Inhaltsverzeichnis
Kapitel 1
Einführung
1.1 Was ist Educational Leadership?
1.2 Werte und Führung
1.3 Vision – Ein Produkt der Werte
1.4 Bildungsführung und -management unterscheiden
Kapitel 2 Dezentralisierung, Selbstverwaltung und Managementsysteme
2.1 Dezentralisierung und Selbstverwaltung
2.2 Bildungssysteme analysieren
2.3 Systemmodelle
Kapitel 3
Theorien der pädagogischen Führung und des Managements
3.1 Die Natur der Theorie
3.2 Theorien der Praxis
Transformationale Führung
Partizipative Führung
Verteilte Führung
Kapitel 4
Methodik
4.1 Ziel
4.2 Teilnehmer
4.3 Maßnahmen
4.4 Vorgehensweise
4.5 Interviewdaten
4.6 Forschungsplan
Kapitel 5 Ergebnisse und Analyse
Kapitel 6
Diskussion und weitere Arbeit
6.1 Erneute Zielsetzung
6.2 Die Vision erreichen
6.3 Curriculummanagement
6.4 Delegierte Rollen und Mitarbeitermotivation
6.5 Führungskräfte und Persönlichkeit
6.6 Strategischer Fokus
6.7 Weitere Arbeit
Anhang 1
Anhang 2
Kapitel 1 – Einführung
Laut Bush (2010) besteht großes Interesse an pädagogischer Führung, da die Qualität der Führung einen signifikanten Unterschied zur Schule und Schülerergebnisse.
Es ist offensichtlich, dass Schulen effektive Führungskräfte und Manager benötigen, wenn sie Erfolg haben und ihren Lernenden eine erstklassige Ausbildung bieten wollen.
Aufgrund der Zunahme des Kommerzialismus und einer Injektion von Reichtum besteht eine neue Nachfrage nach einem westlichen Bildungsstil, insbesondere in Asien. Die Länder Asiens und des Nahen Ostens suchen nach einer Antwort auf erfolgreiche Führung und Management in der Bildung.
Aufgrund der wachsenden Nachfrage nach Bildung im britischen oder westlichen Stil streben Entwicklungsländer in Südostasien wie Vietnam an, ihren Nachbarn wie Japan und Südkorea bei ihrem Aufstieg zu den Top 5 der besten Bildungssysteme der Welt zu entsprechen.
Wie vom Ministerium für Bildung und Ausbildung in Vietnam (MOET, 2012) angesprochen, ist das System des Bildungs- und Finanzmanagements immer noch schwach. Es gibt einen Mangel an Grundschulmanagern und es fehlt ihnen an hoher Qualifikation…
Diese Studie zielt darauf ab, empirische Beweise zu liefern, indem Führungsmodelle und -stile kritisch analysiert werden, die am wahrscheinlichsten die besten Ergebnisse erzielen.
Diese Studie zielt auch darauf ab, einen klaren Rahmen zu schaffen, in dem Führung im internationalen Schulkontext verstanden werden kann, basierend auf den eigenen Erfahrungen der Autoren als British International School in Vietnam und wird als Institution bezeichnet. Diese Studie verbindet ihre traditionellen Philosophien als klare Vision und zielt darauf ab, geeignete Führungsstrategien innerhalb der Institution zu analysieren, um den Bildungsstandard und die Bildungsergebnisse in ganz Vietnam zu verbessern.
1.1 – Was ist pädagogische Führung?
Führung in Schulen ist der wichtigste Faktor, um Verbesserungen in der Schulleistung zu erreichen. Führungskräfte machen in jeder Organisation einen großen Unterschied. Es gibt keinen einzigen Weg zu führen, der Erfolg garantieren kann, Führung in situativer und kontextueller Hinsicht, Einbeziehung von Themen wie Vielfalt, Inklusion und Gerechtigkeit und Einbeziehung von Veränderungen zur Einbettung sozialer Gerechtigkeit. Yukl (2002, S. 4-5) argumentiert, dass die Definition von Führung willkürlich und sehr subjektiv ist. Angesichts der Tatsache, dass es mehr als einen Weg gibt, zu führen, ist vielleicht eine Kombination aus vielen und was in einigen Kontexten gut sein kann, in anderen möglicherweise nicht. Um erfolgreich zu sein, braucht eine Schule ausgebildete und engagierte Lehrer, aber im Gegenzug brauchen sie die Führung eines hochwirksamen Schulleiters.
