Leadership in Healthcare and Public Health

„Ein Teil effektiver Führung besteht darin, sich gegenseitig zu pflegen und zu unterstützen, auch wenn Konflikte oder Meinungsverschiedenheiten bestehen.“ -Ty Howard

Einleitung
Konflikte können zwischen Menschen oder innerhalb von Gruppen in allen möglichen Situationen auftreten. Aufgrund der Vielzahl von Unterschieden zwischen Menschen kann der Mangel an Konflikten das Fehlen einer effektiven Interaktion signalisieren. Konflikte sollten nicht als gut oder schlecht angesehen werden, sondern können als Notwendigkeit angesehen werden, um sinnvolle Beziehungen zwischen Menschen und Gruppen aufzubauen. Die Mittel und der Umgang mit dem Konflikt bestimmen, ob er produktiv oder verheerend ist. Konflikte können jedoch auch Beziehungen zerstören und zu negativen Ergebnissen führen ((Kazimoto, 2013; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Den Führungskräften im Gesundheitswesen von heute wird beigebracht, Veränderungen, Entwicklung und Transformation in Organisationen zu leiten. Führung kann als die Fähigkeit beschrieben werden, die Verfolgung von Zielen zu betonen und andere zu motivieren, sie auch zu verfolgen. Northouse gibt an, dass Führung ein Prozess ist, bei dem ein Individuum eine Gruppe von Individuen beeinflusst, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen (Northouse, 2016). Andere charakterisieren Führung als die Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen, Beziehungen aufzubauen und Anhänger zu ermutigen.

Ein unterberichteter Aspekt, der unter Führungsqualitäten nicht häufig diskutiert wird, ist die Fähigkeit, mit Konflikten umzugehen (Guttman, 2004). Guttman erklärt, dass es zwei Gründe geben könnte, warum Konfliktmanagement in Führungskräften wenig anerkannt wird. Einer wird als rationalistischer Irrtum bezeichnet, und Guttman erklärt, dass sich der größte Teil der verfügbaren Literatur darauf konzentriert, Führungskräfte mit allen notwendigen Führungskonzepten zu bewaffnen, und der Erfolg wird einfach folgen, fast so, als würde angenommen, dass Führungskräfte automatisch wissen, wie sie mit Konflikten umgehen sollen. Zweitens erklärt Guttman, dass Führer möglicherweise eine fatalistische Haltung gegenüber Konflikten haben. Führungskräfte können Konflikte als eine Situation betrachten, die niemals gelöst werden kann, warum also die Mühe machen, sie anzugehen? Wir sollten uns darauf konzentrieren, was angegangen und geändert werden kann (Guttman, 2004).

Konfliktmanagement ist eine Fähigkeit, die Führungskräfte bei Bedarf einsetzen müssen, um ein produktives Arbeitsumfeld zu fördern (Guttman, 2004). Es besteht die Erkenntnis, dass Konfliktmanagement eine Fähigkeit sein sollte, die Führungskräfte dem Lernen und Meistern Priorität einräumen müssen (Kazimoto, 2013). Die Unfähigkeit eines Führers, mit Konflikten umzugehen, führt nicht nur zu negativen Ergebnissen, sondern kann auch die Glaubwürdigkeit des Führers untergraben (Kazimoto, 2013). Wenn eine Führungskraft in der Lage ist, eine Atmosphäre der Zusammenarbeit zu schaffen und die Teamarbeit zu fördern, indem sie deutlich macht, dass dies ihr Wertesystem ist, besteht die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Wertesystem von der gesamten Organisation übernommen wird (Guttman, 2004). Daher ist es sehr wichtig, dass wir Konfliktmanagement als Führungskompetenz diskutieren und ansprechen.

In diesem Kapitel werden die Definition von Konflikten und ihre Ursachen erörtert, das Konfliktmanagement und die Konfliktlösung beschrieben und ein Leitfaden für Führungskräfte erörtert, der ihnen hilft, Konflikte effektiv zu bewältigen und zu lösen. Wir diskutieren die verschiedenen Arten von Konflikten, die existieren können, und beschreiben die verschiedenen Konfliktmanagementmodi, mit denen sie angegangen werden können. Schließlich werden wir die Beziehung zwischen Führung und Konfliktmanagement durch eine Literaturrecherche analysieren. Durch das Lesen dieses Kapitels hoffe ich, dass die Leser Konflikte, die Rolle, die sie in Teams und Organisationen spielen, und die Bedeutung der Entwicklung von Konfliktmanagementfähigkeiten für Führungskräfte verstehen werden.

