ANMERKUNG DER REDAKTION: Gary Smith, LPC, ist Senior Director of Asset Protection für Walmarts Neighborhood Market Line kleinerer Lebensmittelgeschäfte. In seinen neun Jahren bei Walmart hatte er mehrere Positionen in den Bereichen Vermögensschutz, Betrieb und Logistik inne. Smith diente drei Jahre als Offizier in der US Air Force nach seinem Abschluss an der Delta State University im Jahr 2003 mit einem Abschluss in Finanzen.
EDITOR: Was sind die Walmart Nachbarschaftsmärkte? Wie viele Läden gibt es?
SMITH: Wir sind in erster Linie ein Lebensmittelgeschäft für die Walmart Small-Format-Gruppe. Neighborhood Market Stores sind in der Regel rund um die 40.000 Quadratmeter große Grundfläche, so dass wir in einem viel kleineren Maßstab als unser Supercenter-Format arbeiten. Ende 2015 haben wir rund 750 Filialen. Wir erwarten, dass Kunden zu den Walmart-Supercentern für ihre großen Vorratsfahrten gehen, aber für den Kunden wie mich, der auf dem Heimweg von der Arbeit etwas zum Abendessen abholen muss, bietet der Nachbarschaftsmarkt eine enge und schnelle Einkaufsmöglichkeit.
EDITOR: Als Sie mit Walmart begannen, war es speziell, die Nachbarschaftsmärkte zu betreiben?
SMITH: Das war es nicht. Ich bin seit November 2014 im Neighborhood Market-Team, als wir unser Neighborhood Market-Geschäft vom Supercenter-Geschäft trennten, um uns auf die Verfeinerung und das Wachstum des Neighborhood Market-Formats zu konzentrieren.
REDAKTION: Wann haben Sie angefangen, mit Walmart zu arbeiten?
SMITH: Ich war dreieinhalb Jahre lang Offizier in der United States Air Force, bevor ich zu Walmart kam. Ich bin in einer sehr kleinen Stadt in Louisiana aufgewachsen, wo Walmart ein großer Teil unserer Gemeinde war. Meine Mutter hat bei Walmart gearbeitet, seit ich in der High School war, und einige meiner Familienmitglieder sind langfristige Walmart-Mitarbeiter. Ich begann in der Welt des Asset Protection und verbrachte meine ersten Jahre in der Logistik, bevor ich in verschiedenen Rollen in den Einzelhandel wechselte. Ich war ein Markt Asset Protection Manager, dann ein regionaler Asset Protection Manager. Ich verbrachte ein wenig Zeit außerhalb von AP in der Gesundheits- und Wellnessabteilung und kam dann als divisionaler AP-Direktor zurück. In meiner aktuellen Rolle, Ich bin Senior Director von AP für das Geschäft mit Nachbarschaftsmärkten. Ich bin seit neun Jahren bei Walmart, Das scheint ein Wimpernschlag zu sein, wenn Sie so viele Dinge tun. Aber es war eine gute Fahrt für mich.
EDITOR: Nachdem Sie zuvor auf der Supercenter-Seite gearbeitet haben, Welche Unterschiede sehen Sie jetzt, da Sie im Lebensmittelgeschäft tätig sind?
SMITH: Der Unterschied ist wirklich die Zusammensetzung, wo Schrumpfung auftritt. Der größte Teil unserer Arbeit dreht sich um die Prozessausführung. Unser Fokus lag viel mehr darauf, wie wir das Bestandswachstum verwalten und wie wir beschädigtes Inventar und Retouren entsorgen. Ein Großteil unserer Schrumpfdollar wird von der Lebensmittelsparte getrieben, und wir mussten einige Dinge tun, um das speziell anzugehen. Wir führen auch eine große Auswahl an Gesundheits- und Schönheitsprodukten, die wir für jedes Risiko verwalten müssen.
EDITOR: Was sind einige der Programme, die Sie haben, um diese Prozesse zu verwalten? Ist es Auditing oder etwas anderes?
