indhold
Kapitel 1
introduktion
1.1 Hvad er uddannelsesledelse?
1.2 værdier og lederskab
1.3 Vision – et produkt af værdier
1.4 Distinguishing educational leadership and management
Kapitel 2 decentralisering, selvledelse og ledelsessystemer
2.1 decentralisering og selvledelse
2.2 analyse af uddannelsessystemer
2.3 systemmodeller
Kapitel 3
teorier om uddannelsesledelse og ledelse
3.1 teoriens natur
3.2 teorier om praksis
transformationsledelse
deltagende lederskab
distribueret lederskab
Kapitel 4
metodologi
4.1 mål
4.2 deltagere
4.3 foranstaltninger
4.4 procedure
4.5 samtaledata
4.6 forskningsplan
kapitel 5 resultater og analyser
kapitel 6
diskussion og videre arbejde
6.1 re-statement of aim
6.2 opnåelse af visionen
6.3 Curriculum Management
6.4 delegerede roller og personale motivation
6.5 ledere og personlighed
6.6 strategisk fokus
6.7 yderligere arbejde
Appendiks 1
appendiks 2
Kapitel 1 – Introduktion
ifølge Bush (2010) er der stor interesse for uddannelsesledelse på grund af troen på, at kvaliteten af lederskab gør en væsentlig forskel for skolen og studerendes resultater.
det er tydeligt, at skoler kræver effektive ledere og ledere, hvis de skal opnå succes og give en verdensklasse uddannelse for deres elever.
på grund af stigningen i kommercialisme og en indsprøjtning af rigdom er der en ny efterspørgsel efter at imødekomme en vestlig uddannelsesstil, især i Asien. Asiatiske og mellemøstlige lande søger at finde et svar på vellykket ledelse og Ledelse inden for uddannelse.
på grund af sådanne voksende krav til en britisk eller vestlig stil uddannelse, udviklingslande i Sydøstasien, såsom Vietnam, sigter mod at matche deres nabolande kolleger, såsom Japan og Sydkorea i deres stigning til top 5 bedste uddannelsessystemer i verden.
som adresseret af Undervisningsministeriet, Vietnam (MOET, 2012) ‘Systemet for uddannelse og økonomistyring er stadig svagt. Der er mangel på grundskoleledere, og de mangler høje kvalifikationer…’
denne undersøgelse sigter mod at give empiriske beviser ved kritisk at analysere ledelsesmodeller og stilarter, der mest sandsynligt opnår de bedste resultater.
denne undersøgelse vil også sigte mod at give en klar ramme, som lederskab kan forstås inden for den internationale skolekontekst, baseret på forfatterens egen erfaring som en britisk International Skole i Vietnam og vil blive omtalt som institutionen. Sammenkædning af deres traditionelle filosofier som en klar vision, denne undersøgelse sigter mod at analysere passende ledelsesstrategier inden for institutionen i et forsøg på at hæve standarden for uddannelse og uddannelsesresultater i hele Vietnam.
1.1 – Hvad er pædagogisk lederskab?
lederskab i skoler er den vigtigste faktor for at opnå forbedringer i skolens præstationer. Ledere gør en væsentlig forskel i enhver organisation. Der er ingen enkelt måde at lede på, som kan garantere succes, lederskab i Beliggende og kontekstuelle, der involverer spørgsmål som mangfoldighed, inklusion og retfærdighed og omfavner forandring for at integrere social retfærdighed. Yukl (2002, s.4-5) hævder, at definitionen af lederskab er vilkårlig og meget subjektiv. I betragtning af at der er mere end en måde at lede på, er måske en kombination af mange, og hvad der kan være godt i nogle sammenhænge, måske ikke i andre. For at opnå succes kræver en skole uddannede og engagerede lærere, men til gengæld har de brug for ledelse af en meget effektiv rektor.
“de fleste definitioner af lederskab afspejler antagelsen om, at det involverer en social indflydelsesproces, hvorved forsætlig indflydelse udøves af en person over andre mennesker for at strukturere aktiviteter og relationer i en gruppe eller organisationer.”
(Yukl, 2002, s.3)
Cubansk (1988) hævder også, at indflydelsesprocessen er gavnlig, idet den er beregnet til at føre for at opnå specifikke resultater og resultater og bringe det bedste ud i jævnaldrende som f.eks. i et uddannelsesinstitut. ‘Lederskab henviser derefter til mennesker, der bøjer andres motivationer og handlinger for at nå bestemte mål; det indebærer at tage initiativer og risici’.
1.2 – værdier og lederskab
Vasserberg (2002, s.158) fastslår, at enhver leders primære rolle er forening af mennesker omkring nøgleværdier, udtrykt i personlige værdier, selvbevidsthed og følelsesmæssig eller moralsk evne.