„Die meisten Definitionen von Führung spiegeln die Annahme wider, dass es sich um einen sozialen Einflussprozess handelt, bei dem eine Person absichtlich Einfluss auf andere Personen ausübt, um die Aktivitäten und Beziehungen in einer Gruppe oder Organisation zu strukturieren.“
(Yukl, 2002, S.3)
Cuban (1988) behauptet auch, dass der Einflussprozess insofern von Vorteil ist, als er führen soll, um bestimmte Ergebnisse und Ergebnisse zu erzielen und das Beste aus Gleichaltrigen herauszuholen, z. B. in einem Bildungsinstitut. ‚Führung bezieht sich dann auf Menschen, die die Motivationen und Handlungen anderer nutzen, um bestimmte Ziele zu erreichen; es bedeutet, Initiativen und Risiken einzugehen‘.
1.2 – Werte und Führung
Wasserberg (2002, S.158) besagt, dass die primäre Rolle eines Führers die Vereinigung von Menschen um Schlüsselwerte ist, ausgedrückt in persönlichen Werten, Selbstbewusstsein und emotionalen oder moralischen Fähigkeiten.
Greenfield und Ribbins (1993) fügen hinzu, dass Führung mit dem Charakter von Führungskräften beginnt, ausgedrückt in persönlichen Werten, Selbstbewusstsein und emotionalen und moralischen Fähigkeiten. Dies ist klar, dass das ultimative Ziel oder Ziel des betreffenden Leiters von Gleichaltrigen und der Schule als Ganzes reflektiert wird. Pflege, Arbeitsmoral und Arbeitsfähigkeit sind Paradebeispiele an der Institution, um sicherzustellen, dass Traditionen mit einer zweisprachigen Ausbildung erhalten bleiben. Diese Arbeit von Greenfield und Ribbins (1993) kann stark mit Führungsmerkmalen verknüpft werden, oder genauer gesagt, Manierismen oder Fähigkeiten im Zusammenhang mit Führung, die es einem Führer ermöglichen, effektiv zu führen.
Viele Führungseigenschaften sind in der Arbeit von Stodgill (1974) offensichtlich (siehe Anhang 1). Eine erfolgreiche Führungskraft muss sehr anpassungsfähig an jede Situation sein und sich mit den aktuellen Richtlinien auskennen und auf externe Faktoren achten. Eine effektive Führungskraft ist kooperativ mit allen Mitarbeitern und allen Schülern, was ihnen wiederum viel Respekt verschafft. Eine erfolgreiche Führungskraft ist entschlossen, hartnäckig und risikofreudig, was zum kontinuierlichen Fortschritt einer Schule beiträgt.
Viele der von Stodgill (1974) identifizierten Merkmale und Fähigkeiten sind generisch und konnten in zahlreichen Persönlichkeitsfragebögen oder Studien gefunden werden, aber es gibt Merkmale / Fähigkeiten, die in bestimmten Praktiken oder Institutionen als signifikant angesehen werden können, sie sind ‚dominant‘ und ‚überzeugend‘, ein Wunsch, andere zu beeinflussen. Es sind diese Faktoren, die der Schule helfen, ihr oberstes Ziel zu erreichen … Erfolg. Es gibt Faktoren, die auf andere Mitarbeiter und Schüler innerhalb der Schule übergehen. Eine effektive Führungskraft sollte immer bereit sein, die Extrameile zu gehen, wie zum Beispiel gesellschaftliche Veranstaltungen oder die Führung und Teilnahme an außerschulischen Aktivitäten, bei denen einige Leiter ihr Büro nicht verlassen würden.
Die meisten Eigenschaften sind bei vielen Menschen üblich, aber was einen Unterschied macht, ist die Fähigkeit, Eigenschaften und Fähigkeiten umzusetzen, wo Theorie und Strategie affektiv werden, insbesondere ‚zwischenmenschliche Führung‘. Es kann sein, dass ein Führer keine oder viele von Stodgills Eigenschaften oder Fähigkeiten besitzt, aber in der Lage ist, Führungstheorien erfolgreich umzusetzen, vielleicht indem er Arbeit an anderer Stelle delegiert. Es ist wichtig anzuerkennen, dass von einem Führer nicht verlangt werden sollte, universelle Eigenschaften zu besitzen; Die besessenen Führungseigenschaften sollten spezifisch für ihr Institut sein.