SMITH: Es ist eine Kombination. Wir haben einige Audit-basierte Programme eingeführt, und da ich in jedem dieser kleineren Geschäfte keine AP-Ressourcen habe, konzentriert es sich mehr darauf, dass sich die Betreiber sehr mit dem Schrumpfaspekt des Geschäfts beschäftigen. Wir haben wöchentliche Checklisten für Sie mit ein paar verschiedenen Kategorien. Wir müssen allgemeine Kontrollen von der Hintertür bis zur Haustür durchführen. Wir müssen unser Inventar verwalten und sicherstellen, dass es produktiv ist. Wir müssen Prozesse für Warenrücksendungen und Schäden durchführen. Wir haben einige wirklich robuste Programme, die wir versucht haben, so ziemlich Plug-and-Play zu machen.
EDITOR: Wie oft machen Sie Inventur?
SMITH: Wir inventarisieren einmal im Jahr, obwohl wir einige vorläufige Inventuren durchgeführt haben, nur um zu beurteilen, ob einige der Programme und Prozesse, die wir eingeführt haben, funktionieren. Wir haben ein paar zurück in unserem ersten und zweiten Quartal des vergangenen Jahres. Wir haben einige Gewinne gesehen, aber auch einige Möglichkeiten identifiziert, die wir ansprechen konnten, insbesondere diejenigen, die mit der Eröffnung neuer Geschäfte verbunden sind. Wir haben viel Traktion mit den wichtigsten Leistungsindikatoren gesehen, die uns normalerweise sagen, dass sich alles in die richtige Richtung bewegt.
HERAUSGEBER: Haben Sie spezielle Programme für diejenigen Geschäfte eingerichtet, die höhere Lagerverluste verfolgen?
SMITH: Wir haben einige spezialisierte Auditswir nennen sie Interventionenfür jene Geschäfte, die eine bestimmte Schwelle von hoher Qualität erreichen. Ich habe eine spezialisierte Gruppe, die wichtige Untersuchungen für diese Geschäfte durchführt. Schicken Sie sie in diese Geschäfte, führen Sie ein sehr umfassendes Audit durch und stellen Sie sicher, dass wir einen guten Plan haben, damit dieses Geschäft korrekt abläuft. Wir haben auch eine Corporate Shrink Training Klasse. Einmal im Quartal bringen wir alle an einen zentralen Ort, um diesen Filialleitern, Marktleitern und AP-Leitern die Grundregeln für Shrink beizubringen. Wir versuchen, es mit den Programmen in Einklang zu bringen, die wir bereits haben, denn normalerweise geht es bei einem schwierigen Geschäft nicht darum, zu entscheiden, ob wir ein anderes Spiel ausführen müssen.
EDITOR: Sie haben Key Performance Indicators erwähnt. Was sind die Komponenten Ihres KPI-Programms und wie verwenden Sie sie?
SMITH: Die Schlüsselkomponenten sind um Inventar. Aber der größte Korrelator für uns, wenn es um die allgemeine Schrumpfleistung im Einzelhandel geht, war das Bestandswachstum. Ein weiterer KPI, auf den wir uns im letzten Quartal stark konzentriert haben, war die Kundenverfügbarkeit. Es ist ein bisschen anspruchsvoller als einige harte Zahlen, die Sie einfach aus einem Finanz- und Rentabilitätsindex ziehen können. Es gibt uns ein Verhältnis, welche Artikel im Geschäft den Umsatz während des gesamten Zeitrahmens nicht maximieren, Dies hilft zu verstehen, warum diese Artikel nicht die Verkäufe generieren, die sie sein sollten. Dann gibt es natürlich den Diebstahlaspekt, sowohl für interne als auch für externe Fälle.
HERAUSGEBER: Wie spüren Sie das Gleichgewicht zwischen internen und externen Themen?