Konflikt definieren
Was ist Konflikt? Die Antwort auf diese Frage variiert je nach Quelle. Das Webster Dictionary definiert Konflikt als „die konkurrierende oder entgegengesetzte Handlung von Inkompatibilitäten: ein antagonistischer Zustand oder eine antagonistische Handlung.“ Für einige kann die Definition von Konflikt Krieg, militärischen Kampf oder politischen Streit beinhalten. Für andere beinhaltet Konflikt eine Meinungsverschiedenheit, die entsteht, wenn zwei oder mehr Personen oder Parteien ein gemeinsames Ziel verfolgen. Konflikt bedeutet für verschiedene Menschen unterschiedliche Dinge, was es sehr schwierig macht, eine universelle oder wahre Definition zu finden. Um dies noch weiter zu komplizieren: Wenn eine Partei das Gefühl hat, sich in einer Konfliktsituation zu befinden, kann die andere Partei denken, dass sie sich nur in einer einfachen Diskussion über unterschiedliche Meinungen befindet (Fisher, 2000; Evans, 2013; Conflict, 2011).

Um Konflikte vollständig zu verstehen und zu bewältigen, müssen wir zunächst eine Definition festlegen, die es uns ermöglicht, das Konfliktmanagement und seine Verwendung durch die heutigen Führungskräfte effektiv zu diskutieren. Konflikt kann als eine Meinungsverschiedenheit zwischen zwei Entitäten beschrieben werden, die durch Antagonismus oder Feindseligkeit dargestellt werden kann. Dies wird normalerweise durch den Widerstand einer Partei gegen eine andere angeheizt, um ein Ziel zu erreichen, das sich von dem anderen unterscheidet, obwohl beide Parteien auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten (Fisher, 2000; Evans, 2013). Um besser zu verstehen, was Konflikt ist, müssen wir seine möglichen Quellen analysieren. Laut dem amerikanischen Psychologen Daniel Katz können Konflikte aus 3 verschiedenen Quellen entstehen: Wirtschaft, Wert und Macht. (Evans, 2013)

• Wirtschaftliche Konflikte beinhalten konkurrierende Motive, um knappe Ressourcen zu erreichen. Diese Art von Konflikt tritt typischerweise auf, wenn das Verhalten und die Emotionen jeder Partei darauf abzielen, ihren eigenen Gewinn zu steigern. Jede beteiligte Partei kann in Konflikt geraten, weil sie versucht, das Beste aus diesen Ressourcen herauszuholen. Ein Beispiel dafür ist, wenn Gewerkschaft und Management darüber streiten, wie Unternehmensgelder aufgeteilt und verteilt werden sollen (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Wertkonflikt beinhaltet Unvereinbarkeit in den Lebensweisen. Diese Art von Konflikt umfasst die unterschiedlichen Vorlieben und Ideologien, die Menschen als Prinzipien haben können. Diese Art von Konflikt ist sehr schwer zu lösen, da die Unterschiede glaubens- und nicht faktenbasiert sind. Ein Beispiel dafür ist der internationale Krieg, in dem jede Seite ihre eigenen Überzeugungen vertritt (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Machtkonflikte treten auf, wenn jede Partei versucht, ihren maximalen Einfluss auf die Beziehung und das soziale Umfeld auszuüben und aufrechtzuerhalten. Damit eine Partei Einfluss auf die andere haben kann, muss eine Partei (in Bezug auf den Einfluss) stärker sein als die andere. Dies wird zu einem Machtkampf führen, der zu gewinnen, zu verlieren oder zu einer Sackgasse mit anhaltenden Spannungen zwischen beiden Parteien führen kann. Diese Art von Konflikt kann zwischen Einzelpersonen, Gruppen oder Nationen auftreten. Dieser Konflikt wird ins Spiel kommen, wenn eine Partei einen Machtansatz für die Beziehung wählt. Das Schlüsselwort hier ist „wählen.“ Der Machtkonflikt ist eine Entscheidung, die von einer Partei getroffen wird, um ihren Einfluss auf die andere auszuüben. Es ist auch wichtig zu beachten, dass Macht in alle Arten von Konflikten eintreten kann, da die Parteien versuchen, sich gegenseitig zu kontrollieren (Fisher, 2000; Evans, 2013).

Laut Ana Shetach, einer Organisationsberaterin für Teamprozesse und -entwicklung, können Konflikte aus allen Aspekten wie Einstellung, Rasse, Geschlecht, Aussehen, Bildung, Meinungen, Gefühlen, Religion und Kulturen resultieren. Konflikte können auch aus Unterschieden in Werten, Zugehörigkeiten, Rollen, Positionen und Status entstehen. Obwohl es eine Vielzahl von Konfliktquellen zu geben scheint, sind die meisten Konflikte nicht rein und in der Regel eine Mischung aus mehreren Quellen (Shetach, 2012).

Konflikte sind ein unvermeidlicher Teil des Lebens und treten natürlich während unserer täglichen Aktivitäten auf. Es wird immer Meinungsverschiedenheiten oder Meinungsverschiedenheiten zwischen Einzelpersonen und / oder Gruppen geben. Konflikte sind ein grundlegender Teil der menschlichen Erfahrung und können unsere Handlungen oder Entscheidungen auf die eine oder andere Weise beeinflussen. Es sollte nicht als eine Aktion betrachtet werden, die immer zu negativen Ergebnissen führt, sondern als eine Gelegenheit zum Lernen und Wachstum, die zu positiven Ergebnissen führen kann. Wir können durch effektives Konfliktmanagement und -lösung positive Ergebnisse erzielen, die später im Kapitel ausführlicher erörtert werden (Evans, 2013).

