Ein Qualitätskreis ist eine partizipative Managementtechnik, die die Hilfe von Mitarbeitern bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit ihrer eigenen Arbeit in Anspruch nimmt. In ihrem Band Japanische Qualitätszirkel und Produktivität, Joel E. Ross und William C. Ross definiert einen Qualitätskreis als „eine kleine Gruppe von Mitarbeitern, die ähnliche oder verwandte Arbeiten ausführen und sich regelmäßig treffen, um Produktqualitäts- und Produktionsprobleme zu identifizieren, zu analysieren und zu lösen und den allgemeinen Betrieb zu verbessern. Der Kreis ist eine relativ autonome Einheit (idealerweise etwa zehn Arbeiter), die normalerweise von einem Vorgesetzten oder einem leitenden Angestellten geleitet und als Arbeitseinheit organisiert wird.“ Mitarbeiter, die an Qualitätszirkeln teilnehmen, erhalten in der Regel Schulungen zu formalen Problemlösungsmethoden – wie Brainstorming, Pareto—Analyse und Ursache-Wirkungs-Diagrammen — und werden dann ermutigt, diese Methoden entweder auf spezifische oder allgemeine Unternehmensprobleme anzuwenden. Nach Abschluss einer Analyse präsentieren sie ihre Ergebnisse häufig dem Management und übernehmen dann die Implementierung genehmigter Lösungen.
Obwohl Qualitätszirkel am häufigsten in Fertigungsumgebungen zu finden sind, sind sie auf eine Vielzahl von Geschäftssituationen und Problemen anwendbar. Sie basieren auf zwei Ideen: dass Mitarbeiter oft bessere Vorschläge zur Verbesserung von Arbeitsprozessen machen können als das Management; und dass Mitarbeiter durch ihre Beteiligung an solchen Verbesserungen motiviert sind. Richtig umgesetzt können Qualitätszirkel einem kleinen Unternehmen helfen, Kosten zu senken, die Produktivität zu steigern und die Moral der Mitarbeiter zu verbessern. Weitere potenzielle Vorteile, die von einem kleinen Unternehmen realisiert werden können, sind eine höhere betriebliche Effizienz, weniger Fehlzeiten, eine verbesserte Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter und ein insgesamt besseres Arbeitsklima. In ihrem Buch Production and Operations Management, Howard J. Weiss und Mark E. Gershon nannte Qualitätszirkel „heute das beste Mittel, um das Ziel zu erreichen, Qualität in ein Produkt zu verwandeln.“
Das Interesse der US-Hersteller an Qualitätskreisen wurde durch dramatische Verbesserungen der Qualität und wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit japanischer Waren in den Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg geweckt. Der Schwerpunkt der japanischen Qualitätskreise lag darauf, das Auftreten von Fehlern zu verhindern, anstatt Produkte nach einem Herstellungsprozess auf Mängel zu untersuchen. Japanische Qualitätskreise versuchten auch, den Ausschuss und die Ausfallzeiten zu minimieren, die sich aus Teil- und Produktfehlern ergaben. In den Vereinigten Staaten entwickelte sich die Quality Circle-Bewegung, um die umfassenderen Ziele der Kostensenkung, Produktivitätsverbesserung, Mitarbeiterbeteiligung und Problemlösungsaktivitäten zu umfassen.
HINTERGRUND
Qualitätszirkel wurden ursprünglich mit japanischen Management- und Fertigungstechniken in Verbindung gebracht. Die Einführung von Qualitätszirkeln in Japan in den Nachkriegsjahren wurde durch die Vorträge von W. Edwards Deming (1900-1993), einem Statistiker der US-Regierung, inspiriert. Deming stützte seine Vorschläge auf die Erfahrungen von US-Firmen, die nach Industriestandards aus Kriegszeiten operierten. Unter Hinweis darauf, dass das amerikanische Management in der Regel Vorgesetzten und Ingenieuren etwa 85 Prozent der Verantwortung für die Qualitätskontrolle und Linienarbeitern nur etwa 15 Prozent übertragen hatte, argumentierte Deming, dass diese Anteile umgekehrt werden sollten. Er schlug vor, die Produktionsprozesse so umzugestalten, dass sie der Qualitätskontrolle besser Rechnung tragen, und alle Mitarbeiter eines Unternehmens — von oben nach unten — kontinuierlich in Qualitätskontrolltechniken und statistischen Kontrolltechnologien auszubilden. Qualitätszirkel waren die Mittel, mit denen diese kontinuierliche Ausbildung für Produktionsarbeiter stattfinden sollte.