SMITH: Es ist wirklich regionalisiert, um die Wahrheit zu sagen. Wenn ich in einer ländlicheren Gegend bin, genau wie jede andere Branche, Ich neige dazu, weniger extern und mehr intern zu haben. Wenn ich in einer Metro- oder urbanisierten Umgebung bin, ist es mehr extern als intern. Daher stufen wir unsere Geschäfte basierend auf ihrer Schrumpfleistung, basierend auf ihren Kriminalitätsindexwerten und basierend auf einigen dieser historischen Falldatenpunkte ein. Wenn wir dann neue Geschäfte eröffnen, können wir vorhersagen, welche von ihnen unsere Opportunity-Geschäfte sein werden, und wir stellen sicher, dass wir unsere Ressourcen auf diese Geschäfte ausrichten. Als wir ein dediziertes AP-Team für Nachbarschaftsmärkte gründeten, wuchsen unsere internen Fälle exponentiell. Wir haben seitdem gesehen, dass es sich zu verjüngen beginnt, wenn wir Kontrollen, Programme und mehr ausgerichtete Ladenführung vorantreiben, die einen Abschreckungsfaktor schaffen.
EDITOR: Mit welchen Produkttypen haben Sie aus Sicht des Ladendiebstahls die meisten Probleme?
SMITH: Fleisch war eine große Chance für uns und eine, die mich von außerhalb überrascht hat. Wir sehen große Wagen Push-outs von Fleischnicht nur ein oder zwei Einheiten. Wir hatten auch viele Probleme in der Schönheit. Wir haben Probleme mit den Gezeitenkapseln in Chemikalien gesehen. Wir hatten Ihre traditionellen Rasierpatronen. Unsere Schlüsselbereiche wurden höher gemischt, als ich erwartet hätte, in dieses Geschäft zu kommen.
EDITOR: Welche Art von Technologie nutzen Sie, um Verluste besser zu verstehen?
SMITH: Wir haben EAS in unseren Läden. Wir haben auch CCTV-Systeme und wurden auf anspruchsvollere 360-Grad-Kameras und Digitalkameras umgestellt, um sicherzustellen, dass wir eine bessere Kapitalrendite erzielen.
Wir haben auch ein ausnahmebasiertes System für POS verwendet, um interne und externe Fallaktivitäten zu identifizieren. Ich habe eine Gruppe von Spezialisten, die nur mit unserem Ausnahmesystem arbeiten, um festzustellen, ob ein Problem mit dem Prozesstraining oder einem Integritätsproblem aufgetreten ist. Dann kann mein Außendienstteam den Fall entweder weiterverfolgen und bearbeiten oder mit den Betreibern zusammenarbeiten, um die Chancen zu nutzen.
Im Moment haben wir ein erweitertes Pilotprojekt einiger Technologien, die sich mit dem Re-Engineering von Retouren befassen und mehr Datenanalysen darüber erhalten, wie wir Retouren in unseren Geschäften akzeptieren. Ich denke, dass dieses Programm einen großen Einfluss auf die organisierte Einzelhandelskriminalität (ORC) haben wird, die für uns sehr aktiv war, da wir sehen, dass einige Einzelpersonen und Gruppen das System missbrauchen, insbesondere Diebstahl aus einem Supercenter, der schließlich auf einen Nachbarschaftsmarkt zurückkehrt. Wir möchten in der Lage sein, Rücksendungen auf eine Weise anzubieten, die einen hervorragenden Kundenservice bietet und gleichzeitig sicherstellt, dass unsere Programme nicht missbraucht werden. Ich denke, das neue Rückgabeprogramm wird dort einige große Verbesserungen bringen.
HERAUSGEBER: Wenn ein Produkt aus einem Supercenter gestohlen und an Sie zurückgegeben wird, können Sie dieses Produkt als nicht aus den Nachbarschaftsmärkten stammend identifizieren?