Da Konflikte zu Emotionen führen können, die eine Situation unangenehm machen können, werden sie oft vermieden. Gefühle wie Schuld, Zorn, Angst, und Angst kann eine direkte Folge von Konflikten sein, Dies kann dazu führen, dass Einzelpersonen alles zusammen vermeiden. Konflikte können eine gute Sache sein und sie zu vermeiden, um einen falschen Eindruck von Harmonie zu bewahren, kann noch mehr Schaden anrichten (Loehr, 2017a). Wenn wir den CPP Global Human Capital Report analysieren, sehen wir Hinweise darauf, dass Konflikte zu positiven Ergebnissen am Arbeitsplatz führen können. In diesem Forschungsprojekt wurden 5000 Personen zu ihren Erfahrungen mit Konflikten am Arbeitsplatz befragt. Sie berichteten, dass infolge des Konflikts:

• 41% der Befragten hatten ein besseres Verständnis für andere
• 33% der Befragten hatten verbesserte Arbeitsbeziehungen
• 29% der Befragten fanden eine bessere Lösung für ein Problem
• 21% der Befragten sahen eine höhere Leistung im Team
• 18% der Befragten fühlten sich motivierter (CPP Global Human Capital Report, 2008)

Basierend auf diesem Bericht können wir den Schluss ziehen, dass Konflikte je nach Konflikt selbst zu positiven Ergebnissen und Produktivitätssteigerungen führen können (Loehr, 2017a). Ungefähr 76% der Befragten gaben an, dass Konflikte zu einem positiven Ergebnis geführt haben. Dies spricht Bände für die Ideologie, dass Konflikte am Arbeitsplatz begrüßt und nicht vermieden werden sollten (CPP Global Human Capital Report, 2008).

Konflikte können in der menschlichen Erfahrung auf verschiedene Weise auftreten, sei es innerhalb eines Selbst zwischen unterschiedlichen Ideen oder zwischen Menschen. Obwohl sich dieses Kapitel auf den Konflikt auf sozialer Ebene konzentrieren wird, ist es wichtig, dass wir alle möglichen Konfliktebenen überprüfen. Die Konfliktebenen, die wir diskutieren werden, umfassen zwischenmenschliche, intrapersonale, Intergruppen- und gruppeninterne Konflikte (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Konfliktniveaus

• Zwischenmenschlicher Konflikt. Dieses Konfliktniveau tritt auf, wenn zwei Personen unterschiedliche Ziele oder Ansätze in ihrer Beziehung haben. Jedes Individuum hat seine eigene Art von Persönlichkeit, und aus diesem Grund wird es immer Unterschiede in Entscheidungen und Meinungen geben. Kompromisse sind notwendig, um diese Art von Konflikt zu bewältigen, und können schließlich zu persönlichem Wachstum und zur Entwicklung von Beziehungen zu anderen führen. Wenn zwischenmenschliche Konflikte nicht angegangen werden, können sie bis zu dem Punkt destruktiv werden, an dem ein Mediator (Führer) benötigt wird (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Intrapersonaler Konflikt. Diese Ebene des Konflikts tritt innerhalb eines Individuums auf und findet im Geist der Person statt. Dies ist eine physiologische Art von Konflikt, der Gedanken und Emotionen, Wünsche, Werte und Prinzipien beinhalten kann. Diese Art von Konflikt kann schwierig zu lösen sein, wenn der Einzelne Schwierigkeiten hat, seine eigenen inneren Kämpfe zu interpretieren. Es kann zu Symptomen führen, die körperlich sichtbar werden können, wie Angstzustände, Unruhe oder sogar Depressionen. Dieses Niveau des Konflikts kann andere Niveaus des Konflikts verursachen, wenn die Einzelperson nicht in der Lage ist, zu einer Entschließung auf ihren selbst zu kommen. Eine Person, die nicht in der Lage ist, sich mit ihren eigenen inneren Konflikten auseinanderzusetzen, kann zulassen, dass dies ihre Beziehungen zu anderen Personen beeinflusst und daher zwischenmenschliche Konflikte verursacht. In der Regel ist es für eine Person, die mit intrapersonalen Konflikten zu tun hat, am besten, mit anderen zu kommunizieren, die ihnen helfen können, ihren Konflikt zu lösen und sie von der Situation zu entlasten (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Intergruppenkonflikt. Diese Konfliktebene tritt auf, wenn zwei verschiedene Gruppen oder Teams innerhalb derselben Organisation eine Meinungsverschiedenheit haben. Dies kann auf den Wettbewerb um Ressourcen, Unterschiede in Zielen oder Interessen oder sogar Bedrohungen der Gruppenidentität zurückzuführen sein. Diese Art von Konflikt kann sehr destruktiv sein und sehr schnell eskalieren, wenn er nicht effektiv gelöst wird. Dies kann letztendlich zu hohen Kosten für die Organisation führen. Auf der anderen Seite können Intergruppenkonflikte zu bemerkenswerten Fortschritten in Richtung eines positiven Ergebnisses für die Organisation führen, wenn sie angemessen verwaltet werden (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Konzerninterner Konflikt. Diese Konfliktebene kann zwischen zwei Personen auftreten, die sich in derselben Gruppe oder demselben Team befinden. Ähnlich wie bei zwischenmenschlichen Konflikten sind Meinungsverschiedenheiten zwischen Teammitgliedern in der Regel auf unterschiedliche Persönlichkeiten zurückzuführen. Innerhalb eines Teams können Konflikte sehr vorteilhaft sein, da sie zu Fortschritten bei der Erreichung der Teamziele führen können. Wenn jedoch gruppeninterne Konflikte nicht richtig gemanagt werden, kann dies die Harmonie des gesamten Teams stören und zu einer verlangsamten Produktivität führen (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Unabhängig vom Grad des auftretenden Konflikts gibt es verschiedene Methoden, mit denen Konflikte bewältigt werden können. Und angesichts der scheinbar unendlichen Auslöser für Konflikte ist das Konfliktmanagement eine ständige Herausforderung für Führungskräfte. Um dies anzugehen, werden wir als nächstes diskutieren, was Konfliktmanagement ist, und später die Rolle der Führung im Konfliktmanagement und in der Konfliktlösung untersuchen.

