Was ist Change Management?
In der modernen IT hat Change Management viele verschiedene Ausprägungen. Projektmanager betrachten das Änderungsmanagement als den Prozess, mit dem die Genehmigung für Änderungen am Umfang, Zeitplan oder Budget eines Projekts eingeholt wird. Infrastrukturexperten betrachten Change Management als den Prozess zum Genehmigen, Testen und Installieren eines neuen Geräts, einer Cloud-Instanz oder einer neuen Version einer Anwendung.
, ISO20000,
, Prince2 sowie andere Methoden und Standards schreiben den Prozess vor, um eine Genehmigung zu erhalten und Änderungen an einem Projekt oder einer Betriebsumgebung vorzunehmen.
The
,
, the
, and others view change management from an organizational perspective. Während jede Gruppe ihre eigenen Ansätze, Rahmenbedingungen und Sprache hat, befassen sich diese Gruppen alle mit der menschlichen Seite des Wandels in organisatorischen Kontexten.
Der folgende Artikel konzentriert sich auf Change Management aus organisatorischer Sicht, um es von den prozessbasierten Änderungen von ITIL, Prince2 usw. zu unterscheiden. Hier bezieht sich „Änderung“ auf jedes Ereignis oder Programm, das das Unternehmen durchführt, das den täglichen Betrieb erheblich stört — zum Beispiel eine neue
oder
. Die klarste Definition dieser Art von organisatorischem Änderungsmanagement (OCM) liefert Sheila Cox von Performance Horizons, die Folgendes angibt: „Organizational Change Management stellt sicher, dass die neuen Prozesse, die sich aus einem Projekt ergeben, auch tatsächlich von den Betroffenen übernommen werden.“
Was sind die Vorteile von Change Management?
Change Management reduziert das Risiko, dass ein neues System oder eine andere Änderung vom Unternehmen abgelehnt wird. OCM allein senkt weder Kosten noch steigert es den Umsatz. Stattdessen erhöht es die Teamarbeit, die erforderlich ist, damit das Unternehmen die Änderung akzeptiert und effizienter arbeitet.
Wann ist organisatorisches Change Management notwendig?
OCM wird immer dann benötigt, wenn das Unternehmen ein Programm oder ein Ereignis durchführt, das den täglichen Betrieb unterbricht. Eine solche Verpflichtung hat Auswirkungen auf:
Den Arbeitsinhalt der einzelnen Arbeitsplätze. Viele Jobs erfordern, dass Einzelpersonen oder Gruppen Aufgaben wiederholt ausführen. Eine Buchhaltungsabteilung hat tägliche, wöchentliche, monatliche und jährliche Aktivitäten. Im Laufe der Zeit machen sich die meisten Menschen mit den bereitgestellten Werkzeugen und dem Rhythmus des Arbeitskalenders vertraut. Selbst einfache Änderungen können den Workflow stören und das Personal verunsichern.
Die Rollen der einzelnen Mitarbeiter. Viele Menschen sehen ihren Wert für die Organisation als einen guten technischen Architekten, Programmierer oder Sicherheitsspezialisten. Wenn sie gebeten werden, eine andere Rolle zu übernehmen, können sie sich sehr unwohl fühlen. Menschen mit hervorragenden technischen Fähigkeiten haben oft Schwierigkeiten, Manager zu werden. Anstatt alle Aufgaben zu erledigen, müssen sie lernen, durch andere Menschen zu arbeiten. Sobald sie nicht mehr für die Fähigkeiten belohnt werden, die sie erfolgreich gemacht haben, können Mitarbeiter ihren Zweck in Frage stellen.
