Use a Job Plan to Manage for Success

von Gayle L. Gifford, ACFRE

„Als ich mich für einen neuen Job bewarb, wurde ich gebeten, im Rahmen des Screening-Prozesses meine eigene Stellenbeschreibung zu entwickeln. Ich erinnere mich, dass ich in einem Workshop, den Sie geleitet haben, etwas über Jobplanung gelernt habe. Also entwickelte ich einen Jobplan anstelle einer Jobbeschreibung – meine zukünftigen Arbeitgeber waren so beeindruckt, dass ich den Job bekam!“

Wenn Sie Ihren Chef oder Kollegen fragen würden, wie gut Sie Ihre Arbeit machen, was würden sie sagen? Würdest du von allen die gleiche Antwort bekommen? Würden ihre Erfolgsdefinitionen mit Ihren eigenen übereinstimmen?

Die Bewertung der Leistung ist für Mitarbeiter und Manager gleichermaßen eine der frustrierendsten Erfahrungen am Arbeitsplatz. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Jahre ohne formelles Jobfeedback vergehen – und das gilt sowohl für Vorstandsmitglieder als auch für Geschäftsführer und Agenturmitarbeiter. Wenn Sie während Ihres Dienstes auf einen Unfall gestoßen sind, ist Ihr Arbeitgeber verpflichtet, die Arbeitnehmerentschädigung gemäß den New Yorker Haftungsgesetzen abzusichern.

Die Standard-Stellenbeschreibung ist als Maß für die Arbeitsleistung völlig unzureichend. Warum? Weil die traditionelle Stellenbeschreibung lediglich Aufgaben auflistet. Es werden keine allgemeinen Ziele festgelegt oder genau beschrieben, wie verschiedene Leistungsstufen aussehen.

Infolgedessen ist die jährliche Leistungsbewertung so schmerzhaft, weil sie sich so subjektiv anfühlt – an wessen Standard werde ich gemessen?

Vom Klassenzimmer bis zum Sitzungssaal verbessert sich die Leistung, wenn Einzelpersonen ihre Arbeit anhand klarer und bekannter Benchmarks messen können, die im Voraus erstellt und vereinbart wurden.

Nehmen Sie also Ihre verstaubte Jobbeschreibung heraus und schreiben Sie sie in einen dynamischen Jobplan um.

Was gehört in einen Jobplan?

Der Stellenplan ist ein Leitdokument, das explizit die Erwartungen beschreibt, die Sie und andere an Ihre Leistung haben. Es skizziert Ihre wichtigsten Ziele und Vorgaben, identifiziert Standards und Maßnahmen für eine erfolgreiche Leistung und skizziert die Ressourcen und Fähigkeiten Entwicklung, die Sie?ll müssen sie erreichen.

Die grundlegenden Komponenten eines Jobplans sind einfach. Dazu gehören:

1. Jobübersicht
2. Definitionen von Erfolg
3. Laufende Verantwortlichkeiten
4. Schlüsselbeziehungen
5. Persönliche Entwicklung und Ressourceneinsatz
6. Zuweisung von Zeit zu Prioritäten

Um zu veranschaulichen, wie dieses Tool funktioniert, schauen wir uns ein Beispiel an:

Erstellen eines Jobplans für einen Entwicklungsdirektor

I. Jobübersicht
Geben Sie in diesem Abschnitt eine allgemeine Beschreibung Ihrer Aufgabe und des Werts für die Organisation an. Seien Sie kurz, Sie werden später mehr Details erfahren.

Beispiel: Als Entwicklungsdirektor bin ich dafür verantwortlich, dass unsere Organisation über die finanziellen Ressourcen und die kluge Verwaltung verfügt, die erforderlich sind, um die vom Verwaltungsrat genehmigten strategischen Ergebnisse zu erzielen. Ich werde auch sicherstellen, dass wir die höchsten ethischen Standards für unser Fundraising einhalten.

II. Definition von Erfolg.

Wie sieht Erfolg für Ihre Position aus? Ja, ich fürchte, Sie können es nicht vermeiden, sich auf Ergebnisse festzulegen. Was ist schließlich der Sinn Ihrer Arbeit, wenn es nicht darum geht, die Mission Ihrer Organisation voranzutreiben? Dieser Abschnitt beschreibt die Ergebnisse (die Ziele) und nicht die Anstrengung (die Mittel). Erfolg sollte konkret, messbar und zeitgebunden sein.