Konfliktmanagement
Konfliktmanagement kann definiert werden als der Prozess der Reduzierung negativer Ergebnisse von Konflikten bei gleichzeitiger Steigerung des Positiven. Effektiv gemanagte Konflikte können zu einer Lösung führen, die zu positiven Ergebnissen und Produktivität für das Team und / oder die Organisation führt (Loehr, 2017b; Evans, 2013). Führungskräfte müssen in der Lage sein, Konflikte zu bewältigen, wenn sie auftreten, und ihre Fähigkeit, sie zu bewältigen, ist entscheidend für den Erfolg der beteiligten Personen und / oder Teams (Guttman, 2004). Es gibt verschiedene Modelle, die Führungskräfte bei der Bestimmung ihres Konfliktmanagementverhaltens verwenden können. Wo fangen Führungskräfte also an, wenn sie ihre eigenen Konfliktmanagementstile erkennen wollen? In diesem Abschnitt werden wir eine beliebte Methode für Konfliktmanagementstile behandeln, das Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, das uns bei der Beantwortung dieser Frage helfen wird (Loehr, 2017b; Evans, 2013).

Das Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)
Das Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument ist ein Bewertungsinstrument, mit dem das Verhalten einer Person in Konfliktsituationen gemessen werden kann. Die Bewertung dauert weniger als 15 Minuten und gibt einer Person Feedback darüber, wie effektiv sie fünf verschiedene Konfliktbehandlungsmodi einsetzen kann. TKI hilft Führungskräften zu verstehen, wie die individuelle oder Teamdynamik von jedem der Modi beeinflusst wird, und hilft Führungskräften bei der Entscheidung, welchen Modus sie in verschiedenen Konfliktsituationen anwenden sollen (Kilmann & Thomas, n.d.).

Der TKI basiert auf zwei Verhaltensdimensionen, die zur Charakterisierung der fünf verschiedenen Konfliktbehandlungsmodi beitragen. Die erste Dimension ist Durchsetzungsvermögen, und dies beschreibt das Ausmaß, in dem eine Person versuchen wird, ihre eigenen Anliegen zu erfüllen. Die zweite ist Kooperativität, und dies beschreibt das Ausmaß, in dem eine Person versuchen wird, die Anliegen anderer zu erfüllen. Die fünf Konfliktbehandlungsmodi fallen in eine Skala von Durchsetzungsvermögen und Kooperativität, wie in der folgenden Abbildung gezeigt. Dazu gehören: Vermeiden, Entgegenkommen, Konkurrieren, zusammenarbeiten und Kompromisse eingehen (Loehr, 2017b; Kilmann & Thomas, n.d.).

(source:killmanndiagnostics.com )

Die TKI Fünf Konfliktbehandlungsmodi (Vermeiden, Entgegenkommen, Konkurrieren, Zusammenarbeiten und Kompromittieren)
Vermeiden
Dieser Modus ist geringe Durchsetzungskraft und geringe Kooperative. Der Anführer zieht sich aus dem Konflikt zurück und deshalb gewinnt niemand. Sie verfolgen weder ihre eigenen Anliegen noch die Anliegen anderer. Der Führer kann mit dem Konflikt in einer passiven Haltung in der Hoffnung umgehen, dass die Situation nur „löst sich.“ In vielen Fällen kann die Vermeidung von Konflikten effektiv und vorteilhaft sein, aber andererseits verhindert sie, dass die Angelegenheit gelöst wird, und kann zu größeren Problemen führen. Situationen, in denen dieser Modus nützlich ist, umfassen: Wenn die Emotionen erhöht sind und alle Beteiligten Zeit brauchen, um sich zu beruhigen, damit produktive Diskussionen stattfinden können, ist das Problem von geringer Bedeutung, das Team kann den Konflikt ohne Beteiligung der Führung lösen, es gibt wichtigere Angelegenheiten, die angegangen werden müssen, und der Vorteil der Vermeidung des Konflikts überwiegt den Vorteil, ihn anzugehen. Dieser Modus sollte nicht verwendet werden, wenn der Konflikt rechtzeitig gelöst werden muss und wenn der Grund für das Ignorieren des Konflikts genau das ist (Loehr, 2017a; Mediate.com ; Kilmann & Thomas, n.d.).