Greenfield and Ribbins (1993) tilføjer, at lederskab begynder med ledernes karakter, udtrykt i form af personlige værdier, selvbevidsthed og følelsesmæssige og moralske evner. Dette er klart, at det endelige mål eller mål for den pågældende leder vil blive afspejlet af jævnaldrende og skolen som helhed. Pleje, arbejdsmoral og arbejdskompetence er gode eksempler på institutionen, at sikre, at traditioner holdes med en tosproget uddannelse. Dette arbejde Fra Greenfield and Ribbins (1993) kan knyttes stærkt til lederegenskaber eller mere specifikt manerer eller færdigheder relateret til lederskab, der gør det muligt for en leder at lede effektivt.
mange lederskabskarakteristika er tydelige i Stodgills arbejde (1974) (se Bilag 1). En succesrig leder skal være meget tilpasningsdygtig til enhver situation og forblive vidende om de nuværende politikker og være opmærksom på eksterne faktorer. En effektiv leder er samarbejdsvillig med alle medarbejdere og alle elever, som igen tjener dem en masse respekt. En succesrig leder er afgørende, vedholdende og risikotagende, hvilket bidrager til den fortsatte udvikling af en skole.
mange af de træk og færdigheder, der er identificeret af Stodgill (1974), er generiske og kan findes i adskillige personlighedsspørgeskemaer eller undersøgelser, men der er træk/færdigheder, der kan betragtes som vigtige i bestemte praksis eller institutioner, de er ‘dominerende’ og ‘overbevisende’, et ønske om at påvirke andre. Det er disse faktorer, der hjælper skolen med at nå sit endelige mål…succes. Der er faktorer, der overskrider andre medarbejdere og studerende på skolen. En effektiv leder skal altid være villig til at gå den ekstra mil, såsom sociale begivenheder for eksempel, eller lede og deltage i fritidsaktiviteter, hvor nogle hoveder ikke ville forlade deres kontor.
de fleste træk er almindelige hos mange mennesker, men hvad der gør en forskel er at kunne implementere træk og færdigheder, hvor teori og strategi bliver affektiv, især ‘interpersonel ledelse’. Det kan være, at en leder ikke besidder nogen eller mange af Stodgills træk eller færdigheder, men kan være i stand til at implementere ledelsesteorier med succes, måske ved at delegere arbejde andetsteds. Det er vigtigt at erkende, at en leder ikke skal være forpligtet til at besidde universelle træk; de ledelsesegenskaber, der besiddes, skal være specifikke for deres Institut.
det er værd at bemærke, at der i øjeblikket er lidt arbejde, der identificerer ethvert forhold mellem ledelsesegenskaber og et vellykket skole-eller positivt skoleklima uden en passende implementering af lederskab i praksis.
McCall og Lombardo (1983) udviklede stodgills ideer til at undersøge både succes og fiasko. De identificerede fire primære træk, hvormed ledere kunne lykkes eller alternativt ‘de-rail’.
de fire træk er;
– følelsesmæssig stabilitet og ro; At være rolig, selvsikker og forudsigelig, især når du er under stress
– indrømme fejl: at eje op til fejl, snarere end at lægge energi i at dække
– gode interpersonelle færdigheder: at være i stand til at kommunikere og overtale andre uden at ty til negativ eller tvangsmæssig taktik
– intellektuel bredde: at være i stand til at forstå en lang række områder snarere end at have et snævert (snævert) ekspertiseområde.
ud over nogle af træk, færdigheder og egenskaber fremhæver Davies (2008) nøglefaktorer drevet af lidenskab. Lidenskabelige ledere er drevet af centraliteten af social retfærdighed og moralsk formål. Lidenskabelige ledere har også en passion for transformation af læringsresultater og skaber en ‘følelse af sted’ for læring. Den stærke forbindelse til visioner, værdier og transformationsledelse vil blive diskuteret i kapitel 2.
1.3. – Vision … et produkt af værdier?
Vision betragtes i stigende grad som en væsentlig komponent i effektiv ledelse, synkroniseret med klare mål for, hvor skolen som helhed sigter mod at være . Beare og Millikan (1989) trækker på tidligere ledelsesværker og dets relativitet direkte til vision:
– fremragende ledere har en vision for deres organisation
– visioner skal kommunikeres på en måde, der sikrer engagement blandt andre medlemmer af organisationen på alle niveauer
– kommunikation af vision kræver kommunikation af mening
– opmærksomhed bør rettes mod institutionalisering af vision, hvis lederskab skal lykkes.
