In etwas mehr als fünf Jahren ging das Daily Deal-Unternehmen LivingSocial vom DC-Technologie-Start-up zu einem der größten Arbeitgeber des Distrikts mit der Unterstützung von Festzelt-Investoren, darunter der Schwergewichts-Champion des E-Commerce, Amazon.com . Dann, im vergangenen Oktober, kündigte das Unternehmen einen massiven Verlust von 566 Millionen US-Dollar im dritten Quartal an, da der Umsatz zurückging und es gezwungen war, schwere Abschreibungen auf frühere Akquisitionen vorzunehmen. Im darauffolgenden Monat entließ das Unternehmen rund 10% seiner Belegschaft. Was ist schief gelaufen und was passiert als nächstes?
Die Gründe für eine Blase
In diesem Stadium sind die Beweise ziemlich überwältigend: Es gab eine Blase in Social-Networking-Unternehmen und Aktien, und LivingSocial war keine Ausnahme von diesem Phänomen, obwohl es ein privates Unternehmen bleibt. Wir wissen das jetzt, weil die Geschäftsgrundlagen vieler dieser Unternehmen die stark überhöhten öffentlichen und privaten Marktbewertungen, die sie frühzeitig erzielten, nicht unterstützen konnten.
Als LivingSocial seine letzte Finanzierungsrunde im Februar abschloss, tat es dies bei einer Bewertung von knapp 1,5 Milliarden US-Dollar, ein Rückgang von mehr als zwei Dritteln gegenüber der vorherigen Runde weniger als 15 Monate zuvor. Der börsennotierte Konkurrent von LivingSocial, Groupon (NASDAQ: GRPN), hat seine Aktien seit dem Ende seines ersten Handelstages im November 2011 um drei Viertel fallen sehen.
Blasen entstehen nicht aus Euphorie; jede spekulative Manie hat ein rationales Element an der Wurzel. Mindestens zwei Bedingungen sind erforderlich: Erstens eine wichtige Marktchance und zweitens eine Erzählung, die beschreibt, wie ein Unternehmen diesen Markt erschließen wird. Letzteres beinhaltet häufig eine neue Technologie oder eine neue Geschäftsform oder Handelsorganisation.
Beide Bedingungen waren in der Manie vorhanden, die LivingSocial und Groupon nach oben trieb und ihnen Hunderte von Millionen Dollar Kapital zur Verfügung stellte. Die Geschichte von LivingSocial kann nicht ohne Bezugnahme auf seinen größeren Rivalen verstanden werden. In der folgenden Diskussion werde ich manchmal „GroupingSocial“ als Abkürzung für beide Unternehmen bezeichnen.
Die Gelegenheit
Die Marktchance war lokale Werbung und die grundlegende Basistechnologie war das Internet und insbesondere soziale Netzwerke. Tim O’Shaughnessy, CEO von Livingsocial, sagte Henry Blodget von Business Insider in einem Interview im Mai 2011:
Es gab buchstäblich Jahrzehnte lang kein disruptives Modell im Raum. Und so hatten Sie all diese Nachfrage nach einem effizienteren Markt, und jetzt, da ein effizienterer Markt hier ist, eilen die Leute dorthin, weshalb ich denke, dass Sie ein so aggressives Wachstum im Raum gesehen haben.
Er hat sich nicht geirrt. Nehmen wir zum Beispiel an, dass Verlage in den USA im Jahr 2011 422 Millionen Telefonverzeichnisse verteilten – eine Hauptstütze der lokalen Geschäftswerbung -, für die sie insgesamt 6,9 Milliarden US-Dollar an Werbeeinnahmen erzielten (einschließlich digitaler Operationen sammelten Verzeichnisunternehmen fast 8)% der gesamten US-Werbeausgaben im Jahr 2011.) Telefonbücher! Es müsse einen besseren Weg geben, Verbraucher und Unternehmen zusammenzubringen.
Google (NASDAQ:GOOGL) revolutionierte den Werbemarkt für Unternehmen, die online mit bezahlter Suche verkaufen, aber selbst ein Unternehmen mit seinen Ressourcen, seinem Know-how und seiner innovativen Kultur hat die lokale Werbung und den Handel nicht wirklich geknackt. Gruppenkäufe sahen aus wie ein neues Modell, das eine legitime Chance hatte, traditionelle Praktiken auf diesem Markt zu verändern. Google selbst muss das geglaubt haben, sonst hätte das Unternehmen Ende 2010 keine 6 Milliarden US-Dollar für die Übernahme von Groupon angeboten.