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Dieser Modus ist geringe Durchsetzungskraft und hohe Zusammenarbeit. Der Führer ignoriert seine eigenen Sorgen, um die Sorgen anderer zu erfüllen. Sie sind bereit, ihre eigenen Bedürfnisse zu opfern, um „den Frieden“ innerhalb des Teams zu bewahren. Daher verliert der Anführer und die andere Person oder Partei gewinnt. Dieser Modus kann effektiv sein, da er eine sofortige Lösung für das Problem liefern kann, aber auch den Anführer als „Fußmatte“ offenbaren kann, der jedem entgegenkommt, der Konflikte verursacht. Situationen, in denen dieser Modus nützlich ist, umfassen: wenn eine Person erkennt, dass sie falsch liegt und eine bessere Lösung akzeptiert, wenn das Problem für die andere Person oder Partei wichtiger ist, was als gute Geste angesehen werden kann und soziale Credits für die zukünftige Verwendung aufbaut, wenn Schaden entstehen kann, wenn der Leiter weiterhin seine eigene Agenda vorantreibt, wenn ein Leiter dem Team erlauben möchte, sich zu entwickeln und aus seinen eigenen Fehlern zu lernen, und wenn Harmonie aufrechterhalten werden muss, um Probleme innerhalb des Teams zu vermeiden. Dieser Modus sollte nicht verwendet werden, wenn das Ergebnis für den Erfolg des Teams entscheidend ist und wenn Sicherheit eine absolute Notwendigkeit für die Lösung des Konflikts ist (Loehr, 2017b; Mediate.com ; Kilmann & Thomas, n.d.).

Dieser modus ist hohe durchsetzungsvermögen und niedrigen zusammenarbeit. Der Führer erfüllt seine eigenen Anliegen auf Kosten anderer. Der Anführer nutzt jede angemessene Macht, um den Konflikt zu gewinnen. Dies ist ein leistungsfähiger und effektiver Konfliktbehandlungsmodus und kann in bestimmten Situationen angemessen und notwendig sein. Der Missbrauch dieses Modus kann zu neuen Konflikten führen; daher müssen Führungskräfte, die diesen Konfliktbehandlungsmodus verwenden, diese Möglichkeit berücksichtigen, damit sie eine produktive Lösung finden können. Situationen, in denen dieser Modus nützlich ist, umfassen: Eine sofortige Entscheidung ist erforderlich, ein Ergebnis ist kritisch und kann nicht beeinträchtigt werden, eine starke Führung muss demonstriert werden, unpopuläre Maßnahmen sind erforderlich, wenn das Wohlergehen von Unternehmen oder Organisationen auf dem Spiel steht und wenn Eigeninteressen geschützt werden müssen. Dieser Modus sollte vermieden werden, wenn: beziehungen sind angespannt und können zu Vergeltungsmaßnahmen führen, das Ergebnis ist für den Leiter nicht sehr wichtig, es kann zu einer geschwächten Unterstützung und Verpflichtung der Anhänger führen und wenn der Leiter die Situation nicht sehr gut kennt (Loehr, 2017b; Mediate.com ; Kilmann & Thomas, n.d.).

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Dieser modus ist hohe durchsetzungsvermögen und hohe zusammenarbeit. In diesem Modus gewinnen sowohl Einzelpersonen als auch Teams den Konflikt. Der Leiter arbeitet mit dem Team zusammen, um sicherzustellen, dass eine Lösung gefunden wird, die beide Anliegen erfüllt. Dieser Modus erfordert viel Zeit, Energie und Ressourcen, um die zugrunde liegenden Bedürfnisse jeder Partei zu identifizieren. Dieser Modus wird oft als „eine Idee auf eine Idee auf eine Idee setzen“ beschrieben, um die beste Lösung für einen Konflikt zu entwickeln, der alle Beteiligten zufriedenstellt. Die beste Lösung in diesem Modus ist in der Regel eine Lösung für den Konflikt, die nicht von einer einzelnen Person erzeugt worden wäre. Viele Führungskräfte fördern die Zusammenarbeit, weil sie nicht nur zu positiven Ergebnissen führen kann, sondern vor allem zu einer stärkeren Teamstruktur und Kreativität. Situationen, in denen dieser Modus nützlich ist, umfassen: Die Bedenken der beteiligten Parteien sind zu wichtig, um kompromittiert zu werden, Gefühle zu identifizieren und zu lösen, die die Teamdynamik beeinträchtigt haben, die Teamstruktur und das Engagement zu verbessern, Ideen von Personen mit unterschiedlichen Standpunkten zu einer Situation zusammenzuführen und wenn das Ziel darin besteht, zu lernen. Dieser Modus sollte in Situationen vermieden werden, in denen Zeit, Energie und Ressourcen begrenzt sind, eine schnelle und wichtige Entscheidung getroffen werden muss und der Konflikt selbst die Zeit und Mühe nicht wert ist (Loehr, 2017b; Mediate.com ; Kilmann & Thomas, n.d.).

