Menschen aus dem öffentlichen, privaten und zivilen Sektor dazu zu bringen, effektiv zusammenzuarbeiten, läuft auf eine grundlegende Frage hinaus: Wie bringt man Menschen dazu, mit Ihnen zusammenzuarbeiten, die nicht für Sie arbeiten? Wir Menschen zeichnen uns dadurch aus, dass wir Menschen dazu bringen, mit uns zu arbeiten, die für uns arbeiten. Hierarchie, Command-and-Control, vertragliche Beziehungen und Bände der Managementtheorie sagen uns, wie diese Beziehungen funktionieren.
Multi-Stakeholder-Kollaborationen (MSCS) stehen jedoch vor einer Vielzahl unterschiedlicher Herausforderungen, da die beteiligten Personen nicht füreinander arbeiten und nicht zur Zusammenarbeit verpflichtet sind. Sie stellen ihre Zeit, ihr Talent und ihren Schatz freiwillig zur Verfügung. Altruismus kann sie zusammenbringen, hält sie aber selten zusammen.
Die meisten MSCs zeichnen sich durch Vision aus und scheitern bei der Ausführung. Sie leiden, wenn die ursprüngliche altruistische Vision auf die harte Realität des Alltags trifft. Es öffnet sich eine Lücke zwischen kollektiver Strategieformulierung und kollektiver Strategieumsetzung. Um diese Lücke zu schließen, haben andere Forscher bereits die Notwendigkeit einer „Rückgrat“ -Organisation artikuliert, um das Zentrum für kollektive Strategie zu halten. Während sich diese Forschung darauf konzentrierte, warum MSCs Backbone-Organisationen benötigen, konzentriert sich unsere Forschung auf die Funktionsweise einer erfolgreichen Backbone-Organisation.
In diesem Artikel stellen wir sechs Schlüsselprinzipien vor, die Backbone-Organisationen befolgen sollten, um die Ausrichtung aufrechtzuerhalten, die Wirkung zu steigern und kontinuierliches Lernen während der gesamten Lebensdauer einer Zusammenarbeit zu schaffen. Innerhalb jedes Prinzips beschreiben wir eine spezifische Praxis. Eine vollständige Auflistung unserer 27 empfohlenen Praktiken finden Sie in unserem Handbuch für Praktiker „Backbone Organizations: A Field Guide.“
Betrachten Sie eine Geschichte von zwei Partnerschaften. Beide machten sich daran, ein großes Problem anzugehen. Beide vereinen große und kleine Unternehmen, nationale und lokale Regierungen sowie Führungskräfte aus der gesamten Zivilgesellschaft. Beide haben klar geschriebene Strategien, gut organisierte Governance-Dokumente und detaillierte Metriken. Man stockt innerhalb eines Jahres nach der Gründung. Der andere führt über Jahrzehnte hinweg ein transformatives Gespräch. Warum der Unterschied? Die gut funktionierende Partnerschaft schloss die Lücke zwischen Vision und Umsetzung, indem sie sich auf die folgenden sechs Prinzipien stützte.
Prinzip 1: Klarheit des Zwecks
Viele MSCs geben sich beim ersten Start große Mühe, die Partner in einem gemeinsamen Zweck zu identifizieren und zu verankern. Im Laufe der Zeit können und werden sich die übergeordnete Vision und der Zweck einer Zusammenarbeit ändern. MSCs brauchen jemanden, der einen konstanten Trommelschlag aufrechterhält und sicherstellt, dass alle Partner eine klare und konsistente Verbindung zum übergeordneten Zweck der Partnerschaft aufrechterhalten.
Wie die Beziehung zwischen dem Gehirn und dem Nervensystem des Körpers müssen die Führer einer Partnerschaft (das Gehirn) den gemeinsamen Zweck als Teil ihrer Arbeit gestalten und ständig artikulieren. Die Rückgratorganisation (das Nervensystem) sollte den Klebstoff liefern, der diese Verbindung stark hält und die vom Gehirn erzeugten Signale zu den einzelnen Partnern transportiert.
Die Erleichterung einer effektiven Kommunikation zwischen den Partnern bietet eine Möglichkeit, diese Verbindung aufrechtzuerhalten. Großartige Partnerschaftskommunikation sollte den Partnern das Gefühl geben, befreit, angeheizt und inspiriert zu sein und ihnen eine Grundlage für Lernen und Handeln zu geben. Es gibt einen Grund, warum Publikationen wie theSkimm und BuzzFeed mehr Aktien erhalten als ein Familienurlaub E-Newsletter. Sie verwenden Humor, scharfes Schreiben und kantige Formate, die Menschen dazu ermutigen, ihre Inhalte einfach und weit verbreitet zu teilen. Die Backbone-Organisation sollte dies auch für die interne und externe Kommunikation tun.