Deming sagte voraus, dass, wenn japanische Firmen das von ihm befürwortete System der Qualitätskontrolle übernehmen würden, Nationen auf der ganzen Welt innerhalb von fünf Jahren Importquoten für japanische Produkte einführen würden. Seine Vorhersage wurde bestätigt. Demings Ideen wurden in Japan sehr einflussreich und er erhielt mehrere renommierte Auszeichnungen für seine Beiträge zur japanischen Wirtschaft.
Die Prinzipien von Demings Qualitätszirkeln haben die Qualitätskontrolle einfach auf eine frühere Position im Produktionsprozess verschoben. Anstatt sich auf Inspektionen nach der Produktion zu verlassen, um Fehler und Mängel zu erkennen, versuchten Qualitätskreise, das Auftreten von Fehlern zu verhindern. Als zusätzlichen Bonus wurden Maschinenstillstände und Ausschuss, der früher aufgrund von Produktfehlern auftrat, minimiert. Demings Idee, dass die Verbesserung der Qualität die Produktivität steigern könnte, führte in Japan zur Entwicklung des Total Quality Control (TQC) -Konzepts, bei dem Qualität und Produktivität als zwei Seiten einer Medaille betrachtet werden. TQC verlangte auch, dass die Lieferanten eines Herstellers Qualitätszirkel nutzen.
Qualitätszirkel in Japan waren Teil eines Systems relativ kooperativer Arbeitsverwaltungsbeziehungen, an denen Unternehmensgewerkschaften und lebenslange Beschäftigungsgarantien für viele festangestellte Vollzeitbeschäftigte beteiligt waren. Im Einklang mit diesem dezentralisierten, unternehmensorientierten System boten Qualitätszirkel ein Mittel, mit dem Produktionsmitarbeiter ermutigt wurden, an Unternehmensangelegenheiten teilzunehmen, und mit dem das Management von der genauen Kenntnis der Produktionsmitarbeiter über den Produktionsprozess profitieren konnte. Allein 1980 führten Änderungen aufgrund von Mitarbeitervorschlägen zu Einsparungen von 10 Milliarden US-Dollar für japanische Unternehmen und Boni von 4 Milliarden US-Dollar für japanische Mitarbeiter.
Das aktive amerikanische Interesse an der japanischen Qualitätskontrolle begann in den frühen 1970er Jahren, als der US-Luft- und Raumfahrthersteller Lockheed eine Tour durch japanische Industrieanlagen organisierte. Diese Reise markierte einen Wendepunkt in dem zuvor etablierten Muster, in dem japanische Manager Bildungsreisen durch Industrieanlagen in den Vereinigten Staaten unternommen hatten. Lockheeds Besuch führte ab 1974 zur schrittweisen Einrichtung von Qualitätskreisen in seinen Fabriken. Innerhalb von zwei Jahren schätzte Lockheed, dass seine fünfzehn Qualitätszirkel fast 3 Millionen US-Dollar eingespart hatten, mit einem Verhältnis von Einsparungen zu Kosten von sechs zu eins. Als Lockheeds Erfolge bekannt wurden, begannen andere Unternehmen in der Luft- und Raumfahrtindustrie, Qualitätszirkel einzuführen. Bis 1980 hatte über die Hälfte der Unternehmen in den Fortune 500 Quality Circles implementiert oder plante dies.
