Responsibility Reports
Responsibility Accounting liefert Berichte an verschiedene Managementebenen. Die Menge an Details variiert je nach Ebene des Managers in der Organisation. Ein Leistungsbericht an einen Abteilungsleiter eines Einzelhandelsgeschäfts würde die tatsächlichen und budgetierten Dollarbeträge aller Einnahmen und Ausgaben enthalten, die unter der Kontrolle dieses Vorgesetzten stehen. Der an den Filialleiter ausgestellte Bericht würde nur Summen aus den Leistungsberichten aller Abteilungsleiter und alle zusätzlichen Elemente unter der Kontrolle des Filialleiters anzeigen, z. B. die Verwaltungskosten des Geschäfts. Der Bericht an den Präsidenten des Unternehmens enthält zusammenfassende Summen aller Leistungsstufen der Geschäfte sowie alle zusätzlichen Elemente, die unter der Kontrolle des Präsidenten stehen. In der Tat sollte der Bericht des Präsidenten alle Einnahmen- und Ausgabenposten in zusammengefasster Form enthalten, da der Präsident für die Kontrolle der Rentabilität des gesamten Unternehmens verantwortlich ist.
Management by exception ist der Grundsatz, dass das Management der oberen Ebene keine Betriebsdetails auf niedrigeren Ebenen untersuchen muss, es sei denn, es scheint ein Problem zu geben. Da Unternehmen immer komplexer werden, haben Buchhalter es für notwendig befunden, Buchhaltungsdaten zu filtern und zu verdichten, damit diese Daten schnell analysiert werden können. Die meisten Führungskräfte haben keine Zeit, detaillierte Buchhaltungsberichte zu studieren und nach Problembereichen zu suchen. Wenn Sie nur zusammenfassende Summen melden, werden alle Bereiche hervorgehoben, die Aufmerksamkeit benötigen, und die Zeit der Führungskraft wird am effizientesten genutzt.
Die Verdichtung von Daten in aufeinanderfolgenden Ebenen von Lageberichten ist damit gerechtfertigt, dass der zuständige Manager die erforderlichen Korrekturmaßnahmen ergreift. Daher müssen bestimmte Leistungsdetails nicht an Vorgesetzte gemeldet werden.
Wenn beispielsweise die Vertriebspersonalkosten in einer bestimmten Abteilung übermäßig hoch waren, sollte dieser Abteilungsleiter die Ursache des Problems finden und beheben. Wenn der Filialleiter die ungünstige Budgetabweichung der Abteilung in Frage stellt, kann der Abteilungsleiter den Filialleiter darüber informieren, dass Korrekturmaßnahmen ergriffen wurden. Daher ist es nicht erforderlich, einer höheren Behörde zu melden, dass eine bestimmte Abteilung in einem der Geschäfte nicht zufriedenstellend arbeitet, da die Angelegenheit bereits geklärt ist. Wenn alternativ das gesamte Geschäft eines Managers eine schlechte Leistung erbracht hat, legen die dem Vice President of Operations gemeldeten zusammenfassenden Summen diese Situation offen, und es kann eine Untersuchung der Probleme des Filialleiters angezeigt werden.
Bei der Erstellung von Verantwortungsabrechnungsberichten verwenden Unternehmen zwei grundlegende Methoden, um Einnahmen- oder Ausgabenpositionen zu verwalten. Im ersten Ansatz werden nur die Elemente, über die ein Manager direkte Kontrolle hat, in den Verantwortlichkeitsbericht für diese Managementebene aufgenommen. Einnahmen und Ausgaben, die nicht direkt kontrolliert werden können, sind nicht enthalten. Der zweite Ansatz besteht darin, alle Einnahmen- und Ausgabenpositionen einzubeziehen, die direkt oder indirekt einem bestimmten Manager zugeordnet werden können, unabhängig davon, ob sie steuerbar sind oder nicht. Diese zweite Methode stellt einen Vollkostenansatz dar, dh alle Kosten eines bestimmten Bereichs werden in einem einzigen Bericht offengelegt. Wenn dieser Ansatz verwendet wird, muss darauf geachtet werden, kontrollierbare von nicht kontrollierbaren Elementen zu trennen, um die Elemente zu unterscheiden, für die ein Manager verantwortlich gemacht werden kann und sollte.