Dempster and Logans (1998) undersøgelse viser de forventninger, folk har til deres hovedstol i forhold til motivation og drivkraft, opnåelse af deres vision og hvordan man strategisk planlægger at nå visionen. På den anden side er nogle forfattere kritiske over for de visionære ledere, Fullan (1992, s.83) tilføjer, at visionopbygning er en meget sofistikeret dynamisk proces, som få organisationer kan opretholde. Hvad er alternativet til vision bygning eller kan vision bygning være bæredygtig.
på trods af en vis kritik af lederskab og vision viser en undersøgelse foretaget af Greenfield, Licata og Johnson (1992) ved hjælp af en stor prøve af 1769 i 62 skoler, at der var stærk støtte til en klar vision, og at den blev artikuleret godt. Lærere i denne prøve syntes at være enige om, at deres principper havde en vision om, hvad skolen burde være, og at det var i deres elevers interesse. De betragtede også deres rektorer som relativt effektive til at fremme visionen. Artikuleringen af en klar vision har potentialet til at udvikle skoler.
primært er det meget vigtigt at kunne skelne mellem ledelse og ledelse. Er ledelse og ledelse den samme, eller er den ene mere effektiv end den anden? Ved at skelne mellem ledelse og ledelse vil denne undersøgelse derefter føre til analyse af forskellige ledelses-eller ledelsesstrategier.
1.4 – Distinguishing educational leadership and management
Dimmock (1999) skelner mellem:
‘skoleledere oplever spændinger mellem konkurrerende elementer af ledelse, ledelse og administration. Uanset hvordan disse udtryk defineres, skoleledere oplever vanskeligheder med at beslutte balancen mellem opgaver med højere orden designet til at forbedre personalet, studerende og skolepræstationer , rutinemæssig vedligeholdelse af nuværende operationer og opgaver med lavere orden .
Cubansk (1988) giver en klar skelnen mellem ledelse og ledelse. Cubansk definerer en leder som i stand til at påvirke andres handlinger for at opnå ønskelige mål. Ledere er dem, der former andres mål, motivationer og handlinger, initialiserer forandring for at nå eksisterende og nye mål.
styring opretholder effektivt og effektivt nuværende organisatoriske arrangementer, mens styring ofte udviser lederskabskompetencer. Day, Harris and Hadfield (2001) antyder, at ledelse er knyttet til system og ‘papir’, og ledelse opfattes som om udvikling af mennesker.
når det er sagt, skal ledelse og ledelse gives lige fremtrædende plads, hvis skoler og gymnasier skal fungere effektivt og nå deres mål. Selv om en klar vision kan være afgørende for at fastslå forandringens art og retning, er det lige så vigtigt at sikre, at innovationer implementeres effektivt, og at skolernes funktioner udføres effektivt. En sådan teori synes at være irrelevant med en passende strategisk tilgang til uddannelsesledelse.
det er lige så vigtigt at identificere forskellene mellem uddannelsesledelse og en almindelig virksomhed. Selvfølgelig er der nogle ligheder, men i uddannelse er der en vital produktion, det er børnene. Uddannelsesledelse skal være centralt optaget af formålet eller målene med uddannelse, herunder forskellige output såsom samfundet, forældretilfredshed, en velhavende konkurrencepulje og åbenlyst uddannelsesmæssige resultater. Disse mål, som beskrevet af Bush (2008), giver den afgørende følelse af retning for at understøtte skoleledelsen, især deres vision og sætte visionen for alle at følge.
en succesfuld leder besidder fremragende man management færdigheder, uanset at være i en uddannelsesinstitution eller andre steder. Der er dog andre nødvendigheder for at være en succesrig leder i et uddannelsesinstitut:
– vanskeligheden ved at opstille og måle uddannelsesmål
– tilstedeværelsen af børn og unge som output eller klienter ved uddannelsesinstitutioner under hensyntagen til behovet for pleje og sikkerhed og nydelse
– behovet for, at uddannelsesfagfolk har en høj grad af autonomi i klasseværelset
– det faktum, at mange senior-eller mellemledere, især i folkeskoler, har ringe eller ingen tid til det ledelsesmæssige aspekt.
det overordnede formål med skoler og gymnasier er at fremme effektiv undervisning og læring. Har en effektiv leder kvaliteterne til at gå den ekstra mil og sikre børns sikkerhed eller trivsel for personalet, eller bare tage sig af ledelsen og administrationen og overlade resten til lærerne.
lederskabskvaliteter skal være specifikke for et uddannelsesinstitut eller spørgsmål snarere end de generiske opgaver med at styre personale, økonomi og markedsføring. (Bush, 1998).