SMITH: Es sind normalerweise Gegenstände, die wir nicht tragen. Wir führen etwa 30.000 SKUs in den Nachbarschaftsmärkten, während ein Supercenter etwa 100.000 SKUs führt. Also, wenn wir mit Waren enden, die wir nicht tragen, Alles, was wir wissen, ist, dass sie es nicht von einem Nachbarschaftsmarkt bekommen haben. Ich denke, wenn wir das Retouren-Re-Engineering einführen und weiterhin Analysen verwenden, um zu sehen, wer was zurückgibt und diese verschiedenen Retouren- und Zahlungsmethoden miteinander verbindet, werden wir in der Lage sein, einen Großteil des Missbrauchs einzudämmen.
EDITOR: Haben Sie einen speziellen Produktschutz?
SMITH: Wir haben Warenschutztraditionelle Alpha-Hüter, solche Dinge. Wir verwenden auch In-line, Public-View-Monitore für bestimmte Kategorien. Das ist etwas, was wir im vergangenen Jahr wirklich vorangetrieben haben, insbesondere in unserer Schönheitsabteilung und einigen anderen Schlüsselkategorien im gesamten Geschäft. Und es war sehr wirkungsvoll. Wir haben letztes Jahr etwa 200 Filialen pilotiert und uns dabei auf Schlüsselbereiche konzentriert, von denen wir wussten, dass sie für uns Chancen bieten, und wir haben in diesen Filialen im Vergleich zur Flotte einige große Umsatzverschiebungen festgestellt. Wir werden dieses Programm in diesem Jahr erweitern.
EDITOR: Wie ist Ihr LP-Team organisiert?
SMITH: Ich bin einer von neun Senior Directors, die an Mike Lamb, unseren Vice President of Asset Protection and Safety, berichten. In unserem Nachbarschaftsmarktgeschäft haben wir sechs Regionen, und ich habe insgesamt sechs regionale Führungskräfte, die mir Bericht erstatten. Wir haben einen dreigliedrigen Ansatz zur Unterstützung der Betreiber entwickelt. Ich unterstütze den Executive Vice President und auch zwei der Senior Vice Presidents of Operations. Ich muss also an vielen verschiedenen Orten gleichzeitig sein.
EDITOR: Haben Sie auch Leute im Laden, die Ihnen helfen?
SCHMIED: Das tue ich. Wir haben einen Rahmen für Market Asset Protection Manager, obwohl ihre Märkte etwas größer sind als die Superzentren. Ich habe auch eine Kerngruppe von Asset Protection Managern, die jeweils mehrere Geschäfte abdecken. Und ich habe auch eine Teilmenge von Store Asset Protection Associates, die Ladendiebe in einigen der härteren Umgebungen fangen, in denen wir Geschäfte haben.
EDITOR: Haben die Nachbarschaftsmärkte auch Apotheken?
SMITH: Wir haben Apotheken. Das ist ein primärer Treiber unseres Geschäfts insgesamt und eine Schlüsselkomponente unseres Geschäftsmodells.
EDITOR: Fällt die Verwaltung von Apothekenverlusten in Ihre Verantwortung?
SCHMIED: Hinter der Apothekentheke wird der Verlust hauptsächlich von unserer Apothekenabteilung verwaltet, aber wenn Sie sich rezeptfreie (OTC-) Waren ansehen, liegt dies in unserer Verantwortung. Wir sehen einige ORC-Möglichkeiten im OTC-Apothekengeschäft. Eine weitere Prozessmöglichkeit, die daran gearbeitet hat, noch mehr zu mildern, hat damit zu tun, wie wir Rezepte mit rezeptfreien Waren füllen und wie dieser Warentransfer aus finanzieller Sicht abläuft. Es gibt einige Expositionsmöglichkeiten für uns mit diesen Prozessen, die wir jetzt angehen wollten.
HERAUSGEBER: Ist Sicherheit eine Verantwortung Ihres Asset Protection Teams?