Prinzip 2: Förderung langfristiger Dynamik und Wachstum
Das American Society of Association Executives Center for Association Leadership führt jährlich eine Umfrage unter Personen durch, die Organisationen beitreten, um die Antwort auf eine grundlegende Frage zu finden: Warum treten Menschen bei? Jahr für Jahr bleibt die Antwort: Teil von etwas zu sein, das größer ist als sie selbst. MSCs bieten einzelnen Teilnehmern genau das, aber um ihr Interesse und Engagement zu erhalten und zu halten, müssen Partnerschaften ständig Geld und Menschen anziehen, um Maßnahmen und Auswirkungen aufrechtzuerhalten.
Menschliche Nachhaltigkeit und finanzielle Nachhaltigkeit sind untrennbar miteinander verbunden. MSCs, die kein angemessenes individuelles und kollektives Wachstum und keine angemessene Entwicklung bieten — kontinuierliche Möglichkeiten zum Experimentieren, Lernen, Wachsen und Innovieren —, haben keinen Dampf mehr. MSCs, die keinen persönlichen und kollektiven Return on Investment (ROI) für die Zeit und das Geld der Menschen nachweisen, gehen das Geld aus. Die Backbone-Organisation sollte sicherstellen, dass der MSC erfolgreich ist, indem sie ihren Einfluss vergrößert und erweitert und kontinuierlich die Menschen und das Geld anzieht, die ihre Wirkung verstärken.
Dazu empfehlen wir, eine ROI-Erzählung zu erstellen: Eine prägnante Geschichte, die erklärt, wie die Partnerschaft Wert für einzelne Partner schafft und wie sie den Zustand der Menschen, denen sie helfen soll, messbar verbessert. Die Backbone-Organisation sollte die Fakten und Zahlen sammeln und in Vignetten umwandeln, die die Partner in Präsentationen, in digitalen Medien und in Fundraising-Meetings verwenden können. Die ROI-Erzählung bietet eine kompakte Zeitkapsel des Wertes der Partnerschaft, mit Fakten und Zahlen in einer leicht nacherzählten Geschichte mit dem Potenzial, viral zu werden.
Prinzip 3: Starke Partnerschaft Identität
Was sind die ersten Dinge, die die Gründer eines neuen Landes schaffen? Oft, bevor sie die Verfassung beenden oder Führer zu wichtigen Posten benennen, wählen sie einen Namen und entwerfen eine Flagge. Ein gemeinsamer Name, Symbole und Sprache binden Menschen zusammen. Gleiches gilt für Partnerschaften. Geben Sie dem MSC einen Namen, entwerfen Sie ein Logo, entwickeln Sie eine einzigartige Kultur und Identität. Eine Backbone-Organisation sollte der Hüter und Verwalter der Identität des MSC sein.
Die Feststellung der Identität des MSC ist zwar erforderlich, jedoch unzureichend. Partnerschaften können besonders schwierig sein, da sie uns auffordern, doppelte Loyalitäten zu schaffen und aufrechtzuerhalten, unserer Heimatorganisation treu zu bleiben und zusätzliche Loyalität gegenüber dem MSC zu haben. Dies ist nicht nur kompliziert; Es führt fast unweigerlich zu Konflikten, wenn die Bedürfnisse der Heimatorganisation auf die Bedürfnisse des MSC treffen. Große MSCs nutzen diese Energie, wachsen daraus, anstatt von ihr geschwächt zu werden.
Aber wie schaffen MSCs eine gemeinsame Identität? Große Teams werden gemacht, nicht geboren. Es braucht Arbeit, vor allem in einer Partnerschaft, in der die einzelnen Teilnehmer aus den verschiedenen Partnerorganisationen mit einer gewissen Häufigkeit kommen und gehen. Die Backbone-Organisation sollte die Partner anleiten, zu lernen, wie sie ihre Probleme auf den Tisch legen und Straight Talk (die Fähigkeit, höflich, aber direkt zu sprechen) verwenden, um sie zu diskutieren. Die Backbone-Organisation sollte es den Partnern auch ermöglichen, aktiv an der Partnerschaft zu arbeiten und die Zusammenarbeit der Partner zu verbessern. Dies unterscheidet sich von der Zusammenarbeit in der Partnerschaft, bei der die Partner zusammenarbeiten, um das gemeinsame Problem zu lösen oder den gemeinsamen Zweck voranzutreiben. Beides sind wesentliche Bestandteile des Partnerschaftserfolgs.