In den frühen 1990er Jahren, die U.S. Das National Labor Relations Board (NLRB) hat mehrere wichtige Entscheidungen zur Rechtmäßigkeit bestimmter Formen von Qualitätskreisen getroffen. Diese Urteile basierten auf dem Wagner Act von 1935, der Gewerkschaften und vom Management dominierte Arbeitsorganisationen verbot. Ein NLRB-Urteil befand Qualitätsprogramme für rechtswidrig, die von der Firma eingerichtet wurden, die von der Firma dominierte Agenden enthielten, und die Arbeitsbedingungen innerhalb der Firma angesprochen. Ein anderes Urteil entschied, dass die Arbeitsverwaltungsausschüsse eines Unternehmens in Wirklichkeit Arbeitsorganisationen waren, die verwendet wurden, um Verhandlungen mit einer Gewerkschaft zu umgehen. Infolge dieser Entscheidungen äußerten eine Reihe von Arbeitgebervertretern ihre Besorgnis darüber, dass Qualitätszirkel sowie andere Arten von Kooperationsprogrammen für die Arbeitsverwaltung behindert würden. Der NLRB erklärte jedoch, dass diese Entscheidungen keine allgemeinen Anklagen gegen Qualitätszirkel und Kooperationsprogramme für das Arbeitsmanagement seien, sondern sich speziell an die Praktiken der betreffenden Unternehmen richteten.
ANFORDERUNGEN AN EINE ERFOLGREICHE QUALITÄTSSICHERUNG
In seinem Buch Productivity Improvement: A Guide for Small Business, Ira B. Gregerman skizzierte eine Reihe von Anforderungen für ein kleines Unternehmen, das die Verwendung von Qualitätszirkeln in Betracht zieht. Erstens sollte der Kleinunternehmer mit einem partizipativen Managementansatz vertraut sein. Es ist auch wichtig, dass das kleine Unternehmen gute, kooperative Arbeits-Management-Beziehungen hat, sowie die Unterstützung von mittleren Managern für das Quality Circle-Programm. Der Kleinunternehmer muss bereit und in der Lage sein, die Zeit und die Ressourcen zu investieren, die für die Schulung der Mitarbeiter erforderlich sind, die an dem Programm teilnehmen, insbesondere der Leiter und Moderatoren des Qualitätszirkels. Es kann sogar notwendig sein, externe Moderatoren einzustellen, wenn die Zeit und das Fachwissen nicht intern vorhanden sind. Einige kleine Unternehmen finden es möglicherweise hilfreich, einen Lenkungsausschuss einzurichten, der die Richtung und Anleitung für Aktivitäten des Qualitätszirkels vorgibt. Selbst wenn alle diese Anforderungen erfüllt sind, wird das kleine Unternehmen nur dann von Qualitätszirkeln profitieren, wenn die Beteiligung der Mitarbeiter freiwillig ist und wenn die Mitarbeiter einen gewissen Beitrag zur Auswahl der zu lösenden Probleme leisten können. Schließlich muss der Kleinunternehmer Zeit für die Qualitätskreise einplanen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen; in einigen Fällen kann es mehr als ein Jahr dauern, bis die Erwartungen erfüllt sind.
Aber erfolgreiche Qualitätszirkel bieten eine Vielzahl von Vorteilen für kleine Unternehmen. Sie dienen beispielsweise dazu, das Bewusstsein des Managements für Mitarbeiterideen sowie das Bewusstsein der Mitarbeiter für den Innovationsbedarf im Unternehmen zu schärfen. Qualitätszirkel dienen auch dazu, die Kommunikation zu erleichtern und das Engagement von Arbeit und Management zu erhöhen. Bei der Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Beteiligung an der Entscheidungsfindung können solche Initiativen auch die Fähigkeit eines kleinen Unternehmens verbessern, qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten. Darüber hinaus stellen viele Unternehmen fest, dass Qualitätszirkel die Teamarbeit fördern und den Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen verringern. Schließlich können Qualitätszirkel die allgemeine Wettbewerbsfähigkeit eines kleinen Unternehmens verbessern, indem sie Kosten senken, die Qualität verbessern und Innovationen fördern.