Dieser modus ist moderate durchsetzungsvermögen und moderate kooperative. Es wird oft als „mehr aufgeben, als man möchte“ beschrieben, damit jeder Einzelne seine Bedenken teilweise erfüllen kann. Dies kann als eine Situation angesehen werden, in der keine Person gewinnt oder verliert, sondern als eine akzeptable Lösung, die entweder durch Aufteilen der Differenz zwischen den beiden Positionen, Handelsbedenken oder der Suche nach einem Mittelweg erreicht wird. Führungskräfte, die diesen Konfliktbehandlungsmodus verwenden, können möglicherweise akzeptable Ergebnisse erzielen, befinden sich jedoch möglicherweise in einer Situation, in der Teammitglieder die Situation ausnutzen. Dies kann darauf zurückzuführen sein, dass das Team weiß, dass sein Anführer während der Verhandlungen Kompromisse eingehen wird. Kompromisse können auch zu einem weniger optimalen Ergebnis führen, da weniger Aufwand erforderlich ist, um diesen Modus zu verwenden. Situationen, in denen dieser Modus wirksam ist, umfassen: eine vorübergehende und / oder schnelle Entscheidung zu einem komplexen Thema ist erforderlich, das Wohlergehen der Organisation wird vom Kompromiss beider Parteien profitieren, beide Parteien sind von gleicher Macht und Rang, wenn andere Arten der Konfliktbehandlung nicht funktionieren, und wenn die Ziele mäßig wichtig sind und die Zeit und Mühe nicht wert sind. Dieser Modus sollte vermieden werden, wenn die teilweise Befriedigung der Bedenken jeder Partei zur Verbreitung des Problems führen kann oder wenn eine Führungskraft erkennt, dass ihr Team ihren kompromittierenden Stil ausnutzt (Loehr, 2017b; Mediate.com ; Kilmann & Thomas, n.d.).

Persönliche Überlegungen zum Thomas-Kilmann-Konfliktmodus-Instrument
Ich habe mich für das TKC-Instrument entschieden, weil ich der Meinung war, dass es alle Aspekte des Konfliktverhaltens umfasst und diese Verhaltensweisen gründlich erklärt. Im Vergleich zu anderen Modellen ist das TKI-Modell auch bei der Beschreibung von Konfliktverhalten spezifischer. Das TKI-Modell gibt es schon seit weit über 30 Jahren, und ich denke, es macht einen sehr guten Job, eine komplexe Theorie von Konfliktstilen in ein Format zu zerlegen, das leicht zu verstehen ist und von jedem verwendet werden kann.

Führungskräfte sollten in der Lage sein, alle fünf Konfliktbehandlungsmodi zu nutzen und sich in Konfliktsituationen nicht auf nur einen Modus beschränken (Loehr, 2017b). Führungskräfte müssen in der Lage sein, sich an unterschiedliche Konfliktsituationen anzupassen und zu erkennen, welche Art von Konfliktbehandlungsmodus angesichts des vorliegenden Konflikts am besten geeignet ist.Mediate.com ). Die Verwendung dieser Modi kann zu positiven oder negativen Auflösungen führen, und es ist unerlässlich, dass die heutigen Führungskräfte verstehen, wie sie effektiv eingesetzt werden können (Loehr, 2017b; Mediate.com ; Kilmann & Thomas, n.d.).

Führung und Konfliktmanagement
Die Rolle der Führungskraft bei der Bewältigung von Konflikten kann einen erheblichen Einfluss darauf haben, wie sie am Arbeitsplatz oder in der Organisation gelöst werden. Führungskräfte verbringen etwa 24% ihrer Zeit damit, Konflikte zu lösen, aber der Prozess des Konfliktmanagements hängt in hohem Maße von ihrem Führungsstil ab (Guttman, 2004). Führungskräfte, die Konfliktmanagementfähigkeiten einsetzen, können Anleitung und Anleitung zur Konfliktlösung geben. Ein gemeinsames Merkmal von Führungskräften ist, dass sie in der Lage sind, Teams aufzubauen, die gut zusammenarbeiten und dazu beitragen, den Ton für die Organisation festzulegen. Sie müssen in der Lage sein, die Lösung von Konflikten durch effektives Konfliktmanagement zu erleichtern (Guttman, 2004; Doucet, Poitras & Chenevert, 2009).