Two’s company, three’s a crowd
So funktioniert das Gruppen-Coupon-Modell. In jeder Stadt, in der es präsent ist, sendet LivingSocial Angebote zum Kauf von Waren und Dienstleistungen von lokalen Unternehmen mit einem beträchtlichen Rabatt (in der Regel 50%) an seine massive E-Mail-Liste. Der Benutzer bezahlt das Produkt / die Dienstleistung über die Website, die dann die Einnahmen mit dem Unternehmen teilt. Die Benchmark-Aufteilung des Umsatzes beträgt 50: 50 für Groupon. LivingSocial übt Berichten zufolge weniger belastende Bedingungen aus und hält ungefähr 30% bis 40% des Umsatzes.
Wie Tim O’Shaughnessy es beschrieb:
An jedem einzelnen Angebot, das wir durchführen, sind drei Personen beteiligt: Es hat LivingSocial, es hat den Händler und es hat das Mitglied. Und, wissen Sie, über neunzig Prozent der Zeit – ich weiß nicht, was die genauen Zahlen sind – aber über einen großen Prozentsatz der Zeit ist es eine Win-Win-Win für alle drei Parteien. Wenn das passiert, haben Sie ein ziemlich gesundes Ökosystem. Ich meine, jeder Mensch ist glücklich in diesem Triumvirat am Ende des Tages.
Das klingt wunderbar, aber Sucharita Mulpuru, Vizepräsidentin bei Forrester Research und Expertin für E-Commerce, Multi-Channel-Einzelhandel und Verbraucherverhalten, bietet eine weniger rosige Einschätzung: „Was für Groupon und die Daily Deal-Unternehmen gut war, war nicht gut für die Händler und umgekehrt. Es gibt nur einen festen Betrag an Marge dort und entweder geht es an Groupon oder es geht zurück an den Händler; Wenn es zurück an den Händler geht, macht Groupon weniger Geld „, fügte er hinzu: „Sie haben nie herausgefunden – und sie haben immer noch nicht, würde ich argumentieren – wie man zu diesem Gleichgewicht der Win-Win-Situation kommt – es war immer ein Nullsummenspiel.“
So funktioniert der Deal für die drei Parteien:
- Benutzer: Der Vorteil ist hier nicht schwer zu erkennen; was ist an einem Rabatt von 50% auf Waren und Dienstleistungen nicht zu mögen?
- Deal Site: Die Gruppenkauf-Website fungiert als Vermittler, um Verbraucher mit lokalen Unternehmen zusammenzubringen. Auch hier liegen die Vorteile dieses Modells auf der Hand: Das Unternehmen führt kein Inventar, wird im Voraus bezahlt und verdient, wie wir oben gesehen haben, massive Bruttomargen.
- Händler: Wenn es um den Dritten in dieser Transaktion geht, ist der Vorteil – oder „Wertversprechen“ im Marketing – etwas nebulöser. Abhängig von den Grenzkosten des betreffenden Produkts / der betreffenden Dienstleistung können einige Unternehmen mit den von ihnen angebotenen Angeboten möglicherweise noch Gewinne erzielen. Da sie jedoch von einem doppelten Schlag im Benutzerrabatt und der Umsatzbeteiligung mit der Deal-Website getroffen werden, ist dies nicht der Basisfall. Stattdessen akzeptieren die meisten Unternehmen, dass die Angebote eine Form der Werbung mit Kosten sind, die letztendlich durch wiederholte Transaktionen zu nicht ermäßigten Preisen amortisiert werden müssen.
Wo ist dein marginaler Gewinn?
Ein einfaches Konzept aus der Ökonomie, das des Grenzgewinns, reicht aus, um zu veranschaulichen, warum die Ökonomie des Gruppenkaufmodells für den Händler je nach Branche, in der er tätig ist, stark variieren kann. Nehmen wir zwei Arten von Unternehmen, die oberflächlich ähnlich sind: Ein Boutique-Hotel und ein gehobenes Restaurant. Beide sind Teil der Hotellerie und können stark überlappende Verbrauchergruppen ansprechen; Sie unterscheiden sich jedoch erheblich in Bezug auf die inkrementelle Rentabilität.