Damit Buchhaltungsberichte von größtmöglichem Nutzen sind, müssen sie rechtzeitig vorliegen. Das heißt, Buchhalter sollten Berichte so bald wie möglich nach dem Ende des Leistungsmesszeitraums erstellen. Durch die rechtzeitige Berichterstattung können umgehend Korrekturmaßnahmen ergriffen werden. Wenn Berichte übermäßig verzögert werden, verlieren sie ihre Wirksamkeit als Kontrollgeräte. Beispielsweise ist ein Bericht über die Vorgänge des Vormonats, der erst am Ende des laufenden Monats eingeht, praktisch nutzlos, um Bereiche mit schlechter Leistung zu analysieren und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.
Unternehmen sollten auch regelmäßig Berichte erstellen, damit Manager Trends erkennen können. Dann können geeignete Managementmaßnahmen eingeleitet werden, bevor größere Probleme auftreten. Regelmäßige Berichterstattung ermöglicht es Managern, sich auf Berichte zu verlassen und sich mit deren Inhalten vertraut zu machen.
Unternehmen sollten das Format ihrer Verantwortlichkeitsberichte relativ einfach und leicht lesbar gestalten. Verwirrende Terminologie sollte vermieden werden. Gegebenenfalls kann es für einige Manager vertrauter und verständlicher sein, Ergebnisse in physischen Einheiten auszudrücken. Um das Management bei der schnellen Erkennung von Budgetabweichungen zu unterstützen, können Unternehmen sowohl budgetierte (erwartete) als auch tatsächliche Beträge melden. Eine Budgetabweichung ist die Differenz zwischen dem budgetierten und dem tatsächlichen Betrag eines Artikels. Da Abweichungen Problembereiche (Ausnahmen) hervorheben, sind sie hilfreich bei der Anwendung des Management-by-Exception-Prinzips. Um dem Management zu helfen, die bisherige Leistung zu bewerten, enthalten Verantwortungsberichte häufig sowohl eine aktuelle Periode als auch eine Jahresanalyse.
Verantwortungsberichte — Eine Illustration
Angenommen, Macy’s hat vier Managementebenen — den Präsidenten, den Vizepräsidenten für Betrieb, den Filialleiter und den Abteilungsleiter. In diesem Abschnitt zeigen wir, dass für jede Führungsebene ein Verantwortungsbericht erstellt wird. Wir werden mit der untersten Ebene, dem Abteilungsleiter der Männer, beginnen und uns bis zum Präsidenten vorarbeiten. Wir beginnen auf der untersten Ebene, da die Summen aus jeder Ebene in der nächsthöheren Ebene gemeldet werden.
In diesen Berichten sind nur die kontrollierbaren Ausgaben des einzelnen Managers enthalten. Beispielsweise enthält der Bericht des Filialleiters nur Summen aus dem Bericht des Abteilungsleiters für Herrenbekleidung. Der Bericht an den Vizepräsidenten enthält wiederum nur Summen aus dem Bericht des Filialleiters usw. Detaillierte Daten aus den unteren Ebenen werden zusammengefasst oder verdichtet und auf der nächsthöheren Ebene gemeldet.
