styring af Videnoprettelse
ledelsens rolle i videnoprettelsesprocessen er således som følger:
for at muliggøre og tilskynde til videndeling: på den taktiske side, som beskrevet i det foregående underafsnit, skal ledelsen forstå, hvor og i hvilke former viden findes. De skal derefter give de rigtige fora for viden, der skal deles. For stiltiende viden indebærer dette en særlig vægt på uformel kommunikation, mens det for eksplicit viden indebærer fokus på en række IT-systemer. På den strategiske side (der skal diskuteres dybtgående senere) skal ledelsen skabe/designe de rigtige miljøer, processer og systemer, der giver midlerne og viljen til, at det kan finde sted.
at skabe et passende arbejdsmiljø: dette inkluderer forestillingen om at skabe et samspil mellem viden og viden. Det indebærer at tilbyde relevante kurser og uddannelse, men vigtigst af alt tillader ny viden at blive skabt gennem interaktion, praksis og eksperimentering. Botha et al (2008) peger på vigtigheden af fælles erfaringer i vidensskabelsesprocessen, når man beskæftiger sig med stiltiende viden, og behovet for et miljø, hvor disse kan dannes. Marts (1988) diskuterer, hvordan vores kulturelle normer ofte kvæler innovation og skabelse af ny viden. Han går ind for miljøer, hvor vi anerkender, at mål kan skabes gennem handling, hvor intuition accepteres og værdsættes, og hvor erfaring ikke er andet end en teori. Disse begreber bringer os tilbage til begrebet teori i brug (henviser til arbejdsmiljøer, der ikke følger strenge, “officielle” regler og procedurer), og accept og support af miljøer, der tillader brainstorming, forsøg og fejl og ustruktureret interaktion.
som et eksempel kan man fra innovationsteori henvise til praksis med at etablere hold til at løse problemer, uhindret af det bureaukrati, der måtte eksistere i firmaet. Peters (1988) henviser til værdien af kaos og fordelen ved mindre, hurtigtvirkende hold. Et almindeligt alternativ er brugen af tværfunktionelle projektteams. Disse er normalt en gruppe eksperter fra forskellige dele af organisationen, ledet af en “generalist” projektleder. Hvis disse hold får frihed til at eksperimentere og arbejde i et autonomt eller næsten autonomt miljø, kan det være en stor katalysator for innovation og skabelse af ny viden. Så når opgaven er færdig, vender medlemmerne tilbage til deres rolle i organisationen og hjælper med at sprede denne viden tilbage til deres eget praksisfællesskab. Projektteamet selv kan også lette oprettelsen af broer mellem praksisfællesskaber og kan til tider endda tjene som en måde at udvide dem på. Variationer af dette koncept kan ses flere steder i innovationsteori, især i Nonaka og Takeuchis selvorganiserende projektteam i hypertekstorganisationen.
at levere systemer, der understøtter arbejdsprocessen: disse kan være gruppevaresystemer, der letter kommunikation eller brainstorming. De må dog ikke forstyrre kreative processer eller praksisfællesskaber eller håndhæve stiv organisatorisk praksis (støttet teori).
at give videnarbejdere rettidig, relevant information og data. I dagens hurtige miljø er dette næsten synonymt med implementeringen af IT-systemer, der kan gemme, hente, organisere og præsentere information og data på en nyttig måde.