Führungskräfte weisen eine Vielzahl von Eigenschaften und Merkmalen auf, die es ihnen ermöglichen, großartige Führungskräfte zu sein, aber hilft es ihnen, wenn es um Konfliktmanagement geht? Ich glaube, das tut es. Dieselben Eigenschaften können Führungskräften helfen, mit Konflikten umzugehen. Die Fähigkeit, den eigenen Führungsstil zu erkennen, wird letztendlich dazu beitragen, zu beschreiben, wie eine Führungskraft mit Konflikten umgeht. Peter Northouse erklärt, dass „es an der Führungskraft liegt, zu beurteilen, welche Maßnahmen gegebenenfalls erforderlich sind, und dann mit der spezifischen Führungsfunktion einzugreifen, um die Anforderungen der Situation zu erfüllen.“ Um eine effektive Führungskraft zu sein, muss man mit den Maßnahmen reagieren, die für die Situation erforderlich sind“ (Northouse, 2016). Ich denke, dies zeigt, dass die Aufgabe eines Führers darin besteht, einen Konflikt zu analysieren und die Situation zu erleichtern, um eine Lösung zu finden, die positiv und produktiv sein kann. Northouse versichert uns, dass jede Führungskraft auf ihre Führungsqualitäten zurückgreifen kann, um geeignete Konfliktmanagementstrategien anzuwenden (Northouse, 2016).

Eine Studie von Zhang et al. analysierte die Beziehung zwischen transformativer Führung und Konfliktmanagement. Zhang et al. untersuchte, wie transformative Führung die Teamkoordination und -leistung durch Konfliktmanagement beeinflusst. Was sie fanden, war, dass Transformationsleiter, die Konfliktmanagementmethoden verwendeten, ihre Teams beeinflussen konnten, um stärkere Identitäten zu etablieren, ihre Meinungsverschiedenheiten und Frustrationen nach außen zu diskutieren und Lösungen zu erarbeiten, die dem Team zugute kamen (Zhang, Cao, Tjosvold, 2011). Ich bin der Meinung, dass diese Studie bestätigt, dass Führungskräfte über Konfliktmanagementfähigkeiten verfügen müssen, um ein produktives Team und eine produktive Organisation effektiv zu führen. Diese Studie zeigt uns auch, dass bestimmte Führungsstile möglicherweise effektiver im Konfliktmanagement sind. Dies ist nicht definitiv, aber hoffentlich wird es mehr Studien geben, um dies festzustellen.

Zu Beginn des Kapitels haben wir die verschiedenen Arten von Konfliktbehandlungsmodi besprochen, die Führungskräfte besitzen können, aber es ist auch notwendig, kurz die Führungsfähigkeiten und Verhaltensweisen zu diskutieren, die erforderlich sind, um Konflikte effektiv zu bewältigen. Führungsqualitäten, die für ein effektives Konfliktmanagement erforderlich sind, können kategorisiert werden, um zu zeigen, welche Fähigkeiten mit fünf der TKI-Konfliktbehandlungsmodi übereinstimmen. Der Vermeidungsmodus erfordert Führungsqualitäten wie: in der Lage sein, sich aus einem Konflikt zurückzuziehen oder Probleme zu umgehen, Probleme ungelöst zu lassen und ein Gefühl für das Timing zu haben. Der entgegenkommende Modus erfordert Fähigkeiten wie: in der Lage sein, Befehlen zu gehorchen, eigene Sorgen beiseite zu legen, Selbstlosigkeit und die Fähigkeit, für das Allgemeinwohl nachzugeben. Der Wettbewerbsmodus erfordert Fähigkeiten wie: Sich behaupten, debattieren, Einfluss nehmen, Ihre Position klar darlegen und Ihre Gefühle betonen. Der Kollaborationsmodus erfordert Fähigkeiten wie aktives Zuhören, Erkennen von Bedenken, Analysieren von Eingaben und Konfrontation. Der kompromittierende Modus erfordert Fähigkeiten wie: Verhandeln und den Mittelweg finden, Zugeständnisse machen und den Wert bewerten (Kilmann & Thomas, n.d.; Konflikt und Konfliktmanagement verstehen, n.d.). Verhaltensweisen, die es Führungskräften ermöglichen, im Konfliktmanagement effektiv zu sein, umfassen (Guttman, 2004):