Es ist erwähnenswert, dass es derzeit wenig Arbeit gibt, die einen Zusammenhang zwischen Führungseigenschaften und einer erfolgreichen Schule oder einem positiven Schulklima ohne die angemessene Umsetzung von Führung in der Praxis identifiziert.
McCall und Lombardo (1983) entwickelten die Ideen von Stodgill bei der Erforschung von Erfolg und Misserfolg. Sie identifizierten vier primäre Merkmale, durch die Führungskräfte erfolgreich sein könnten oder alternativ ‚de-rail‘.
Die vier Merkmale sind:
– Emotionale Stabilität und Gelassenheit; Ruhig, selbstbewusst und vorhersehbar sein, besonders unter Stress
– Fehler zugeben: Fehler einräumen, anstatt Energie in die Vertuschung zu stecken
– Gute zwischenmenschliche Fähigkeiten: In der Lage sein, andere zu kommunizieren und zu überzeugen, ohne auf negative oder Zwangstaktiken zurückzugreifen
– Intellektuelle Breite: In der Lage sein, eine breite Palette von Bereichen zu verstehen, anstatt ein enges (engstirniges) Fachgebiet zu haben.
Zusätzlich zu einigen Merkmalen, Fähigkeiten und Merkmalen hebt Davies (2008) Schlüsselfaktoren hervor, die von Leidenschaft angetrieben werden. Leidenschaftliche Führungskräfte werden von der zentralen Bedeutung sozialer Gerechtigkeit und moralischer Ziele angetrieben. Leidenschaftliche Führungskräfte haben auch eine Leidenschaft für die Transformation von Lernergebnissen und die Schaffung eines ‚Gefühls des Ortes‘ für das Lernen. Die starke Verbindung zu Visionen, Werten und transformativer Führung wird in Kapitel 2 diskutiert.
1.3. – Vision … Ein Produkt von Werten?
Vision wird zunehmend als wesentlicher Bestandteil effektiver Führung angesehen, synchron mit klaren Zielen, wo die Schule als Ganzes sein soll . Beare, Caldwell und Millikan (1989) beziehen sich auf frühere Arbeiten von Leadership und seiner Relativität direkt zur Vision:
– Herausragende Führungskräfte haben eine Vision für ihre Organisation
– Visionen müssen auf eine Weise kommuniziert werden, die das Engagement anderer Mitglieder der Organisation auf allen Ebenen sichert
– Kommunikation von Vision erfordert Kommunikation von Bedeutung
– Der Institutionalisierung von Vision sollte Aufmerksamkeit geschenkt werden, wenn Führung erfolgreich sein soll.
Die Studie von Dempster und Logan (1998) zeigt, welche Erwartungen Menschen an ihre Vision in Bezug auf Motivation und Antrieb haben, ihre Vision erreichen und wie sie strategisch planen können, um die Vision zu erreichen. Auf der anderen Seite stehen einige Autoren den visionären Führern kritisch gegenüber, Fullan (1992, S.83) fügt hinzu, dass die Visionsbildung ein hochentwickelter dynamischer Prozess ist, den nur wenige Organisationen aufrechterhalten können. Was ist die Alternative zum Vision Building oder kann Vision Building nachhaltig sein.
Trotz einiger Kritik an Führung und Vision zeigt eine Studie von Greenfield, Licata und Johnson (1992) anhand einer großen Stichprobe von 1769 in 62 Schulen, dass eine klare Vision stark unterstützt und gut artikuliert wurde. Die Lehrer in dieser Stichprobe schienen sich einig zu sein, dass ihre Prinzipien eine Vision davon hatten, was die Schule sein sollte und dass dies im besten Interesse ihrer Schüler war. Sie betrachteten ihre Prinzipien auch als relativ effektiv, um die Vision voranzutreiben. Die Artikulation einer klaren Vision hat das Potenzial, Schulen zu entwickeln.
In erster Linie ist es sehr wichtig, zwischen Führung und Management unterscheiden zu können. Sind Führung und Management gleich oder ist das eine effektiver als das andere? Durch die Unterscheidung von Führung und Management wird diese Studie dann zur Analyse verschiedener Führungs- oder Managementstrategien führen.