Berücksichtigen Sie die Grenzkosten, die mit einem zusätzlich gebuchten Zimmer im Hotel verbunden sind; es ist nahe Null. Im Wesentlichen brauchen Sie nur die Hauswirtschaft, um den Raum zu reinigen – eine Stunde Arbeit, Tops, bei wenig mehr als Mindestlohn. Angesichts dieser Zahlen kann das Hotel mit einem Zimmer im Wert von 250 USD (oder sogar 150 USD) immer noch einen geringfügigen Gewinn erzielen, selbst wenn es nur 25% des Standardzimmerpreises einnimmt (nach dem Rabatt von 50% und dem Umsatzanteil von 50: 50) mit der Deal-Website.)
Betrachten Sie nun den Fall des gehobenen Restaurants. In der gehobenen Küche machen die Kosten für das Essen im Restaurant im Durchschnitt 40% des Menüpreises aus. Diese Kosten allein würden fast den gesamten Preis auffressen, den der Kunde für das Essen im Rahmen eines 50% -igen Deals zahlt, und jede Hoffnung auf einen marginalen Gewinn zunichte machen, sobald der Umsatz geteilt ist. Daher kann das Restaurant die Transaktion nur als eine Form der Werbung rechtfertigen, von der erwartet wird, dass sie über den ursprünglichen Deal hinaus wiederkehrende Einnahmen generiert.
Überlebende einer weiteren Kernschmelze
Das ist eine Lehrbuchdiskussion. In der realen Welt, wenn es um einige der Unternehmen geht, die mit jeder zusätzlichen verkauften Einheit (einschließlich Hotelzimmer oder Flugsitze) den höchsten Grenzgewinn erzielen, ist der Markt bereits ziemlich effizient. Die Gelegenheit wird auch von Unternehmen gut genutzt, die den Zusammenbruch der ersten Internetblase im Jahr 2000 überlebt haben, darunter priceline.com (NASDAQ:BKNG) und Expedia.
Priceline, das mit seinem „name your price“ -Angebot wohl das disruptivste Modell entwickelt hat, erzielt sehr hohe Margen und hervorragende Kapitalrenditen. Es positioniert sich nicht als Werbetreibender, weil die Hotelzimmer und Flugzeugsitze, die es füllt, für die Hotels und Fluggesellschaften, mit denen es Geschäfte macht, profitabel sind.
Außerhalb der Sektoren, die sich diese Eigenschaft teilen, kann Group Couponing nur als Werbeform und nicht als Vertrieb analysiert werden. Leider sind die Beweise dafür, dass Verbraucher, die an einem Geschäft teilnehmen, bereit sind, zu einem Händler zurückzukehren und die vollen Einzelhandelspreise zu zahlen, nicht überzeugend. Manta, ein Online-Community- und Dienstleister für kleine Unternehmen, befragte kürzlich 1.080 solcher Unternehmen, wobei nur 3% der Befragten angaben, dass tägliche Geschäfte wiederkehrende Kunden hervorbringen.
Big wow, halber Preis
Auch hier hilft ein grundlegendes wirtschaftliches Konzept, diese Zahl zu erklären. Die Preiselastizität der Nachfrage ist die prozentuale Veränderung der Nachfrage nach einer Ware oder Dienstleistung als Reaktion auf eine Preisänderung von 1%. Die Nachfrage nach einer Ware oder Dienstleistung wird als elastisch bezeichnet, wenn die Preisänderung einen relativ großen Einfluss auf die Nachfrage hat, und als unelastisch, wenn die Änderung einen geringen Effekt hat.
Logischerweise ist die Nachfrage nach Ermessensartikeln tendenziell elastisch, während die Nachfrage nach Notwendigkeiten wie Grundnahrungsmitteln oder Gesundheitsfürsorge unelastisch ist. Wenn es um die Art der Angebote geht, kombinieren Sie große Preisänderungen (50% Rabatt) mit Waren und Dienstleistungen mit hochelastischer Nachfrage. In der Tat locken Deal-Sites ihre Nutzer gerne mit Angeboten zu ungewöhnlichen Freizeitprodukten, Dienstleistungen oder Erlebnissen, da es bei Grundnahrungsmitteln keinen „Wow-Faktor“ gibt (zum Beispiel bewarb LivingSocial einen Deal, der einen Ausritt mit einer Weinprobe kombinierte). Setzen Sie riesige Rabatte zusammen mit hoher Elastizität und Presto! kein Wunder, dass diese Angebote eine explosive Nachfrage erzeugen.