SMITH: Ja, wir sind für das Sicherheitsprogramm verantwortlich. Ich habe einen Senior Manager der Sicherheitsabteilung, der auch meinem Unternehmen zugeordnet ist. Sie sind in erster Linie daran beteiligt, sicherzustellen, dass unsere Unternehmensprogramme aus anderen Teilen der Organisation die Sicherheit berücksichtigen. Sie helfen auch bei der wöchentlichen Berichterstattung, Verfolgung und Identifizierung von Problembereichen. Aber mein Team ist der primäre tägliche Treiber des Sicherheitsprogramms. Dazu gehören wöchentliche Sicherheitsteamsitzungen, um sicherzustellen, dass eine angemessene Berichterstattung über Unfälle erleichtert wird, und eine positive Botschaft und Kultur rund um die Sicherheit zu fördern. Selbst mit dem Ladenwachstum, das wir hatten, haben wir unsere Flotte seit dieser Zeit im letzten Jahr verdoppelt, unsere Unfallrate ist tatsächlich um einige Prozentpunkte gesunken, also für mich ist das Erfolg, da Sie denken, dass in der Regel neue Geschäfte eine größere Chance bringen würden.
HERAUSGEBER: Welche Arten von Schulungsprogrammen haben Sie für Mitarbeiter und Bediener in Geschäften entwickelt?
SCHMIED: Wir haben das, was wir Lernzentren nennen, genutzt, um einen zentralen Punkt für die Schulung unserer neuen Mitarbeiter vor Ort zu schaffen, um spezifisch prozessgesteuerte Aufgaben auszuführen. Wenn wir also neue Geschäfte eröffnen oder Geschäfte umschulen müssen, können wir unsere Mitarbeiter durch dieses Lernzentrum schicken, damit sie sich mit dem Prozess vertraut machen können.
EDITOR: Haben Sie laufende bewusstseinsorientierte Programme, die speziell für Bediener entwickelt wurden, um zu verstehen, was zu tun ist, wenn es einen Ladendieb gibt, oder was die richtigen Prozesse sind, um die Betriebskosten zu senken?
SCHMIED: Ja, wir haben Schulungsprogramme rund um Ladendiebstahl, um sicherzustellen, dass unsere Mitarbeiter ihre Rolle kennen und wissen, was passieren muss, bevor eine Festnahme für dazu befugte Mitarbeiter erfolgen kann. Vierteljährlich fordere ich unsere Market Asset Protection Manager-Teams auf, organisierte Schulungen mit diesen autorisierten Mitarbeitern innerhalb eines Marktes durchzuführen. Wir haben auch ein Sensibilisierungsprogramm für die Top-Shrink-Artikel in den Geschäften entwickelt. Wöchentlich konzentrieren wir uns auf einen bestimmten Artikel, damit unsere Mitarbeiter wissen, wie viel Umsatz pro Geschäft dieser Artikel im vergangenen Jahr für uns verursacht hat. Dieses Programm hilft wirklich, das Bewusstsein für diese Elemente sowie das Bewusstsein für das Schrumpfen im Allgemeinen zu schärfen.
EDITOR: Ist Verderb ein Prozessproblem, auf das Sie achten?
SMITH: Auf jeden Fall. Wenn ich meine Kollegen in anderen Einzelhandelsumgebungen treffe und mit ihnen in Kontakt treffe, sehe ich, dass die Frischeabteilungen für sie und für uns eine sehr kritische Abteilung für das Lebensmittelgeschäft sind. In den Supercentern konzentrieren wir uns mehr auf die Schrumpfseite des Einzelhandels, aber aus Sicht der Nachbarschaftsmärkte wird der Gewinn wirklich dadurch getrieben, dass wir in den frischen Abteilungen so effizient wie möglich sind. Wir haben uns daher mit unseren Teams zusammengetan, die das frische Geschäft vorantreiben, um unsere Rolle im Bereich des frischen Inventarprozesses zu optimieren. Sie müssen zuerst wissen, was Sie haben, und dann müssen Sie wissen, welcher Verderb passiert und wo der Schrumpf stattfindet.
EDITOR: Wenn Sie über Verderb sprechen, ist mit Ihren Lieferungen auch Verderb verbunden?