Prinzip 4: Vernetzte und aufeinander abgestimmte Menschen und Aktivitäten
In jedem Unternehmen fördert Spezialisierung die Produktivität, während Koordination die Wirkung vervielfacht. In Partnerschaften besteht ein Spannungsfeld zwischen Spezialisierung und Koordination. Partner möchten oft einfach ohne Koordination an die Arbeit gehen. MSCS müssen jedoch mehrere Aufgaben, Teams und Organisationen koordinieren, um die Wirkung zu maximieren und Doppelarbeit zu vermeiden. Andererseits kann eine Überkoordination dazu führen, dass sich die Partner durch unnötige Berichterstattung belastet fühlen und in langweiligen und unproduktiven Meetings stecken bleiben, von denen die Koordinatoren profitieren, ohne die Mission voranzutreiben.
Um diese Spannung zu lösen, sollte die Backbone-Organisation der Führung helfen, zu entscheiden, wie viel Partner zusammenarbeiten möchten und wer welche Aufgaben im Gegenzug für welche Vorteile erledigen wird. Die Backbone-Organisation sollte auch eine klare und konsistente Kommunikation mit internen und externen Zielgruppen bereitstellen, damit sich die Führung auf die Generierung der ursprünglichen Ideen konzentrieren kann. Auf diese Weise gewährleistet die Backbone-Organisation die Konsistenz der Kommunikation und hält die Partner von Meeting zu Meeting in Kontakt, wodurch eine effektive Entscheidungsfindung und Nachverfolgung sichergestellt wird.
Viele Menschen scheinen jedoch zu denken, dass die typischen Normen für die Entscheidungsfindung in einer Multi-Stakeholder-Zusammenarbeit aus dem Fenster gehen, dass alle Entscheidungen Einstimmigkeit erfordern. Nicht so. Zusammenarbeit bedeutet nicht unbedingt Konsens. Effektive MSCs haben sehr effiziente Entscheidungsprozesse und eine starke Führung. Während nicht jede Zusammenarbeit ein ausgeklügeltes Dokument benötigt, benötigen alle eine Reihe etablierter Entscheidungsnormen, die meistens zur Schaffung von Entscheidungskadern führen (z. B. Verwaltungsräte, Leiter der Zusammenarbeit und Arbeitsgruppen). Die Backbone-Organisation sollte mit der MSC-Führung zusammenarbeiten, um die Entscheidungsstruktur zu etablieren und sicherzustellen, dass sie durch Übergänge weiterlebt.
Grundsatz 5: Einbeziehung der Zielgruppe
Es mag offensichtlich erscheinen, dass Sie mit ihnen sprechen sollten, bevor Sie versuchen, jemandem zu helfen. Überraschenderweise tun es nur wenige. Ein Großteil der Philanthropie im Laufe der Jahrzehnte hat wohlhabende Menschen dazu gebracht, herumzusitzen und zu entscheiden, was arme und schutzbedürftige Menschen brauchen. Selbst Partnerschaften, die darauf abzielen, die Zielgruppe einzubeziehen, können so viel Aufwand für den Aufbau und die Aufrechterhaltung ihrer Selbst aufwenden, dass sie vergessen, zuzuhören und die Personen, denen sie helfen möchten, aktiv in das Design, die Implementierung, die Iteration und die Bewertung ihrer Lösungen einzubeziehen.
Die Backbone-Organisation sollte einem MSC helfen, einen iterativen und agilen Ansatz zu verfolgen, der die Benutzer von Anfang an einbezieht. Partnerschaften, die einen agilen Ansatz verfolgen, verbessern ihre Erfolgswahrscheinlichkeit auf drei Arten. Erstens, indem sie sich in die Probleme der Zielgruppe verlieben, bevor sie sich in spezifische Lösungen verlieben, vermeiden sie den klassischen Cut-and-Paste-Fehler, der viele Versuche sozialer Innovation betrifft, vielleicht am berüchtigtsten im gescheiterten PlayPump-Beispiel. Zweitens beziehen sie die Zielgruppe direkt und kontinuierlich ein – die bestmögliche Quelle, um die Probleme zu verstehen, mit denen sie konfrontiert sind. Dies verbessert die Qualität der Lösung und die Wahrscheinlichkeit, dass die Zielgruppe sie verwendet. Drittens, da sich Mitarbeiter auf die schnelle Bereitstellung funktionaler Programme anstelle umfassender, aber verzögerter Programme konzentrieren, beschleunigen sie ihre Effizienz bei der Bereitstellung von Auswirkungen.