| Macy’s Corporation | ||||||
| Krippe, Abteilung Herrenbekleidung | ||||||
| Verantwortlichkeitsbericht | ||||||
| Tatsächlicher Betrag | Budgetbetrag | Über- oder (Unter-) Budget | ||||
| Steuerbare Ausgaben | Diesen Monat | Jahr bis heute | Diesen Monat | Jahr bis Heute | Diesen Monat | Jahr bis Heute |
| Bestandsverluste | $2,000 | $10,000 | $1,900 | $9,600 | $100 | $400 |
| Zubehör | 1,800 | 8,500 | $1,000 | $7,550 | 800 | 950 |
| Gehälter | 11,000 | 53,000 | $11,100 | $52,190 | (100) | 810 |
| Überstunden | 2,000 | 14,500 | $1,200 | $14,360 | 800 | 140 |
| Gesamtsumme | $16,800 | $86,000 | $15,200 | $83,700 | $1,600 | $2,300 |
| Macy’s Corporation | ||||||
| Filialleiter | ||||||
| Verantwortlichkeitsbericht | ||||||
| Tatsächlicher Betrag | Budgetbetrag | Über oder unter dem Budget | ||||
| Steuerbare Ausgaben | Diesen Monat | Jahr bis heute | Diesen Monat | Jahr bis Heute | Diesen Monat | Jahr bis Heute |
| Abteilung für Kinderbekleidung | $23,500 | $150,450 | $24,000 | $151,000 | ($500) | ($550) |
| Abteilung für Damenbekleidung | $31,000 | $157,700 | $32,500 | $158,000 | ($1,500) | ($300) |
| Abteilung für Herrenbekleidung | $16,800 | $86,000 | $15,200 | $83,700 | $1,600 | $2,300 |
| Schuhabteilung | $11,750 | $64,350 | $9,600 | $62,000 | $2,150 | $2,350 |
| Zubehör Abteilung | $5,750 | $31,500 | $5,000 | $30,300 | $750 | $1,200 |
| Gesamtsumme | 88,800 | 490,000 | $86,300 | $485,000 | 2,500 | 5,000 |
Sie können sehen, dass auf jeder Ebene immer mehr Kosten kontrollierbar werden. Außerdem führt das Unternehmen kontrollierbare Kosten ein, die in Berichten der unteren Ebene nicht enthalten sind, in die Berichte für die Ebenen 3, 2 und 1 ein. Die einzigen Filialkosten, die auf der Ebene des Filialleiters nicht enthalten sind, sind das Gehalt des Filialleiters, da es von diesem Filialleiter nicht kontrolliert werden kann. Es ist jedoch vom Vorgesetzten des Filialleiters, dem Vice President of Operations, kontrollierbar.
| Macy’s Corporation | ||||||
| Vice President of Operations Verantwortung Bericht | ||||||
| Tatsächlicher Betrag | Budgetbetrag | Über oder unter dem Budget | ||||
| Steuerbare Ausgaben | Diesen Monat | Jahr bis heute | Diesen Monat | Jahr bis Heute | Diesen Monat | Jahr bis Heute |
| Bürokosten des Vizepräsidenten | $2,840 | $9,500 | $3,340 | $17,500 | ($500) | ($8,000) |
| Filialleiter | 88,800 | 490,000 | $86,300 | $485,000 | 2,500 | 5,000 |
| Einkauf | 5,300 | 32,500 | $4,300 | $30,500 | 1,000 | 2,000 |
| Empfangen | 4,700 | 33,000 | $1,700 | $24,000 | 3,000 | 9,000 |
| Gehälter der Filialleiter und Leiter Einkauf und Empfang | 27,000 | 135,000 | $27,000 | $135,000 | -0- | -0- |
| Gesamtsumme | $128,640 | $700,000 | $122,640 | $692,000 | $6,000 | $8,000 |
| Macy’s Corporation | ||||||
| Verantwortlichkeitsbericht des Präsidenten | ||||||
| Tatsächlicher Betrag | Budgetbetrag | Über oder unter dem Budget | ||||
| Steuerbare Ausgaben | In diesem Monat | Jahr bis heute | Dies Monat | Jahr bis heute | Dieser Monat | Jahr bis Heute |
| Bürokosten des Präsidenten | $11,000 | $55,000 | $10,000 | $53,000 | $1,000 | $2,000 |
| Vizepräsident Operations | 128,640 | 700,000 | 122,640 | 692,000 | 6,000 | 8,000 |
| Vizepräsident Marketing | 18,700 | 119,000 | $14,700 | $111,000 | 4,000 | 8,000 |
| Vizepräsident Finanzen | 14,000 | 115,000 | $6,000 | $106,000 | 8,000 | 9,000 |
| Gehälter für Vice Presidents | 29,000 | 145,000 | $29,000 | $145,000 | -0- | -0- |
| Gesamtsumme | $201,340 | $1,134,000 | $182,340 | $1,107,000 | $19,000 | $27,000 |
Basierend auf einer Analyse dieser Berichte, der Abteilungsleiter für Herrenbekleidung ich würde sofort Maßnahmen ergreifen, um zu sehen, warum Lieferungen und Überstunden in diesem Monat deutlich über dem Budget lagen. Der Filialleiter kann den Abteilungsleiter fragen, was die Probleme waren und ob sie jetzt unter Kontrolle sind. Der Vizepräsident kann dem Filialleiter die gleiche Frage stellen. Der Präsident kann jeden Vizepräsidenten fragen, warum das Budget in diesem Monat überschritten wurde und welche Korrekturmaßnahmen ergriffen wurden.