til marketingkommunikation for at tilpasse sig lokale forskelle. For eksempel, visning af menneskekød og forskellige dele af kroppen, der henviser til køn appel anses for at være et af de mest effektive reklameværktøjer i vestlige lande. I nogle af de østlige lande kan en sådan reklame imidlertid klassificeres som stødende på grund af kulturelle forskelle og kan derfor resultere i negativ oprettelse af foreninger med det produkt eller den tjeneste, der annonceres.
vanskeligheder forbundet med tilpasning til lokale behov
“tænk globalt, Handle lokalt” er en effektiv tilgang med hensyn til at sikre en virksomheds langsigtede vækst på den globale arena. Imidlertid, dens praktiske anvendelse er forbundet med en række udfordringer, der skal løses affektivt og effektivt. Generelt kan vanskelighederne forbundet med behovet for, at virksomheder tilpasser sig lokale forskelle, kategoriseres i tre grupper: kulturel misforståelse, inkompetent ledelse og skiftende behov.
kulturel misforståelse er en af de åbenlyse grunde til, at nogle virksomheder ikke lykkes på udenlandske markeder, og “dyre fejl opstår, når ledere fejlkommuniserer, begår fejl i at drive forretning på grund af kulturelle misforståelser” (Grosse, 2000, S.325). Ledelsen kan forstå behovet for at tilpasse sig lokale forskelle for at lykkes. Medmindre kulturen på et udenlandsk marked læres og forstås grundigt, kan ethvert tilpasningsforsøg imidlertid vise sig at være kontraproduktivt, især når en kultur mellem virksomhedens hjemland og værtslandets kultur er forskellig på det grundlæggende niveau.
inkompetent ledelse anses for at være et andet problem, der kan have negativ indvirkning på virksomhedens præstationer på forskellige niveauer, herunder i sine forsøg på international ekspansion. Specifikt kan virksomhedsledelsen have en effektiv strategi for at komme ind på et udenlandsk marked, der tager højde for kulturelle forskelle og andre karakteristika ved et nyt marked. Alligevel kan den internationale ekspansionsplan være dømt til fiasko, hvis den ikke styres af mennesker med nødvendige færdigheder, viden og erfaring.
nogle gange er ledere effektive i deres opgaver i deres hjemlande, som normalt også er virksomhedens hjemland. De kan blive forfremmet af denne grund og udpeget til at styre nogle aspekter udenlandske operationer i virksomheden. Bortset fra de vanskeligheder, der er forbundet med de kulturelle aspekter af emnet, der er blevet diskuteret ovenfor, er der også andre faktorer, der kan have negativ indflydelse på lederens præstationer i et andet land som tilpasningsvanskeligheder, familieproblemer, sundhedsspørgsmål på grund af vejr osv. Alle disse vil sandsynligvis resultere i inkompetent ledelse, der vil kompromittere effektiviteten af tilpasning til lokale forskelle og dermed virksomhedens succes på det nye marked.
ændring af forbrugernes behov er et udfordrende problem, der skal løses, og som viser sig at være endnu mere udfordrende i forbindelse med globale operationer (Homann et al., 2007). Skiftende behov hos kunder er ofte forbundet med at hæve kundernes forventninger, der er forårsaget af stigende konkurrence i mange brancher. Ændring af kundernes behov kan vedrøre de faktiske behov såvel som opfattede behov hos kunderne. Ikke desto mindre er det lettere for internationale virksomheder at forudsige og imødekomme kundernes skiftende behov i deres hjemlande end kundernes skiftende behov på udenlandske markeder. Med andre ord kan et multinationalt selskab vedtage og effektivt implementere” tænk globalt, Handle lokalt ” tilgang i forhold til hvert udenlandsk marked, som virksomheden opererer i, men de ændrede behov hos kunder på udenlandske markeder kan stadig gå ubemærket hen af virksomhedsledelsen på grund af nedsat kendskab til lokal kultur, og dette faktum kan underminere hele tilpasningsinitiativerne, som virksomheden har foretaget.
anbefalinger vedrørende en vellykket implementering af “Tænk globalt, Handle lokalt” koncept
specifikke anbefalinger kan gives til virksomhedsledelse af enhver størrelse med hensyn til, hvordan man eliminerer eller i det mindste minimerer de ovenfor specificerede udfordringer for en vellykket implementering af “Tænk globalt, Handle lokalt” koncept. De foranstaltninger, der skal gennemføres til dette formål, omfatter øget tværkulturel bevidsthed om arbejdsstyrken, præference til den lokale arbejdsstyrke med hensyn til udnævnelse i lederstillinger og vedtagelse af en proaktiv tilgang med hensyn til dannelse af kundebehov og præferencer.
den største udfordring for en vellykket implementering af konceptet “tænk globalt, Handle lokalt” kan elimineres gennem organisering af uddannelses-og udviklingsprogrammer, der sigter mod at øge niveauet for tværkulturel bevidsthed om arbejdsstyrken. Det er vigtigt for disse programmer at have en systematisk karakter, og også hvert medlem af arbejdsstyrken, der direkte eller indirekte er involveret i udenlandske operationer, bør obligatorisk deltage i disse programmer.
implementeringen af konceptet “tænk globalt, Handle lokalt” vil blive positivt hjulpet, hvis ledelsen af virksomheden foretrækker lokale folk på udenlandske markeder med hensyn til udnævnelser i lederstillinger. Sammen med en række andre fordele vil en sådan strategi give detaljeret viden om karakteristika og forskelle på det lokale marked, der vil hjælpe med tilpasningsinitiativer.
