Managing Knowledge Creation
Die Rolle des Managements im Prozess der Wissenserstellung ist daher wie folgt:
Wissensaustausch ermöglichen und fördern: Auf der taktischen Seite muss das Management, wie im vorherigen Unterabschnitt beschrieben, verstehen, wo und in welcher Form Wissen vorhanden ist. Sie müssen dann die richtigen Foren für den Wissensaustausch bereitstellen. Für stillschweigendes Wissen bedeutet dies eine besondere Betonung der informellen Kommunikation, während dies für explizites Wissen einen Fokus auf eine Vielzahl von IT-Systemen impliziert. Auf der strategischen Seite (auf die später eingehender eingegangen wird) muss das Management die richtigen Umgebungen, Prozesse und Systeme schaffen / entwerfen, die die Mittel und die Bereitschaft dafür bieten.
Ein geeignetes Arbeitsumfeld schaffen: Dazu gehört der Gedanke, ein Zusammenspiel von Wissen und Wissen zu schaffen. Es bedeutet, relevante Kurse und Schulungen anzubieten, vor allem aber durch Interaktion neues Wissen zu schaffen, Praxis, und Experimentieren. Botha et al (2008) weisen auf die Bedeutung gemeinsamer Erfahrungen im Prozess der Wissenserstellung im Umgang mit stillschweigendem Wissen und die Notwendigkeit einer Umgebung hin, in der diese gebildet werden können. März (1988) diskutiert, wie unsere kulturellen Normen Innovation und die Schaffung neuen Wissens oft ersticken. Er befürwortet Umgebungen, in denen wir erkennen, dass Ziele durch Handeln geschaffen werden können, in denen Intuition akzeptiert und geschätzt wird und in denen Erfahrung nichts anderes als eine Theorie ist. Diese Konzepte bringen uns zurück zum Konzept der verwendeten Theorie (bezogen auf Arbeitsumgebungen, die keinen strengen, „offiziellen“ Regeln und Verfahren folgen) und zur Akzeptanz und Unterstützung von Umgebungen, die Brainstorming, Versuch und Irrtum und unstrukturierte Interaktion ermöglichen.
Als Beispiel aus der Innovationstheorie kann man sich auf die Praxis beziehen, Teams zu gründen, um Probleme zu lösen, ungehindert von der Bürokratie, die in der Firma existieren kann. Peters (1988) verweist auf den Wert des Chaos und den Vorteil kleinerer, schnell agierender Teams. Eine gängige Alternative ist der Einsatz funktionsübergreifender Projektteams. Dies ist normalerweise eine Gruppe von Experten aus verschiedenen Teilen der Organisation, die von einem „generalistischen“ Projektleiter geleitet werden. Wenn diesen Teams die Freiheit eingeräumt wird, in einer autonomen oder praktisch autonomen Umgebung zu experimentieren und zu arbeiten, kann dies ein großer Katalysator für Innovation und die Schaffung neuen Wissens sein. Sobald die Aufgabe abgeschlossen ist, kehren die Mitglieder zu ihrer Rolle in der Organisation zurück und tragen dazu bei, dieses Wissen wieder in ihrer eigenen Praxisgemeinschaft zu verbreiten. Das Projektteam selbst kann auch die Schaffung von Brücken zwischen den Praxisgemeinschaften erleichtern und manchmal sogar als eine Möglichkeit dienen, sie zu erweitern. Variationen dieses Konzepts sind an mehreren Stellen in der Innovationstheorie zu sehen, insbesondere in Nonakas und Takeuchis selbstorganisierenden Projektteams in der Hypertext-Organisation.
Systeme bereitzustellen, die den Arbeitsprozess unterstützen: Dies können Groupware-Systeme sein, die die Kommunikation oder das Brainstorming erleichtern. Sie dürfen jedoch nicht in kreative Prozesse oder Praxisgemeinschaften eingreifen oder starre Organisationspraktiken durchsetzen (verfochtene Theorie).
Wissensarbeiter rechtzeitig mit relevanten Informationen und Daten zu versorgen. In der heutigen schnelllebigen Umgebung ist dies praktisch gleichbedeutend mit der Implementierung von IT-Systemen, die Informationen und Daten auf hilfreiche Weise speichern, abrufen, organisieren und präsentieren können.