Leider für den Händler, wenn es um Wiederholungskäufe geht, übernimmt der umgekehrte Mechanismus. Im Vergleich zu den Bedingungen des rabattierten Deals, den sie ursprünglich abgeschlossen haben, stellt der volle Verkaufspreis eine Verdoppelung des Preises für ein Produkt oder eine Dienstleistung dar, auf die der Verbraucher verzichten kann. In diesem Rahmen ist es leicht einzusehen, warum die Rate der Wiederholungspaten miserabel sein könnte. Der anfängliche Rabatt ist so beträchtlich, dass eine massive Nachfrage nach Waren und Dienstleistungen entsteht, für die die Verbraucher niemals davon träumen würden, die vollen Einzelhandelspreise zu zahlen. Angesichts der normalen Preise würde man erwarten, dass die Käufer zu ihrem Verhalten zurückkehren, bevor sie das Geschäft nutzen – kurz gesagt, sie verzichten auf den Kauf.
Der grundlegende Fehler
Diese Umkehrung ist wirklich der Kern des Widerspruchs im Deal-Site-Modell: Die Nachfrageerzeugung erfolgt aufgrund der enormen Rabatte. Wenn der Rabatt verschwindet, verdunstet die Nachfrage damit. Für die meisten Händler ist das einzige, was einen Deal überhaupt rechtfertigt, das Versprechen einer wiederholten Nachfrage zum vollen Verkaufspreis, was eine Fata Morgana ist.
Die Geschäftsleitungen von GroupingSocial haben diesen Widerspruch übersehen, weil sie sich bei der Entscheidung, sich auf die Freude der Nutzer zu konzentrieren, auf Kosten der Befriedigung der Händler missverstanden haben, wer ihre Kunden sind. Die Deal-Site wird aus der Tasche des Händlers bezahlt, wobei der Benutzer nichts zahlt, um auf diese Deals zuzugreifen. Mit anderen Worten, der wahre Kunde der Deal-Site ist der Händler, nicht der Benutzer. Denken Sie daran, das Sprichwort, dass, wenn der Service kostenlos ist, Sie nicht der Kunde sind, Sie das Produkt sind (das gleiche gilt für Facebook – wenn Sie es sind, Sie sind ihr Produkt).
Groupons Börsengangsprospekt von 2010 liefert viele Beweise für dieses Missverständnis:
Unsere Investitionen in das Abonnentenwachstum werden von den Kosten für die Akquisition eines Abonnenten im Verhältnis zu den Gewinnen getrieben, die wir im Laufe der Zeit von diesem Abonnenten erwarten… Wir geben viel Geld aus, um neue Abonnenten zu gewinnen, weil wir die Rendite messen und an den langfristigen Wert des von uns geschaffenen Marktes glauben können.
Die Ironie dabei ist, dass Groupon völlig ahnungslos zu sein schien, dass seine Händlerkunden über die Kundenakquise über Groupon auf die gleiche Weise nachdenken würden, dh auf der Grundlage einer hartgesottenen Return-on-Investment-Schätzung:
Unsere Strategie
Erhöhen Sie die Anzahl der Händler, die wir anbieten: Unsere Bemühungen zur Händlerbindung konzentrieren sich darauf, Händlern eine positive Erfahrung zu bieten, indem wir unserer Abonnentenbasis eine gezielte Platzierung ihrer Angebote, einen qualitativ hochwertigen Kundenservice und Tools zur effektiveren Verwaltung von Angeboten anbieten.
Wenn es um den Händler geht, gibt es keine Erwähnung von Rentabilität oder ROI, als ob eine „positive Erfahrung“ Bargeld in der Kasse ersetzen könnte. Groupon verwechselt Wachstum mit Wertschöpfung:
Unsere Kennzahlen
Wir glauben, dass der Umsatz ein wichtiger Indikator für unser Geschäft ist, da er den Wert unseres Services für unsere Händler widerspiegelt… Erstens verfolgen wir den Umsatz – unsere Bruttoabrechnungen abzüglich der Beträge, die wir unseren Händlern zahlen -, weil wir glauben, dass dies der beste Indikator für den Wert ist, den wir schaffen.
