Ein Projektprofi von heute lebt in einer zunehmend virtuellen Welt, was dazu führt, dass virtuelle Projekte geleitet werden müssen. Die Dynamik eines Remote-Teams erfordert, dass Projektmanager anders mit ihren Teams kommunizieren. In diesem Papier stellen wir die aktuelle Situation vor und teilen Best Practices und praktische Strategien. Diese helfen einem Projektleiter, die kulturellen, zeitlichen und sprachlichen Barrieren zu überbrücken und die Distanz zwischen virtuellen Teams, sowohl Teams innerhalb einer Organisation als auch Freiberuflern und Partnern aus verschiedenen Organisationen, zu beseitigen.
Schlüsselwörter: Virtuelle Teams, virtuelle Führung
EINFÜHRUNG
Virtuelle Projektteams sind solche, bei denen mindestens ein Mitglied des Teams von den anderen entfernt ist. Aufgrund einer Kombination aus Globalisierung, Outsourcing, dem Einsatz der talentiertesten Mitarbeiter vor Ort, flexiblem Arbeiten und vielem mehr sind virtuelle Projekte auf dem Vormarsch. Der heutige Projektmanager muss in der Lage sein, Projekte virtuell zu liefern, und dieses Papier soll ihm dabei helfen.
DIE UMFRAGE
Zunächst betrachten wir die Ergebnisse der Umfrage von Dr. Penny Pullan unter Fachleuten aus der ganzen Welt und gewinnen einen tieferen Einblick in das, was virtuelles Arbeiten heute für viele zu einer Herausforderung macht. Basierend auf den Ergebnissen präsentieren wir dann unsere kombinierten Vorschläge für Best Practices und praktische Strategien, die der heutige Projektleiter anwenden kann, um seine virtuellen Projekte zum Laufen zu bringen.
Also, lass uns eintauchen. Penny führte im Juli 2015 ein Webinar über virtuelle Führung mit 205 Projektfachleuten durch (Pullan, 2015) und erhielt Antworten auf ihre ersten Fragen zu diesem Thema. Anschließend eröffnete sie eine Umfrage mit detaillierteren Fragen, die von Juli 2015 bis Februar 2016 mit 168 Teilnehmern lief. Diese kamen aus 24 Ländern, überwiegend aus dem Vereinigten Königreich mit 66%, wo Penny seinen Sitz hat. Weitere vertretene Länder waren die Vereinigten Staaten (10%), gefolgt von Belgien, Italien, Deutschland, Australien, der Schweiz und Finnland mit jeweils rund 2%. Die Mehrheit der Teilnehmer arbeitet für multinationale Unternehmen (60%), viele für große Organisationen mit mehr als 250 Mitarbeitern (46%), obwohl es auch Personen gab, die aus Kleinstunternehmen mit zehn oder weniger Mitarbeitern stammten (18%). Etwas mehr als die Hälfte waren Mitglieder virtueller Teams und knapp die Hälfte führte virtuelles Arbeiten durch.
Die Teilnehmer wurden gebeten, alle Herausforderungen des virtuellen Arbeitens zu markieren, die sie auf ihre Situation bezogen fanden, und zu kommentieren, was sie persönlich beim virtuellen Arbeiten schwierig fanden. „Remote-Teilnehmer einbeziehen“ war die größte Herausforderung, die von 76% der Umfrageteilnehmer angekreuzt wurde.
Als nächstes stand eine Gruppe von Kommentaren auf der Liste, die alle ähnlich bewertet wurden:
- Dynamik und Nuancen der Konversation verpassen (58%)
- Arbeiten über Zeitzonen hinweg (56%)
- Über verschiedene Kulturen hinweg arbeiten (56%)
- Vertrauen aufbauen (55%)
Dies sind Schlüsselthemen für Projektleiter, insbesondere wenn es um die kleinsten Details von Projekten geht.