Wir empfehlen der Backbone-Organisation, die Arbeit zur Einbindung der Zielgruppe zu übernehmen. Oft zeichnen sich großartige Manager und Macher nicht durch die Interaktion mit Zielgruppen aus. Sie wissen, wie man Dinge erledigt, aber ihr Stolz auf das Eigentum kann ihre Fähigkeit hemmen, Benutzereingaben effektiv zu sammeln. Die Backbone-Organisation sollte die Partner in der Verwendung spezifischer Tools wie Benutzerfokusgruppen, Co-Creation- und Co-Design-Methoden, Human-Centered Design Thinking, Umfragen und anderen Tools einsetzen und / oder schulen.
Grundsatz 6: Klare Erfolgsmessungen im Zusammenhang mit dem Lernen
Zu oft sammeln Partnerschaften Daten, ohne klar zu verstehen, wie die Partner sie auf nützliche Weise interpretieren sollten, um Lernen und Handeln voranzutreiben. Und Metriken neigen dazu, sich zu vermehren. Warum eine Sache messen, wenn man ein Dutzend messen kann? Aber wenn Sie alles messen, messen Sie nichts. Die Backbone-Organisation sollte den Partnern helfen, eine Balanced Scorecard mit den wenigsten, kritischsten Metriken für die Selbst- und Selbstbewertung zu entwickeln und diese dann in aktives Lernen und intelligentes Handeln umzuwandeln.
Backbone-Organisationen sollten MSCs auch dabei helfen, Daten und Informationen so zu vermitteln, dass sie innerhalb und außerhalb der Partnerschaft Anklang finden. Bevor Menschen eine geschriebene Sprache hatten, erzählten wir Geschichten. Unser Gehirn erinnert sich an komplexe Ideen und Daten, wenn es in Erzählungen erzählt wird, und überzeugende Geschichten können Veränderungen in Überzeugungen und Verhaltensweisen bewirken. Die Backbone-Organisation sollte die Partnerschaft unterstützen, um effektives Storytelling (einschließlich der oben genannten ROI-Erzählungen) zu erstellen, das Daten mit einprägsamen Anekdoten und anschaulichen Beispielen verbindet. Wenn Partner diese Geschichten anderen erzählen und nacherzählen, fördern sie das Lernen, die Anpassung und die Erweiterung des Kreises der Zusammenarbeit, indem sie andere zum Beitritt inspirieren.
Aber kritische und konstruktive Fortschrittsberichte kommen oft zu kurz, obwohl die wahre Elite systematisch ihre Leistungen probt und studiert. Alle besten Athleten, Darsteller und Teams proben immer wieder und studieren unermüdlich jede Aufführung, lesen die Kritiken und schauen sich das Spielband an. Selbst unter dieser Elite konzentrieren sich die meisten auf ihre Fehler. Die Besten prüfen ihre Stärken. Die Backbone-Organisation sollte Introspektions- und Retrospektionssitzungen zu Partnerschaftsaktivitäten und -ergebnissen durchführen und diese nach gewonnenen Erkenntnissen und replizierbaren Lösungen durchsuchen. Um dies zu erreichen, sollte die Backbone-Organisation eine Vielzahl von Praktiken anwenden, von Appreciative Inquiry über Premortems bis hin zu After-Action-Reviews. Wir empfehlen, sich mehr darauf zu konzentrieren, Teamstärken zu identifizieren und Schwächen zu beheben, indem Sie neue Partner oder Einzelpersonen einbeziehen, anstatt zu versuchen, aktuelle Partner zu reparieren.
Die Mühe lohnt sich
Moderation und Koordination innerhalb einer Partnerschaft sind bemerkenswert, wenn sie scheitern, und unbemerkt, wenn sie erfolgreich sind. Partner werden wahrscheinlich nie für eine Backbone-Organisation stimmen und den Erfolg der Backbone-Organisation auf ihre eigene Fähigkeit zurückführen, gut zusammenzuarbeiten. Nur wenn es nicht funktioniert, wenn die Koordination zusammenbricht und Bälle fallen oder Partner anfangen, miteinander zu kämpfen, werden die Menschen die Backbone-Organisation vermissen.