Das ist einfach falsch. Für ein Frühphasengeschäft mit einem unbewiesenen Geschäftsmodell ist der Umsatz kein Hinweis darauf, ob das Unternehmen Wert schafft oder nicht. GroupingSocial hatte lange Wartelisten von Händlern, die bereit waren, mit diesem neuen Modell zur Kundengewinnung zu experimentieren. Umsatzwachstum könnte leicht durch die saftigen Deal-Rabatte „gekauft“ werden (wer mag nicht 50% Rabatt?) und durch hochpreisige Akquisitionen kleinerer Deal-Sites; Einnahmen sind kein Beweis dafür, dass ein Unternehmen nachhaltig Wert schafft – die Dotcom-Blase der späten 1990er Jahre lieferte zahlreiche Gegenbeispiele.
Wenn Sie nach Beweisen für die Wertschöpfung suchen, ist eine viel bessere Metrik – die weder Groupon noch LivingSocial veröffentlichen – die Rate der Wiederholungsgeschäfte von Händlern.
„All in“ auf Wachstum setzen
Dennoch hat GroupingSocial eine strategische Entscheidung getroffen, sich auf Wachstum durch Benutzerakquise zu konzentrieren. Sie taten dies aus zwei Gründen, meiner Meinung nach. Erstens war es für die jungen Unternehmer an der Spitze dieser Unternehmen einfacher, sich mit ihren Nutzern zu identifizieren, die in der Regel jung, digital aktiv und bereit sind, sich auf einen guten Wert zu stürzen – insbesondere wenn es darum geht, sich selbst zu behandeln oder etwas Neues zu erleben.
Zweitens wussten beide Organisationen, wie man das Interesse der Nutzer weckt und die Nachfrage online mobilisiert, und die Gründer fanden den Prozess enorm aufregend – viel mehr als zu versuchen, die Formel festzulegen, die eine „Win-Win-Win“ für alle drei Parteien eines Deals ergeben würde.
Die Entscheidung, sich auf die Nutzer zu konzentrieren, war nicht ganz ohne Verdienst. „Es ist ein Huhn-oder-Ei-Problem, denn wenn Sie die Verbraucher nicht haben, dann sind die Händler nicht interessiert, also konzentrierten sie sich sehr stark auf“Wie schaffen Sie eine großartige Kundenerfahrung?““, erklärt Mulpuru. Darüber hinaus gab das Erreichen der Skalierung den Deal-Sites eine größere Hebelwirkung gegenüber Unternehmen – umso mehr, als das Gruppenkaufkonzept brandneu war und Händler sich für ihren ersten Deal anmeldeten.
Betting the farm — twice
Bei LivingSocial war das Streben nach Wachstum ein wesentlicher Bestandteil der Identität des Unternehmens – es übertraf alles andere, einschließlich der Beständigkeit des Geschäftsmodells. Tatsächlich haben die vier Mitbegründer des Unternehmens ihr Unternehmen im Streben nach Wachstum zweimal effektiv neu erfunden, um zum Gruppenkaufmodell zu gelangen.
Im Jahr 2007 gründeten vier junge, kluge und ehrgeizige IT-Mitarbeiter – Tim O’Shaughnessy, Aaron Batalion, Eddie Frederick und Val Aleksenko – ein Beratungsunternehmen, aus dem schließlich LivingSocial wurde. Das Unternehmen mit dem Namen Hungry Machine (ein Name, der seinen unersättlichen Appetit auf Wachstum ausstrahlt) hatte zwei Aktivitäten: Große IT-Beratungsprojekte für namhafte Unternehmen wie ESPN und die Erstellung von Anwendungen für Facebook.
Letztere, die mit der Suche nach Möglichkeiten zur Ausnutzung und Monetarisierung der Facebook-Plattform begannen, kannibalisierten schließlich ihre konventionelleren Aktivitäten. Die Popularität, die sie auf Facebook mit Produkten wie Visual Bookshelf erreichten, die es den Nutzern ermöglichten, ihre Leselisten zu teilen, überzeugte sie, ihren Beratungs-Gig abzuwerfen. Diese Praxis war bereits erfolgreich, also war es eine mutige Entscheidung – manche könnten sagen, rücksichtslos. Sie glaubten jedoch, dass das Social Web zu explosivem Wachstum und Rentabilität führen könnte, die alles, was sie in der Beratung erreichen konnten, in den Schatten stellen würden, und sie hatten das Vertrauen, diesen Glauben auf die Probe zu stellen.