Die nächste Gruppierung enthalten:
- Überwachung der geleisteten Arbeit (47%)
- Unterschiedliches Verständnis desselben Begriffs oder Wortes (44%)
- Erkennen und Umgang mit Konflikten (42%)
- Ich verbringe nicht viel Zeit mit entfernten Leuten und kenne sie daher nicht so gut wie lokale Teammitglieder (42%)
- Arbeiten in verschiedenen Sprachen (41%)
- Mit Technologie (41%)
Die Umfrage fragte dann, was virtuelle Teams produktiver zusammenarbeiten ließ. Die Antworten waren frei und die mit Abstand beliebteste Antwort war ein persönliches Treffen, entweder einmal zu Beginn des Projekts, einmal im Jahr, oder regelmäßiger. Andere gemeinsame Vorschläge enthalten:
- regelmäßige, klare Kommunikation, ohne lange Lücken dazwischen
- klare Rollen und Verantwortlichkeiten
- die Verwendung von Besprechungsagenden
- Klarheit darüber, wie das Team in Besprechungen zusammenarbeiten wird, und insgesamt
- gemeinsame Vision, Ergebnisse und Sinnhaftigkeit
- eine offene Teamkultur, bei der jede Person um Hilfe von den anderen zu bitten
- Zeit, sich kennenzulernen und Rapport und Vertrauen aufzubauen
- die Perspektiven jedes Teammitglieds zu verstehen und wie sie es vorziehen zu arbeiten
- Technologie sollte in der Lage einfach zu bedienen und der Herausforderung gewachsen
- die Verwendung von Video über Audio allein
- weit verbreitete Verwendung der Bildschirmfreigabetechnologie
- Die Verwendung eines gemeinsamen Repositorys, auf das jeder problemlos zugreifen kann
Interessanterweise bevorzugten einige Leute das Telefon, andere den Instant Messenger. Vielleicht waren diese Leute aus verschiedenen Generationen? Abgesehen von diesem Punkt war das Feedback sehr konsistent.
STRATEGIEN FÜR DEN ERFOLG
Wie wir gesehen haben, sind erfolgreiche Teams diejenigen, in denen die Mitglieder engagiert sind, zusammenarbeiten und einander vertrauen und effektiv zusammenarbeiten, um die Vision und die Ergebnisse ihres Teams zu erreichen. Virtuelle Teams ermöglichen es Unternehmen, die besten Mitarbeiter mit den entsprechenden Fähigkeiten und Talenten einzusetzen, wo immer sie sich auf der Welt befinden. Viele virtuelle Teams bestehen aus Mitarbeitern ausgelagerter Partnerunternehmen und Freiberuflern (EFIP, 2013) (FUED, 2014). Es kann jedoch eine ziemliche Herausforderung sein, Vertrauen aufzubauen und die Zusammenarbeit aus der Ferne und über Kultur-, Sprach-, Organisations-, Zeitzonen- und Generationsgrenzen hinweg zu entwickeln!
Sicherlich kann unsere Technologie des 21.Jahrhunderts helfen. e-Mail, Instant Messenger, Telefon- und Videokonferenzen, die Möglichkeit, Bildschirme miteinander zu teilen, und Kollaborationssoftware, die die Kommunikation unterstützt und Informationsrepositorien bereitstellt, sind sehr hilfreich. Aber selbst mit all dieser Technologie ist die Kommunikation schwierig im Vergleich zu einem effektiven persönlichen Team, das sich gegenseitig einholen kann, indem es zu den Schreibtischen des anderen geht. Zu oft ist das Feedback von Kollegen langsam und die Kommunikation schwierig. Ohne das sofortige Feedback der Körpersprache interpretieren Menschen Informationen eher falsch, was in einer virtuellen Umgebung zu Missverständnissen führen kann.
Lassen Sie uns einige Best Practices untersuchen, die Projektmanagern helfen, effektive virtuelle Führungskräfte zu werden.