Im Rest des Plans beschreiben Sie, was erforderlich ist, um diese Ergebnisse zu erzielen. Auf diese Weise initiiert der Jobplanungsprozess einen kritischen Dialog zwischen Ihnen und Ihrem Vorgesetzten, um Erwartungen zu verhandeln.

Sie müssen sich nicht auf 12 Monate beschränken. WENN Sie gerade eine neue Position beginnen, können Sie auch kurzfristige Ziele beschreiben, z. B. sechs Monate. Wenn Sie für die Zukunft bauen, können Sie die Ergebnisse nach einem Jahr, drei Jahren oder darüber hinaus beschreiben.

Beispiel:

In zwölf Monaten wird Folgendes erreicht sein:

• Die Einnahmen aus jährlichen und großen Spenden werden um 5% gestiegen sein
• Sonderveranstaltungen werden profitabel Einnahmen bei einem Mindesteinkommen zu Kosten-Verhältnis von $ 3 für jeden $ 1 ausgegeben produzieren
• Eine Vermächtnisgesellschaft wird gestartet und bereit für die Teilnahme von Spendern
• Die Abteilung Entwicklungsinfrastruktur, einschließlich Fundraising-Software, Spenderinformationen, Kommunikation, Mitarbeiterschulung und freiwillige Führung, wird aktualisiert, um zukünftige Wachstumsziele zu unterstützen.

In drei Jahren:

• Die Einnahmen aus jährlichen und großen Spenden sind um mindestens $ __ Millionen gestiegen
• Die Einnahmen aus Zuschüssen sind um 20% gestiegen, während gleichzeitig die eingeschränkte Finanzierung nicht mehr als 60% der Einnahmen der erweiterten Organisation ausmacht.
• Unser geplantes Spendenprogramm sichert bedeutende Spenderverpflichtungen
• Neue Einnahmequellen (z. 5-10% der organisatorischen Einnahmen beitragen
• Freiwillige Anwälte und innovative Technologien sind wichtige, geschätzte und kostengünstige Elemente der Entwicklungsabteilung
• Die Entwicklungsabteilung verfügt über die Kapazität, die für eine große Kapitalkampagne erforderlich ist

III. Kurze Beschreibung der laufenden Verantwortlichkeiten

Hier können Sie den Aufwand beschreiben, den Sie für die Durchführung setzen Sie in den Job ( die Mittel), ähnlich dem, was Sie in der typischen Stellenbeschreibung finden würden. Es zeichnet die Aktivitäten aus, die Erfolg ermöglichen.

Beispiel:
Ich bin für die gesamte Planung, Durchführung, Kontrolle und Bewertung von philanthropischen Einnahmeprogrammen für diese Organisation verantwortlich. Dies beinhaltet, ist aber nicht beschränkt auf:

* Sicherung der Betriebs- und Programmeinnahmen durch jährliche und größere Spenden, Zuschüsse, geplante Spenden, Sonderveranstaltungen und andere Einnahmequellen
* Einstellung, Schulung und Überwachung eines hochqualifizierten Abteilungspersonals
* Gewährleistung der verantwortungsvollen Verwaltung der erhaltenen Spender und Mittel
* Rekrutierung, Schulung und Verwaltung eines enthusiastischen und talentierten Teams von Freiwilligen für die Fondsentwicklung, die auf allen Ebenen an den Entwicklungsbemühungen beteiligt sind
* Verwaltung und Verbesserung der Technologie und Kommunikation der Abteilung
* Gewährleistung einer soliden langfristige Budgets und finanzielle management
* Empfehlung der notwendigen Vorstandsrichtlinien für den Erfolg und die verantwortungsvolle Verwaltung unserer philanthropischen Bemühungen
* Sicherstellung der Kommunikation und Integration in der gesamten Organisation
* Entwicklung von Jahres- und Langzeitplänen zur Erfüllung der organisatorischen Anforderungen

IV. Schlüsselbeziehungen

Dies muss mein Lieblingsteil eines Jobplans sein (natürlich nach der Definition des Erfolgs). Viele Reibungen in Organisationen könnten vermieden werden, wenn sich die Einzelnen klarer darüber einig wären, was sie voneinander erwarten und wie eine positive Arbeitsbeziehung aussieht. In diesem Abschnitt des Plans können Sie artikulieren, wie Führung aussieht und sich anfühlt.