Die Organisation selbst. Die Führungsteams diskutieren monatelang über wichtige Änderungen, bevor sie endgültige Entscheidungen treffen, sodass jedes Mitglied ein tieferes Verständnis für die Auswirkungen der Änderung auf das Unternehmen gewinnen kann. Selbst wenn sie mit der endgültigen Entscheidung nicht einverstanden sind, haben sie Zeit zu entscheiden, ob sie die neue Richtung akzeptieren oder anmutig abreisen möchten. Personen, die in der Hierarchie niedriger stehen, haben selten Zeit, größere Änderungen zu verarbeiten. Führungskräfte möchten nicht, dass sich Mitarbeiter über Ereignisse Sorgen machen, die möglicherweise erst eintreten, wenn klar ist, dass die Änderung stattfinden wird. Darüber hinaus verbietet eine strengere Durchsetzung des Insiderhandels Führungskräften, Informationen über bevorstehende Fusionen, Übernahmen oder Veräußerungen auszutauschen. Daher haben Personen, die nicht Teil des Führungsteams sind, viel weniger Zeit, sich auf die geplante Änderung vorzubereiten, und können sich entscheiden, zu gehen, während die Änderung vorgenommen wird, was das Änderungsmanagement erschwert.
Was sind die Voraussetzungen für den Erfolg von Change Management?
Change-Management-Programme für Organisationen erfordern mehrere Dinge, um erfolgreich zu sein:
Der richtige Executive Sponsor. Sponsoring ist entscheidend. Der OCM-Sponsor ist dafür verantwortlich, den Fall für Änderungen zu entwickeln und die erforderlichen OCM-Ressourcen zu beschaffen. Dafür braucht der Sponsor die Unterstützung des CEO, um deutlich zu machen, dass der Aufwand wichtig ist.
Der Sponsor muss den Grund für eine Änderung klar genug verstehen und eine detaillierte Diskussion über die Herausforderungen führen, die eine andere Arbeitsweise erforderlich machten. Sie sollte selbstbewusst genug sein, um Skeptikern zu begegnen, und nah genug an den Details sein, um den gewählten Ansatz und die Gründe für die Ablehnung der Alternativen zu rechtfertigen.
Der Sponsor muss die Auswirkungen auf das Personal verstehen. Gute Sponsoren machen sich Sorgen um die Menschen, die von der Veränderung betroffen sein werden. Diese Sponsoren kommunizieren ehrlich und behandeln alle fair und respektvoll. Anstatt nur die Fakten zu erzählen, nehmen sie sich die Zeit, den Menschen zuzuhören und sich in die Personen hineinzuversetzen, die die neue Arbeitsweise nicht mögen. Wenn Menschen gekündigt oder neu zugewiesen werden sollen, Sponsoren sollten wissen, wann es passieren wird und wie jeder behandelt wird. Sie erklären, warum die Änderung notwendig war, und tun, was sie können, um den Übergang für Personen zu glätten, deren Arbeitsplätze verändert werden. Die besten Sponsoren helfen jedem, der einen Job verliert, die nächste Gelegenheit zu finden
Kulturelle Bereitschaft zur Anpassung und Veränderung. Alle Organisationen widerstehen Veränderungen bis zu einem gewissen Grad, aber diejenigen, die dem Diktum „Wenn es nicht kaputt ist, repariere es nicht“ folgen, brauchen oft einen großen Weckruf, um sich anders zu verhalten. Die öffentliche Enthüllung von Vorwürfen wegen sexuellen Fehlverhaltens gegen Harvey Weinstein ist ein dramatisches Beispiel für einen Aufruf, ein seit langem bestehendes Problem anzugehen. Eine Reihe von Unternehmen, die wenig getan hatten, um sexuelle Belästigung zu stoppen, ergriffen plötzlich Maßnahmen.
Qualifizierte Change-Management-Teams nutzen die emotionale Energie der Organisation. Sie verwenden Unternehmensgeschichten, Sprache und Verhalten, um die Teile der aktuellen Kultur hervorzuheben, die mit der geplanten Änderung übereinstimmen. Diese Teams feiern Verhaltensweisen, die sie fördern möchten, indem sie Personen, die diese Verhaltensweisen zeigen, öffentlich anerkennen. Change-Management-Teams nutzen jede Gelegenheit, um die Art und Weise zu verstärken, wie die Änderung dem Unternehmen hilft.
Individuelle Veränderungsbereitschaft. Einzelpersonen müssen bereit sein, neue Informationen zu untersuchen und neue Verhaltensweisen und Ansätze anzunehmen. Da die meisten Menschen den Status quo bevorzugen, kann dies schwierig sein. In der Regel akzeptieren die meisten Menschen nur Änderungen, die sinnvoll sind und ihre Arbeitsinhalte oder ihr Arbeitsumfeld verbessern.