FÜHREN SIE VON ANFANG AN EFFEKTIVE VIRTUELLE BESPRECHUNGEN DURCH
Virtuelle Teambesprechungen sind der Kern großartiger virtueller Teams, und schlechte Besprechungen beeinträchtigen die Produktivität erheblich. In der Umfrage bestand die größte Herausforderung für Projektmanager darin, Remote-Teilnehmer einzubeziehen. Regelmäßiger Kontakt zwischen Remote-Kollegen hilft ihnen, sich als Teil des Teams zu fühlen, aber effektive, ansprechende Meetings brauchen mehr.
Klare Arbeitsweisen, die zu Beginn des Treffens vereinbart wurden, helfen allen, zu wissen, wie sie effektiv zusammenarbeiten können. Dazu gehört in der Regel, dass Sie Ihren Namen angeben, wenn Sie einen Beitrag leisten, und sicherstellen, dass die Personen stumm geschaltet werden, wenn sie sich in einer lauten Umgebung befinden, damit alle Teilnehmer gut hören können.
Eine weitere nützliche Strategie für virtuelle Meetings ist die Befragung von Personen. Polling bedeutet, die Teilnehmer nacheinander nach ihren Kommentaren zu fragen. Penny tut dies ein paar Mal in ihren einstündigen Telefonkonferenzen, oft um ungefähr zwanzig Minuten und vierzig Minuten nach Beginn des Anrufs. Es ist wirklich hilfreich, Ihre eigenen Teilnehmer zu Beginn Ihres virtuellen Meetings darüber zu informieren, dass Sie dies tun werden, da die Wahrscheinlichkeit, dass die Leute mental auschecken und andere Dinge tun, weitaus geringer ist.
VERLANGSAMEN, UM SCHNELLER ZU WERDEN
Während es verlockend ist, vorauszueilen, gibt die Verlangsamung den Projektmanagern die Zeit zu verstehen, was benötigt wird, was jedes Teammitglied zum Ticken bringt, wie die Dinge funktionieren und was dem Team helfen kann, nahtlos zu arbeiten. Es ist wirklich hilfreich, sich im Voraus Zeit zu nehmen, um eine Teamcharta als Gruppe aufzubauen und zu vereinbaren, wie das Team zusammenarbeiten wird, um so viele Fallstricke zu vermeiden. Eine gemeinsame Vision und Ziele mit gemeinsamen Zielen und einem starken Zweck helfen den Teammitgliedern, ihren Platz zu finden und mit ihren virtuellen Kollegen zusammenzuarbeiten.
Durch eine solche Verlangsamung in einer virtuellen Umgebung hat der Teamleiter die Grundlagen für das Team geschaffen, um letztendlich zu einer effektiveren und schnelleren Projektabwicklung überzugehen.
KOMMUNIZIEREN SIE, UM IHR TEAM EINZUBINDEN
Projektmanager sind bereits mit der Verwendung von Kommunikationsplänen für Stakeholder in ihren Projekten vertraut. Es ist sinnvoll, die Kommunikation innerhalb ihrer virtuellen Teams so sorgfältig wie möglich zu planen. Basierend auf den individuellen Bedürfnissen und Vorlieben jedes Teammitglieds sollte dieser Plan auch berücksichtigen, wie Teammitglieder im Laufe des Projekts interagieren. Es sollte auch Technologie abdecken, sowohl für virtuelle Meetings als auch für Collaboration-Tools zum Austausch von Informationen und zum Speichern von Dokumenten. Stellen Sie sicher, dass die Technologie den Anforderungen des Teams entspricht und einfach zu bedienen ist. Hilfreiche Optionen sind die Möglichkeit, Aufnahmen zu machen, so dass die Menschen aufholen können, wenn sie Meetings verpassen. Denken Sie daran, Input von Ihrem Team zu erhalten und Ihren Plan zu aktualisieren, während sich Ihr Projekt entwickelt.