Wie Batalion, der als besonders hartgesotten bekannt war, später erklärte: „Wir haben uns im Wesentlichen entschlossen, unsere Gewinne zu kürzen und etwas anderes auszuprobieren. Es war eine harte Entscheidung, aber Consulting hat keine interessante Wachstumskurve.“
Im März 2009 erzielte LivingSocial mit seiner Facebook-App Pick Your Five einen großen Erfolg, bei dem die Nutzer ihre Lieblingsbücher, Bands, Getränke usw. auswählten. Innerhalb von 30 Tagen nach dem Start hatte die App 80 Millionen Nutzer angezogen. Aber obwohl sie die heißeste App auf Facebook hatten, beliefen sich die damit verbundenen Einnahmen aus Werbung und Amazon-Empfehlungen auf Krümel. Das Problem war, dass kommerzielle Aktivitäten im Zusammenhang mit Pick Your Five „Pull Demand“ waren – ganz auf Initiative des Benutzers.
From crumbles to cake
Im Laufe des Monats nach dem Launch von Pick Your Five erwarb LivingSocial BuyYourFriendaDrink.com , und das Internet und soziale Medien könnten ihnen ermöglichen, Nachfrage zu erzeugen, es nicht nur zu erleichtern. Oder wie Don Rainey von Grotech Ventures, Livingsocials erster VC-Investor, es Ende 2010 gegenüber The Washingtonian ausdrückte: „Das war eine Glühbirne – dass man 20, 30, 50 Leute dazu bringen konnte, an einem Ort mit Online-Medien aufzutauchen.“ Die Erzeugung von Nachfrage würde es LivingSocial ermöglichen, ein größeres Stück vom Transaktionskuchen zu bekommen, anstatt sich nur von Krümeln zu ernähren.
Dreieinhalb Monate später, am 27.Juli 2009, lancierte das Unternehmen seinen ersten Gruppengutschein für das Sushi-Restaurant Zengo im Viertel Chinatown in DC. LivingSocial 3.0, die dritte Iteration in Bezug auf das Geschäftsmodell, war geboren.
Fast vier Jahre später bieten LivingSocial und Groupon eine wichtige Lektion für Einzelinvestoren, die sich wachstumsorientierte Börsengänge ansehen möchten, insbesondere solche, die disruptive Geschäftsmodelle anpreisen. Wenn ein ungetestetes Modell äußerst erfolgreich erscheint, sollten Anleger Hyperwachstum nicht mit nachhaltigem Wachstum und langfristiger Wertschöpfung in Verbindung bringen. Man mag dem anderen folgen, aber meistens macht das Geschäft nie den Übergang von einem Staat zum anderen oder nicht genug, um eine schaumige Bewertung zu rechtfertigen. Für jedes Google gibt es Hunderte von Fragen.coms (oder, schlimmer noch, Haustiere.coms.)
Wo steht LivingSocial heute?
Am Feb. 20, ein Forschungsunternehmen namens PrivCo veröffentlichte einen atemlosen Bericht über die Finanzierungsrunde, die LivingSocial am Vortag abgeschlossen hatte, was darauf hindeutet, dass die Finanzierung die wahrscheinliche Unternehmensbewertung nicht auf 330 Millionen US-Dollar schätzte – ein Rückgang von 93% gegenüber der vorherigen Finanzierung von Dezember 2011. Privco prognostizierte auch, dass das Unternehmen bis zum Jahresende Konkurs nach Kapitel 11 anmelden würde.
Tim O’Shaughnessy, CEO von LivingSocial, widerlegte den Bericht sofort in einem internen Memo zur Finanzierung, in dem einige Ungenauigkeiten hervorgehoben wurden. Zum Beispiel ergab das Memo genügend Informationen, um die Bewertung von 1,5 Milliarden US-Dollar (ein Rückgang von zwei Dritteln gegenüber der vorherigen Finanzierungsrunde) abzuleiten.)
Obwohl das Memo mit ziemlicher Sicherheit korrekt ist, ist es unvollständig und meines Erachtens irreführend. Bei der Erörterung der Finanzierungsbedingungen wird beispielsweise auf die Möglichkeit eines Börsengangs verwiesen. Dies ist im Rahmen einer theoretischen Diskussion völlig legitim, aber es in einem Memo zu erwähnen, das an die Mitarbeiter ging, sieht unaufrichtig aus, da der Vorstand von O’Shaughnessy und Livingsocial sich sicherlich bewusst sein muss, dass ein Börsengang zu diesem Zeitpunkt keine realistische Aussicht mehr ist.