Beispiel:

* Spender: Meine primäre Beziehung besteht zu unseren Spendern. Es liegt in meiner Verantwortung, mit Spendern in Kontakt zu treten und sie für die vielen Möglichkeiten zu sensibilisieren, wie unsere Organisation dazu beitragen kann, Spenderträume zu erfüllen. Ich werde ethisch und jederzeit im besten Interesse unserer Spender handeln. Ich verpflichte mich zu einer klugen Verwaltung – sowohl unserer Spenderbeziehungen als auch ihrer finanziellen Unterstützung.

* Exekutivdirektor (HRSG.): Mein Erfolg in dieser Position hängt von einer starken Partnerschaft mit meinem ED ab. Meine Aufgabe ist es, unsere ED bei der Schaffung der besten kurz- und langfristigen Wachstums- und Stewardship-Strategien für unsere Organisation zu unterstützen, die ED bei ihrer Arbeit zu unterstützen, Beziehungen zu potenziellen und aktuellen Spendern aufzubauen und Unterstützung bei der Beschaffung von Geschenken zu bieten. Ich werde meiner ED auch eine zeitnahe und aufschlussreiche Analyse der Fondsentwicklungsaktivitäten zur Verfügung stellen, damit sie den Verwaltungsrat informieren und beraten kann. Der Geschäftsführer ist mein Vorgesetzter und ich bin ihm gegenüber direkt für die in diesem Stellenplan beschriebenen Ergebnisse verantwortlich.

* Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung: Entscheidend für meinen Erfolg ist die Entwicklung eines hochqualifizierten und motivierten Personals, das berufliches Wachstum erlebt, als Team arbeitet und Spaß an seiner Arbeit hat. Meine Aufgabe ist es, meine Mitarbeiter mit Schulungen, Feedback, zeitnahen Informationen, Ressourcen und technischem Wissen zu versorgen, die erforderlich sind, um Abteilungsergebnisse zu erzielen. Ich werde die Mitarbeiter nach den höchsten Standards zur Rechenschaft ziehen und sie mit Respekt, Fairness und Würde behandeln.

* Vorstand: Ein kritisches Element beim Fundraising ist eine Organisation, die Unterstützung verdient und vertrauenswürdig ist. Dies ist die Hauptaufgabe des Verwaltungsrats, und ich werde alles Notwendige tun, um den Verwaltungsrat bei der Schaffung einer solchen Organisation zu unterstützen. Ich werde kollegial mit dem Vorstand zusammenarbeiten, um kurz- und langfristige Pläne zu entwickeln, um die vom Vorstand genehmigten Ziele zu erreichen und Richtlinien zu entwickeln, die unsere Spendenprogramme leiten.

* Freiwillige Führungskräfte (einschließlich Vorstandsmitglieder): Die Einbindung von freiwilligen Führungskräften in unsere Spendenaktionen ist für unseren Spendenerfolg von entscheidender Bedeutung. Die Bedingungen für erfolgreiche Beziehungen zu meinen Mitarbeitern sind dieselben Bedingungen, die mit Freiwilligen zum Erfolg führen.

* Andere Mitarbeiter: Fundraising ist am erfolgreichsten, wenn alle Teile der Organisation ihre Zusammenhänge verstehen. Ich werde kollegial mit meinen Programm- und Verwaltungskollegen zusammenarbeiten, um eine integrierte Anstrengung aufzubauen, die unsere organisatorischen Ziele erfüllt. Meine Kollegen werden ihre Rolle verstehen und ihren Wunsch haben, zu meinem Erfolg beizutragen und umgekehrt.

V. Persönliche Entwicklung und Ressourceneinsatz

Verfügen Sie derzeit über die Kenntnisse und Fähigkeiten, die Sie benötigen, um die zuvor beschriebenen Leistungen zu erzielen? Wenn nicht, ist dies der Ort, um Ihre Organisation dazu zu bringen, sich für die berufliche Entwicklung zu engagieren. Sie sollten auch artikulieren, welche Ressourcen – Budget, Personen, Ausrüstung usw. — Ihre Organisation Ihnen versprochen hat.

Beispiel:
Berufliche Entwicklung

* Im Laufe des nächsten Jahres werde ich mich weiterbilden, um mir das technische Fachwissen zu sichern, das für den Aufbau eines starken geplanten Spendenprogramms erforderlich ist.
* Ich werde auch Fachwissen zu lokalen und nationalen Themen und Trends im Zusammenhang mit unserer Mission erwerben
* Ich werde meine ACFRE innerhalb von drei Jahren sichern.