Innerhalb Ihrer virtuellen Arbeit hilft es, mehrere Strategien zu verwenden, um Menschen zu engagieren. Verwenden Sie Geschichten, Bilder und Bilder von den Gesichtern der Teammitglieder, um den Menschen zu helfen, sich zu engagieren.
BAUEN SIE INDIVIDUELLE VERBINDUNGEN ZU IHREM TEAM AUF
Ein Teil Ihrer Kommunikation mit Ihrem Team umfasst die Eins-zu-Eins-Interaktion mit Teammitgliedern. Nehmen Sie sich Zeit, um den Anliegen der Menschen zuzuhören und ihnen zu helfen, Probleme zu überwinden, mit denen sie konfrontiert sind. Dies wird den Menschen helfen, sich mit Ihrem Projekt zu beschäftigen und es unter den vielen Aufgaben zu priorisieren, die sie erledigen müssen. Es hilft, Vertrauen aufzubauen, in beide Richtungen! Manchmal kann eine persönliche Note wie eine handgeschriebene Karte, um „Danke“ zu sagen, sehr kraftvoll sein, damit sich die Menschen geschätzt und Teil Ihres Teams fühlen.
VIDEO VERWENDEN
Eine zentrale Herausforderung für die Befragten in Pennys Umfrage war „Dynamik und Nuancen der Konversation zu verpassen.“ Eine Möglichkeit, Menschen zu engagieren und so viel wie möglich von der Körpersprache und den Nuancen der Konversation zu gewinnen, besteht darin, persönliche Treffen zu nutzen, wann immer dies möglich ist. Diese müssen nicht kolokalisiert werden, sondern können durch Video erreicht werden. Dies hilft den Leuten zu sehen, was Sie meinen, und hilft Ihnen, so viel Kommunikation wie möglich aufzunehmen.
HALTEN SIE IHRE AUGEN UND OHREN OFFEN FÜR KONFLIKTE
Konflikte scheinen in virtuellen Teams wahrscheinlicher zu sein als in kolokalisierten Teams, oft aufgrund eines breiteren multikulturellen Mixes und einer geografischen Trennung (Lui et al., 2008) (Mortensen & Hinds, 2001). In kolokalisierten Teams ist es einfacher, einen Konflikt zu erkennen und mit den beteiligten Personen zu chatten, um die Probleme zu lösen. In einem Remote-Team wird es wahrscheinlich unbemerkt bleiben und Probleme verursachen, es sei denn, der Projektmanager ist auf Konflikte aufmerksam! Während es verlockend sein kann, Konflikte zu ignorieren und so zu tun, als würde es nicht passieren, braucht ein virtueller Konflikt sofortige Aufmerksamkeit, ohne die er außer Kontrolle gerät.
WISSEN, WAS SIE WOLLEN, WENN SIE VIRTUELLE TEAMMITGLIEDER INNERHALB UND AUßERHALB IHRES UNTERNEHMENS REKRUTIEREN
Virtuelle Projektmanager können möglicherweise Teammitglieder aus der ganzen Welt rekrutieren und dabei sowohl Außenstehende als auch interne Ressourcen einbeziehen. Um die richtige Person für die Rolle auswählen zu können, müssen Projektmanager oder ihre HR-Kollegen ein gutes Verständnis für das Wissen, die Erfahrung und die persönlichen Eigenschaften haben, die für ihr Team benötigt werden, sowie für die spezifischen Fähigkeiten, die benötigt werden. Halten Sie Ausschau nach Menschen, die in der Lage sind, kulturübergreifend gut zu kommunizieren und flexibel über Zeitzonen hinweg zu arbeiten, wenn Sie dies benötigen. Es kann eine gute Idee sein, auch einige Reserven zur Verfügung zu haben, um die bevorstehenden Risiken abzudecken.