Belohnungen und Konsequenzen. Große Veränderungen müssen durch Belohnungen und Konsequenzen verstärkt werden. Individuelle Leistungspläne mit spezifischen, messbaren Ergebnissen müssen den gewünschten zukünftigen Zustand verstärken. Personen, die ihre Ziele erreichen, müssen angemessen belohnt werden und diejenigen, die keine Konsequenzen haben müssen.
Ein Beratungsunternehmen, das eine breitere Markterkennung anstrebte, ermutigte alle Partner, auf Branchenkonferenzen zu sprechen und für Branchenpublikationen zu schreiben. Mehrere Partner wurden bei beiden sehr erfolgreich. Während ihre Artikel und Gespräche neues Geschäft generierten, ging der Kundenumsatz, den jeder Partner verwaltete, tatsächlich zurück. Als der Vergütungsplan sie nicht ausreichend für die zusätzlichen Firmeneinnahmen belohnte, um ihre rückläufigen Kundeneinnahmen auszugleichen, waren sie sehr unglücklich. Das Führungsteam des Unternehmens musste den Vergütungsplan schnell anpassen, um den Austritt der Partner zu verhindern.
Einen tieferen Einblick in den Erfolg finden Sie unter „
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Warum ist Change Management schwierig?
Es braucht viel Zeit, um Einstellungen und Verhaltensweisen zu ändern. Anwendungsimplementierungen, auch große, sind einfacher zu planen und zu verwalten; Projektmanager wissen, wann ein Modul getestet oder ein Server installiert wird. OCM-Manager haben es viel schwerer, den Fortschritt zu messen. Gerade wenn es scheint, dass eine Schlüsselperson die Änderung unterstützt, erhebt die Person einen weiteren Einwand und kehrt zu alten Verhaltensweisen zurück.
Führungskräfte gehen oft davon aus, dass alle Betroffenen den Business Case so überzeugend finden, dass sie die neue Arbeitsweise automatisch akzeptieren. Aber die meisten Menschen widerstehen Veränderungen oder sind unberechenbar. Dies schafft mehrere Schwierigkeiten für das OCM-Team:
Change Management ist nicht deterministisch. Im Gegensatz zu Computerprogrammen können Menschen unvorhersehbar und unlogisch sein. OCM-Aktivitäten, die bei einer Gruppe wirksam sind, können bei einer anderen Gruppe unwirksam sein. Nachrichten können mit einigen Menschen in Resonanz, aber nicht mit anderen.
Change Management ist ein Kontaktsport. Das OCM-Team muss eins zu eins mit Personen interagieren, die sich ändern müssen. E-Mails, Videos und andere Massenkommunikation können eine Botschaft verstärken, aber diese geben den Menschen nicht das Gefühl, dass sich das Unternehmen um ihre Schwierigkeiten kümmert. Veränderung ist persönlich; Manchmal brauchen Menschen, deren Jobs verändert wurden, jemanden, der auf ihre Frustrationen hört, bevor sie die neue Realität akzeptieren.
Midlevel- und Frontline-Mitarbeiter müssen engagiert sein. Midlevel- und Frontline-Mitarbeiter können ein großes Programm machen oder brechen. Da sie die operativen Details der aktuellen Prozesse verstehen, können sie potenzielle Probleme und wahrscheinliche Kundenreaktionen antizipieren. Personen, die nicht empfindlich auf die Störung reagieren, die durch große Veränderungen verursacht werden kann, glauben oft, dass es effizienter ist, weniger Menschen frühzeitig in den Prozess einzubeziehen. Während die Einbeziehung von mehr Menschen in den Veränderungsprozess zusätzliche Arbeit für das OCM-Team schafft, baut es auch das Engagement auf. Midlevel- und Frontline-Mitarbeiter, die ihre Vorschläge akzeptiert sehen, unterstützen eher das Endergebnis.