virksomheder bør dog undgå at gå ekstremt i implementeringen af denne specifikke anbefaling ved at ansætte den lokale arbejdsstyrke i en så stor mængde, at det ville kompromittere virksomhedens kernekompetencer såvel som den værdi, der tilbydes kunderne på grund af manglende viden og erfaring i den lokale arbejdsstyrke, der er tilknyttet virksomheden.
udfordringen med at ændre forbrugernes behov kan løses effektivt ved at implementere en proaktiv, snarere end reaktiv tilgang med hensyn til at danne faktiske og opfattede kundebehov og præferencer. Dette er en udfordrende opgave at gennemføre, men hvis det gennemføres effektivt, kan det hjælpe med at opnå markedsledelse for virksomheden på en global markedsarena. I øjeblikket opererer de fleste virksomheder på en måde, som de forsøger at identificere kundernes behov og producere produkter og tjenester for at tilfredsstille disse behov. Der er dog nogle virksomheder, trendsættere, der har brug for potentielle kunder for produkter og tjenester, de tilbyder.
for eksempel før introduktionen af Iphone af Apple Inc, en amerikansk baseret global teknologiproducent, var brugen af smartphones hovedsageligt begrænset til travle fagfolk, forretningsfolk og teknologineørder. Imidlertid skabte Iphone et” behov ” for millioner af mennesker for at kunne surfe på internettet og helst have en række avancerede applikationer i deres mobiltelefoner. Dette specifikke “behov” oprettet af Iphone blev forsøgt at blive opfyldt af andre virksomheder som Samsung med produkterne som Samsung galakse, men det vigtige punkt i den nuværende sammenhæng er det faktum, at Apple var i stand til at skabe et “behov” i sine potentielle og eksisterende kunder globalt og derfor ikke behøver at bekymre sig om skiftende behov hos kunder på hvert enkelt marked, som virksomheden opererer på.
konklusion
fordelene ved globaliseringen udnyttes i øjeblikket af mange multinationale og mellemstore virksomheder over hele kloden. Den effektivitetsgrad, hvormed disse fordele udnyttes, er imidlertid forskellig fra virksomhed til virksomhed alt efter forskellige faktorer, herunder i hvilken udstrækning virksomhederne er i stand til at tilpasse sig lokale forskelle.
“tænk globalt, Handle lokalt” er en tilgang implementeret af nogle af de mest succesrige virksomheder i forskellige brancher, hvorefter det at have et globalt synspunkt og planer, men samtidig reagere på og tilpasse sig lokale forskelle er en bedste strategi, en virksomhed kan vedtage med hensyn til international ekspansion. Den effektive implementering af denne strategi har bragt har bragt global succes og markedsledelse for sådanne virksomheder som Aldi, Tesco, McDonalds, Nokia og mange andre.
virksomheder står over for udfordringer i deres forsøg på at implementere tilgangen til “Tænk globalt, Handle lokalt”. Hovedudfordringer er misforståelse af kulturelle grunde, utilstrækkeligt kompetenceniveau i ledelsen involveret i udenlandske operationer i virksomheden og de ændrede behov hos kunder på udenlandske markeder.
anbefalingerne, der foreslås for at eliminere disse udfordringer, inkluderer organisering af uddannelses-og udviklingsprogrammer, der fokuserer på at øge niveauet af tværkulturel bevidsthed i arbejdsstyrken, der beskæftiger sig med udenlandske operationer, ansættelse af et større antal arbejdsstyrker, herunder i lederstillinger for at få en detaljeret viden om egenskaberne ved den lokale markedsplads, og vedtagelse af en proaktiv tilgang med hensyn til at håndtere skiftende kundebehov.
dette papir er kun en indledende analyse af spørgsmålet og mangler dybde af forskning forårsaget af behovet for at overholde den specifikke ordgrænse, der er pålagt for hele arbejdet. Derfor analyseres implementeringen af “Tænk globalt, Handle lokalt” tilgang uden at tage hensyn til yderligere faktorer, der kan gælde i nogle tilfælde. Derfor bør hver enkelt virksomhed foretage en række yderligere analyser som interne og eksterne faktorer, der påvirker virksomheden, dens økonomiske situation og dens kernekompetencer mv. før du anvender anbefalingerne i dette papir i praksis.
- Adams. B, 2007, McDonald ‘ s Strange Menu rundt om i verden, tilgængelig på: http://trifter.com/practical-travel/budget-travel/mcdonald%E2%80%99s-strange-menu-around-the-world/ adgang til 15. marts 2011
- Bartlett, CA & Ghoshal, 2002, Managing Across Borders: the Transnational Solution, 2. udgave, Harvard Business Press
- Beck, U, 2000, Hvad er globalisering? Cambridge: Politry Press
- Borghoff, T, 2005, evolutionsteori om globalisering af virksomheder, Gabler Verlag
- Castells, M, 2010, Netværkssamfundets fremkomst, vil-Sort godt
- Grosse, RE, 2000, Thunderbird om Global forretningsstrategi, Viley Publications
- Griffin, V
- Grosse, RE, 2000, Thunderbird om Global forretningsstrategi, Viley Publications
- Griffin, V & Pustay, Mv2005, international forretning: Et ledelsesmæssigt perspektiv, Sortbrøndsforlag
- afholdt, d & Mcgrev, AG, 2003, den globale Transformationslæser, John Viley & Sønner
- Homann, K, Koslovski, P & Luetge, C, 2007, globalisering og forretningsetik, Ashgate Publishing
- Lessam, R & Schiefer, a, 2009, transformationsledelse: mod den integrerede virksomhed, udgivelse
- Scholte, Ja, 2000, globalisering: en kritisk introduktion, Palgrave Macmillan
- Thomson, Jl & Martin, F, 2005, strategisk ledelse: bevidsthed og forandring, Cengage Learning