DENKEN SIE DARAN, IHRE TEAMMITGLIEDER ZU ENTWICKELN
Für erfolgreiche Projekte ist es sinnvoll, Ihren Teammitgliedern zu helfen, ihre Fähigkeiten für die Zukunft sowie für Ihr eigenes Projekt zu entwickeln. Kennen Sie ihre aktuellen Fähigkeiten und ihr Potenzial und versuchen Sie, ihnen zu helfen, ihre Talente zu erkennen und anzuwenden.
ZUSAMMENFASSEND
In diesem Artikel haben Sie die Ansichten einer großen Anzahl von Projektmanagern und unsere Ideen zu praktischen Strategien für die Vor- und Nachteile virtueller Teams gehört. Wir wünschen Ihnen alles Gute für die Zukunft, die immer mehr virtuelle Teams enthalten wird. Wir hoffen, dass Sie unsere Ideen in die Praxis umsetzen können, um die richtigen Leute in Ihren virtuellen Teams zu gewinnen und effektiv zusammenzuarbeiten.
ÜBER DIE AUTOREN
Penny Pullan, PhD, PMP, Direktorin von Making Projects Work Ltd, hilft Menschen in allen Branchen, die sich mit kniffligen Projekten auseinandersetzen (riskante, mehrdeutige Anforderungen, virtuelle Teams und entkoppelte Stakeholder). Pennys Buch über virtuelle Führung erscheint dieses Jahr. Andere Bücher konzentrieren sich auf die Erleichterung von Risiko, Geschäftsanalyse und Führung. Ihre Kongresssitzungen sind herausfordernd und machen Spaß, und sie hofft, dass den Lesern dieses Papiers ein wenig davon vermittelt wird.
Evi Prokopi, MA, ist Certified Workplace Assessor, spezialisiert auf Project Human Resource Management für Fortune 100-Unternehmen und arbeitet als Program Management Consultant für Palo Alto Networks, Project Management Diploma Assessor für Paradigma Solutions und Project Management Trainer für Lloyd’s Register. Sie reist viel und arbeitet mit Menschen aus fast allen Kontinenten zusammen, was sie zu einer multikulturellen Expertin macht.
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Europäisches Forum unabhängiger Fachleute (EFIP). (2013). Future Working: Der Aufstieg der Independent Professionals (IPROS) in Europa. Abgerufen von http://wp.efip.org/wp-content/uploads/2014/03/Future_Working_Full_Report.pdf
Freelancers Union & Elance-Desk. (2014). Eine nationale Umfrage unter den neuen Arbeitskräften und Freiberuflern in Amerika. Abgerufen von http://fu-web-storage-prod.s3.amazonaws.com/content/filer_public/c2/06/c2065a8a-7f00-46db-915a-2122965df7d9/fu_freelancinginamericareport_v3-rgb.pdf
Liu, Y., Luo, M., & Wei, X. (2008). Die Auswirkungen von kultureller Vielfalt, Konflikten und Konfliktmanagement auf die Leistung in globalen virtuellen Teams. 4. IEEE Internationale Konferenz über drahtlose Kommunikation, Vernetzung und Mobile Computing, Dalian, China.
Mortensen, M., & Hinds, P. (2001). Konflikte und gemeinsame Identität in geografisch verteilten Teams. Internationale Zeitschrift für Konfliktmanagement, 12 (3), 212-238.
Institut für Projektmanagement. (2013). Ein Leitfaden für das Projektmanagement Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fünfte Auflage. Newtown Square, PA: Autor.
Pullan, P. (2015). Virtuelle Projektarbeit leiten. Abgerufen von https://www.apm.org.uk/news/webinar-recording-penny-pullan-talks-through-leading-virtual-projects Princes Risborough, Bucks, England: Association for Project Management.
Pullan, P (2016) Virtuelle Führung: Praktische Strategien, um das Beste aus virtueller Arbeit und virtuellen Teams herauszuholen. London: Kogan Seite