SMITH: Das gibt es definitiv. Wenn wir am Ende eine Palette haben, die umfällt und diesen Verlust im Geschäft erleiden muss, könnte dies den Gewinn und Verlust erheblich belasten. Wir wollten diesen Prozess jetzt automatisieren. Wir testen ein Programm, mit dem unsere Filialleiter über ihre Mobilgeräte einen Verderbsanspruch geltend machen können. Sie würden ein Foto machen, es über eine App an unser Distributionszentrum senden und innerhalb weniger Minuten wissen, ob sie dafür gutgeschrieben werden. Mein AP-Team wird normalerweise nicht in den täglichen Schadensprozess für Verderb einbezogen, aber wir erleichtern den Prozess, sobald es passiert. Wenn wir uns an das Logistikteam oder einen unserer Lieferanten wenden müssen, tun wir genau das.
Das andere Logistikstück im Moment betrifft, wie wir Fracht zu unseren Geschäften bringen. Es funktioniert im Grunde genauso wie Fracht zu unseren Supercentern zu bringen. Das muss sich vielleicht etwas weiterentwickeln, da wir normalerweise keinen LKW mit einem Nachbarschaftsmarkt füllen können, also haben wir mehrere Haltestellen. Wir müssen also die Kontrolle der Anhängerdichtung verstehen und sicherstellen, dass die Leute die richtige Palette im richtigen Geschäft vom richtigen LKW ziehen. Diese Art von Hindernissen ist für uns von entscheidender Bedeutung, daher führen wir viele Schulungen und Sensibilisierungsmaßnahmen durch.
EDITOR: Haben Sie spezielle Lieferkontrollen für Anbieter, die Artikel durch die Hintertür einführen?
SCHMIED: Wir haben mehrere Kontrollen. Wir verlangen von unseren DSD-Anbietern (Direct Store Delivery), dass sie sich an- und abmelden. Wir weisen ihnen ein Abzeichen an der Hintertür zu. Diejenigen Personen, die durch die Haustür kommen, müssen sich an der Hintertür anmelden, bevor sie hereinkommen. Niemand darf Waren durch die Haustür bringen. Und wir stellen sicher, dass unsere Gutschriften erledigt wurden, bevor wir Lieferungen annehmen, die die Waren selbst zählten, die die Rechnung für die Waren validierten. Das ist wirklich das A und O unseres Programms, und es war sehr erfolgreich für uns in diesem Jahr. Unser DSD-Schrumpf ist im Vergleich zum letzten Jahr ziemlich deutlich zurückgegangen, aber wir würden das weiter vorantreiben, da wir einige DSD-Anbieter in den Nachbarschaftsmärkten haben.
HERAUSGEBER: Werden Sie oder jemand in Ihrem Asset Protection-Team an der Food Marketing Institute Asset Protection Conference in Tucson im März teilnehmen?
SMITH: Ich bin im FMI-Rat, also plane ich, dort zu sein und Zeit mit meinen Kollegen im Lebensmittelsegment zu verbringen. Ich habe dieses Jahr auch einen meiner Senior Manager dabei.
REDAKTEUR: Hält jemand aus Ihrem Team eine Präsentation bei FMI?
SCHMIED: Right now sollten Teil einer Krisenmanagement-Präsentation rund um Unruhen und Ladenstörungen sein. Leider hatten wir viel Erfahrung mit einigen der jüngsten Ereignisse im ganzen Land. Ich koordiniere zwischen unserem globalen Sicherheitsteam, unserer Emergency Operations Group und einigen Mitgliedern des Außendienstteams, um Teil des Panels bei FMI zu sein.
HERAUSGEBER: Vielen Dank, Gary, dass Sie Zeit damit verbracht haben, uns zu helfen, Walmarts Neighborhood Market Business besser zu verstehen. Als Mediensponsor der FMI-Konferenz freuen wir uns auf Ihren Besuch in Tucson.
ANMERKUNG DER REDAKTION: Die FMI Asset Protection Conference ist für März 1417, 2016, im Westin La Paloma Resort & Spa in Tucson, Arizona, geplant. Für weitere Informationen besuchen Sie die Seite Events. LossPreventionMedia.com/events.