Das Fenster ist geschlossen
„Livingsocials Zeitfenster für den Börsengang ist lange vorbei – sie hätten wahrscheinlich vor Groupon an die Börse gehen und dieses Fenster ausnutzen sollen, in dem es Unsicherheit, Hoffnung und Hype gab“, sagt Mulpuru. „Das ist lange vorbei und mit einem Event-Management-Raum ist nicht etwas, das ihnen jede Isolierung geben wird, mit dem täglichen Deal Raum in einen Topf geworfen zu werden. Der Daily Deal Space ist nicht da, wo du gerade sein willst „, fügt sie hinzu.
Das Endspiel für LivingSocial liegt wahrscheinlich irgendwo zwischen der Einschätzung von PrivCo und O’Shaughnessy. Ein Börsengang kommt sicherlich nicht in Frage, obwohl ich nicht glaube, dass man eine Insolvenz ausschließen kann. Es ist jedoch auch möglich, dass LivingSocial übernommen oder umstrukturiert wird, um als unabhängiges Unternehmen fortzufahren.
Die Sicht eines Veteranen
Als CEO und damaliger Vorsitzender von VerticalNet von 1997 bis 2001, einer Vielzahl von Business-to-Business-Handelsplattformen, hat der in DC ansässige Technologie-Manager und Investor Mark Walsh diesen Film schon einmal gesehen. Walsh führte ein Unternehmen, das Hyperwachstum erlebte, sowie die Bewunderung der Investoren und, später, Ablehnung. VerticalNet wurde 1995 gegründet und wuchs auf seinem Höhepunkt auf 3.000 Mitarbeiter mit einer Bewertung, die in einem Zeitraum von etwa zwei Jahren von 8 Millionen auf 13 Milliarden US-Dollar stieg.
Während er und O’Shaughnessy derzeit Co-Investoren und Berater eines Start-up-Unternehmens sind, betont Walsh sorgfältig, dass er das Schicksal von Livingsocial nicht mit ihm besprochen hat. Dennoch, Er glaubt, dass der junge Unternehmer letztendlich vor einer schwierigen Entscheidung stehen könnte:
Wenn er an seinem Strick festhält und es zwei oder drei Gewinner gibt, Groupon, LivingSocial, vielleicht ein anderer und das Geschäft stabilisiert sich, um gesunden Anbietern die Möglichkeit zu geben, regelmäßig oder saisonal neue Kunden zu finden, könnte ein großartiges Geschäft sein. Oder er kann sagen: „Ich werde von dieser Insel springen und zu dieser größeren Insel schwimmen“, die versucht, aus den Daten, die ich habe, ein Geschäft zu machen, aus den vertikalen Beziehungen, die ich aufbauen kann, und versuchen, in einige Geschäfte mit höheren Margen einzusteigen, die nicht so rabattorientiert sind. Ich würde argumentieren, dass er sich irgendwann für das eine oder andere entscheiden muss.
O’Shaughnessy und seine Mitbegründer haben zweimal gezeigt, dass sie in der Lage waren, von einer Insel zur anderen größeren, scheinbar attraktiveren Insel zu springen. In der unmittelbaren Zukunft scheint es jedoch, dass die Zeit für das Unternehmen knapp wird, um stabile Gewinne zu erzielen, und zum ersten Mal in seiner Existenz muss das Führungsteam von LivingSocial beweisen, dass es das Unternehmen durch ein Schlankheitsprogramm sehen kann, anstatt eine hungrige Maschine zu verwalten.
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Fool-Mitarbeiter Alex Dumortier, CFA, hat keine Position in den genannten Aktien. The Motley Fool empfiehlt Amazon.com Google und Priceline. The Motley Fool besitzt Aktien von Amazon.com Google und Priceline. Probieren Sie einen unserer kostenlosen Newsletter-Dienste 30 Tage lang kostenlos aus. Wir Narren haben vielleicht nicht alle die gleiche Meinung, aber wir alle glauben, dass die Berücksichtigung einer Vielzahl von Erkenntnissen uns zu besseren Investoren macht. The Motley Fool hat eine Offenlegungspolitik.