• Sei offen. Führungskräfte können nicht zögern, Themen auf den Tisch zu legen, die diskutiert werden sollen
• Sei empfänglich. Führungskräfte müssen sicherstellen, dass die Teammitglieder verstehen, dass Konflikte in Ordnung sind und dass die Meinung aller diskutiert wird
• Depersonalisieren. Führungskräfte müssen in der Lage sein, persönliche Gefühle aus dem Mix zu entfernen und Konflikte als Teamproblem zu betrachten
• Lerne zuzuhören. Führungskräfte müssen aufmerksam zuhören und sicherstellen, dass sie auch Feedback geben
• Klar sein. Führungskräfte müssen sicherstellen, dass alle Teammitglieder verstehen, wie Entscheidungen zur Lösung des Konflikts getroffen werden
• Out-Law-Triangulation. Führungskräfte müssen verhindern, dass Teammitglieder sich auf andere „einlassen“, mit denen sie möglicherweise nicht einverstanden sind
• Zur Rechenschaft gezogen werden. Führungskräfte müssen sicherstellen, dass sie ihre Handlungen befolgen, aber auch andere an ihren Handlungen festhalten
• Erkennen und belohnen. Führungskräfte müssen in der Lage sein, erfolgreiches Konfliktmanagement zu erkennen und dann zu belohnen

Effektive Führungskräfte wissen, wie sie Konfliktsituationen offenlegen können, damit alle Beteiligten auf eine Lösung hinarbeiten können, von der alle profitieren. Sie bewältigen Konflikte so, dass sie als Chance gesehen werden, produktive Beziehungen aufzubauen (Guttman, 2004; Kazimoto, 2013).

Fazit
Die Mittel, mit denen Konflikte bewältigt werden, bestimmen, ob das Ergebnis positiv und produktiv oder negativ und destruktiv sein wird. Führungskräfte lernen, Veränderungen, Entwicklung und Transformation in Organisationen zu leiten. Eine Möglichkeit, wie Führungskräfte ihre Ziele erreichen können, ist ein effektives Konfliktmanagement. Konflikt kann als Meinungsverschiedenheit zwischen zwei Parteien beschrieben werden, die normalerweise als Antagonismus oder Feindseligkeit dargestellt wird. Konflikte können aus drei verschiedenen Quellen entstehen: Wirtschafts-, Wert- und Machtkonflikte. Konflikte können auch auf verschiedenen Ebenen der menschlichen Erfahrung auftreten, darunter: zwischenmenschliche, intrapersonale, Intergruppen- und gruppeninterne Konfliktebenen.

Konfliktmanagement ist der Prozess der Reduzierung negativer Ergebnisse bei gleichzeitiger Steigerung des Positiven. Führungskräfte müssen in der Lage sein, Konfliktmanagementfähigkeiten einzusetzen, um Orientierung und Anleitung für eine Lösung zu geben. Führungskräfte können das Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument verwenden, um ihre eigenen Konfliktbehandlungsmodi zu erkennen und zu verstehen. Das TKI-Modell hilft Führungskräften auch zu verstehen, welche Konfliktbehandlungsmodi für die jeweilige Konfliktsituation am besten geeignet sind.

Zhang et al. zeigt uns, dass transformative Führungskräfte in der Lage sind, ihre Teams effektiv zu beeinflussen, um Lösungen für ihre Konflikte zu finden. Dies zeigt uns, dass transformative Führungskräfte in der Lage sind, Konfliktmanagement effektiv einzusetzen. Peter Northouse sagt uns auch, dass eine effektive Führungskraft in der Lage sein muss, auf eine Situation mit einer Aktion zu reagieren, die für diese bestimmte Situation erforderlich ist. Daher müssen Führungskräfte in der Lage sein, auf ihre Führungsqualitäten zurückzugreifen, um Konfliktmanagementstrategien effektiv einzusetzen.

Konflikte treten mit Sicherheit auf, unabhängig von der Umgebung und den beteiligten Personen. Damit Konflikte zu einem positiven Ergebnis führen, müssen Führungskräfte und Teams erkennen, dass Konflikte nicht nur existieren, sondern auch notwendig sind. Das Verständnis von Konflikten ermöglicht es Führungskräften, sie effektiver zu bewältigen, und kann einen Weg zu positiven Ergebnissen bieten. Konfliktmanagement kann eine aktive Kraft sein, die es Führungskräften ermöglicht, gesunde Beziehungen innerhalb ihrer Organisationen aufzubauen, was letztendlich zu effektiver Produktivität führen kann.

Konfliktmanagement muss Teil der Toolbox einer Führungskraft sein und eingesetzt werden, wenn Konflikte innerhalb eines Teams oder einer Organisation auftreten. Wenn Konflikte nicht rechtzeitig angegangen werden, kann dies nicht nur die Moral des Teams / der Organisation beeinträchtigen, sondern später zu größeren Problemen führen. Sobald dies geschieht, kann es schwieriger zu lösen sein, als wenn der Konflikt sofort und effektiv angegangen worden wäre. Führungskräfte müssen erkennen können, dass Konflikte negative Probleme in ihrem Team oder ihrer Organisation verursachen können. Wenn sie in der Lage sind, ihre Führungsqualitäten zu nutzen und zu erkennen, welcher Konfliktbehandlungsmodus für jede Situation erforderlich ist, können sie die Möglichkeit schaffen, die Teamstruktur und -dynamik zu verbessern und letztendlich ihr Ziel zu erreichen, Organisationen zu verändern, zu entwickeln und zu transformieren.