1.4 – Unterscheidung von pädagogischer Führung und Management
Dimmock (1999) differenziert:
Schulleiter erleben Spannungen zwischen konkurrierenden Elementen von Führung, Management und Verwaltung. Unabhängig davon, wie diese Begriffe definiert sind, Schulleiter haben Schwierigkeiten, das Gleichgewicht zwischen Aufgaben höherer Ordnung zu finden, die das Personal verbessern sollen, Schüler und Schulleistung , routinemäßige Wartung des laufenden Betriebs und Pflichten niedrigerer Ordnung .
Cuban (1988) bietet eine klare Unterscheidung zwischen Führung und Management. Cuban definiert einen Führer als in der Lage, die Handlungen anderer zu beeinflussen, um wünschenswerte Ziele zu erreichen. Führungskräfte sind diejenigen, die Ziele, Motivationen und Handlungen anderer gestalten und Veränderungen initiieren, um bestehende und neue Ziele zu erreichen.
Verwalten ist die effiziente und effektive Aufrechterhaltung der aktuellen organisatorischen Vorkehrungen, während ein gutes Management oft Führungsqualitäten aufweist. Day, Harris und Hadfield (2001) schlagen vor, dass Management mit System und ‚Papier‘ verbunden ist und Führung als die Entwicklung von Menschen wahrgenommen wird.
Vor diesem Hintergrund müssen Führung und Management gleichermaßen in den Vordergrund gestellt werden, wenn Schulen und Hochschulen effektiv arbeiten und ihre Ziele erreichen sollen. Während eine klare Vision unerlässlich sein kann, um die Art und Richtung des Wandels festzulegen, ist es ebenso wichtig sicherzustellen, dass Innovationen effizient umgesetzt werden und die Schulfunktionen effektiv ausgeführt werden. Eine solche Theorie scheint bei einem angemessenen strategischen Ansatz für Bildungsführung irrelevant zu sein.
Es ist ebenso wichtig, die Unterschiede zwischen pädagogischer Führung und der eines regulären Unternehmens zu identifizieren. Natürlich gibt es einige Ähnlichkeiten, aber in der Bildung gibt es eine wichtige Ausgabe, nämlich die Kinder. Bildungsführung muss sich zentral mit dem Zweck oder den Zielen der Bildung befassen, einschließlich verschiedener Ergebnisse wie der Gemeinschaft, der Zufriedenheit der Eltern, eines reichen Wettbewerbspools und offensichtlich der Bildungsergebnisse. Diese Ziele, wie von Bush (2008) beschrieben, bieten den entscheidenden Orientierungssinn, um die Schulleitung, insbesondere ihre Vision, zu untermauern und die Vision festzulegen, der alle folgen sollen.
Eine erfolgreiche Führungskraft verfügt über hervorragende Managementfähigkeiten, unabhängig davon, ob sie an einem Bildungsinstitut oder anderswo tätig ist. Es gibt jedoch noch andere Notwendigkeiten, um eine erfolgreiche Führungskraft in einem Bildungsinstitut zu sein:
– Die Schwierigkeit, Bildungsziele festzulegen und zu messen
– Die Anwesenheit von Kindern und Jugendlichen als Outputs oder Kunden von Bildungseinrichtungen unter Berücksichtigung des Bedürfnisses nach Pflege, Sicherheit und Vergnügen
– Die Notwendigkeit, dass Bildungsfachleute ein hohes Maß an Autonomie im Klassenzimmer haben
– Die Tatsache, dass viele leitende oder mittlere Führungskräfte, insbesondere in Grundschulen, wenig oder keine Zeit für den Managementaspekt haben.
Der vorrangige Zweck von Schulen und Hochschulen ist es, effektives Lehren und Lernen zu fördern. Hat eine effektive Führungskraft die Qualitäten, die Extrameile zu gehen und die Sicherheit oder das Wohlergehen der Mitarbeiter zu gewährleisten oder sich einfach um das Management und die Verwaltung zu kümmern und den Rest den Lehrern zu überlassen.
Führungsqualitäten müssen spezifisch für ein Bildungsinstitut oder Themen und nicht die generischen Aufgaben der Verwaltung von Personal, Finanzen und Marketing sein. (Bush, 1998).