Ressourcenverpflichtungen:

* Derzeit sind fünf Personen in der Entwicklungsabteilung für Gesamtpersonalkosten von $ _______. Ich habe innerhalb meiner Budgetgrenzen die volle Befugnis, die Abteilung nach Bedarf beizubehalten oder neu zu konfigurieren, um meine jährlichen und langfristigen Ergebnisse zu erzielen.
* Mein Betriebsbudget für das kommende Jahr ist $____________. Innerhalb dieses Budgets werden Mittel bereitgestellt, um sowohl die Hardware als auch die Software für ein Spendermanagementsystem zu verbessern und die beruflichen Fähigkeiten von mir und meinen Mitarbeitern zu verbessern.

VI. Zuordnung von Zeit zu Prioritäten Jobplan

Haben Sie jemals ein Missverständnis mit Ihrem Vorgesetzten darüber erlebt, wo Sie die meiste Zeit verbringen sollten? Nun, dieser Teil des Jobplans gibt Ihnen die Möglichkeit, diese Erwartungen zu klären.

Beispiel:

* Spender- und Interessentengewinnung, -werbung und -verwaltung 45%
* Entwicklung herausragender Freiwilliger und Mitarbeiter 20%
* Verbesserung der Abteilungsleitung und der Verwaltungsfunktionen 10%
* Vorstandsaktivitäten (anderswo nicht enthalten) 7%
* Forschung, Planung und Entwicklung 10%
* Service für das Managementteam 8%

WIE MAN EINEN JOBPLAN ENTWICKELT UND VERWENDET

Der Jobplan ist ein lebendiges, interaktives Dokument. Es ist ein Werkzeug, um einen Konsens darüber auszuhandeln, was Sie tun sollten.

Um den Ball ins Rollen zu bringen, schreiben Sie vielleicht selbst einen ersten Entwurf. Ihr Chef wird überrascht und höchstwahrscheinlich von Ihrer Führung beeindruckt sein. Das Zitat, mit dem dieser Artikel begann, stammte von einer Kollegin, die ihre Erfahrungen mit diesem Prozess beschrieb, um sich für den Job als Personalmanagerin zu bewerben.

Ihr Entwurf ist der Ausgangspunkt für die Diskussion mit den Personen, die Erwartungen an Sie haben. Worauf sind Sie sich einig? Wo gehen Ihre Erwartungen auseinander? Was können Sie zustimmen zu liefern? Letztendlich müssen Sie ein Dokument erstellen, das sowohl Sie als auch Ihr Vorgesetzter unterstützen können. Ein Jobplan funktioniert nicht, wenn er verwendet wird, um Erwartungen an die Leistung zu schaffen, die nur Superman oder Wonder Woman erfüllen können! Sie müssen sich sicher sein, dass der Plan erreichbar ist.

In regelmäßigen Abständen während des ganzen Jahres (mindestens vierteljährlich) sollten Sie das Dokument mit Ihrem Vorgesetzten überprüfen. Sind Sie mit den Erwartungen am Ziel? Wenn nicht, warum nicht? Wenn sich die Bedingungen geändert haben, ist es an der Zeit, die Erwartungen, die der ursprüngliche Plan beschrieben hat, neu zu gestalten und neu zu verhandeln. Und wenn es Zeit für Ihre jährliche Überprüfung ist, sollte der Jobplan alle Überraschungen oder Missverständnisse über Ihre Leistung beseitigen. Diese Diskussion zum Jahresende ist auch die Zeit, um Ihren neuen Jobplan für das kommende Jahr zu schreiben und zu vereinbaren.

Jeder in Ihrer Organisation kann von einem Jobplan profitieren – und das schließt Ihre Freiwilligen und sogar Ihre Vorstandsmitglieder selbst ein.

Dieser Artikel erschien zuerst in Contributions Magazine.

Gayle L. Gifford, ACFRE und ihr Kollege Jonathan W. Howard bei Cause & Effect Inc. helfen Sie gemeinnützigen Organisationen von der Basis bis zur internationalen Ebene, strategische Veränderungen für eine gerechtere und friedlichere Welt herbeizuführen. Mit über 30 Jahren Nonprofit-Erfahrung hilft Cause & Effect Nonprofit-Organisationen bei der strategischen Planung, Board-Entwicklung, Fundraising und Kommunikationsbedürfnissen