Kulturelle Unterschiede können OCM erschweren. Kulturelle Normen sind rund um den Globus unterschiedlich. Die OCM-Bemühungen müssen sich der lokalen Gepflogenheiten bewusst sein, selbst wenn ein globales System zur Standardisierung des Unternehmensbetriebs vorgesehen ist. Es muss darauf geachtet werden, für diese und andere kulturelle Normen sensibel zu sein:
- Kommunikationsstil. Dänemark, Deutschland, Israel, die Niederlande und die USA sind sehr direkt. Indien, Japan, Pakistan und die Philippinen sind in der Regel indirekt und glauben, dass es für beide Parteien sehr wichtig ist, das Gesicht zu wahren. In diesen Kulturen, Einzelpersonen vermeiden es, Nein zu sagen, und häufig bedeuten, „Ich verstehe“ eher als „Ich stimme zu“, wenn sie „Ja“ sagen.“
- Zeitorientierung. Meetings in Deutschland, der Schweiz und den USA beginnen und enden nach Plan. Es bleibt wenig Zeit für Einführungen, selbst wenn sich einige Teilnehmer zum ersten Mal treffen. Spanien, Thailand, Brasilien und die Karibik machen sich weniger Sorgen um die Zeit. Die Dinge können bis später am Tag oder sogar morgen warten. In solchen Ländern ist es unhöflich, in eine Geschäftsdiskussion zu stürzen; erst nachdem der Gastgeber und der Besucher Erfrischungen und Höflichkeiten geteilt haben, kann das Geschäft beginnen.
- Egalitarismus. Australien, Kanada, Israel, Neuseeland, USA haben wenig Hierarchie mit fast jedem auf Vornamenbasis. Umgekehrt ist die Hierarchie in Indien, Iran, Japan, Saudi-Arabien und anderen Ländern sehr wichtig. Nachwuchskräfte in diesen Ländern verschieben sich ausnahmslos auf die ältere Person.
Verstöße gegen kulturelle Normen können große Ressentiments hervorrufen. Die besten OCM-Teams sind sehr sensibel für lokale kulturelle Normen, auch wenn die Mitarbeiter in der Zentrale einen Standard-Projekt-Rollout und ein Standard-OCM-Programm weltweit fordern.
Change Management kann ein nachträglicher Einfall sein. Bei großen IT-Aufwänden wird das Projektteam häufig von Geschäftsprozessänderungen, Schnittstellen zu anderen Systemen, Datenbereinigung usw. verbraucht. Wenn der OCM-Aufwand nicht gleichzeitig mit dem Rest des Programms gestartet wird, kann er nur gestartet werden, wenn das Programmteam auf Widerstand von Endbenutzern stößt. Sogar Unternehmen, die behaupten, dass OCM kritisch ist, können das OCM-Budget reduzieren oder eliminieren, wenn das Gesamtprogramm zu teuer wird.
Change Management kann zu früh begonnen werden. Der OCM-Aufwand muss eng mit dem Rest des Änderungsprogramms gekoppelt sein. Dies ist besonders bei großen IT-Programmen schwierig, wenn die OCM-Bemühungen beginnen, bevor neue Systemdetails fertiggestellt wurden. In Ermangelung konkreter Informationen über das neue System klingt das OCM-Team entweder vage oder beschreibt, was sie mit dem neuen System erhoffen. Wenn das neue System nicht schnell realisiert wird oder weniger Funktionalität als erwartet hat, werden die Unterstützer oft desillusioniert.
OCM und das Änderungsprogramm können getrennt werden. Die rationalen und emotionalen Gründe für Veränderungen müssen eng integriert werden. Häufig kommunizieren Führungskräfte einen rationalen, logischen Fall für Veränderungen, dem es an emotionaler Anziehungskraft mangelt. Menschen reagieren auf Handlungsaufforderungen, die ihnen das Gefühl geben, Teil von etwas zu sein, das wichtiger ist als jede einzelne Person, und werden von Visionen angetrieben, die sowohl ihr Herz als auch ihren Verstand erobern.
Meg Whitman, ehemaliger CEO von Hewlett-Packard, integrierte Appelle an Herz und Verstand. Wie sie in ihrem Beitrag diskutiert, „
“ Sie und ihr Team versuchten, eine starke Verbindung zur Geschichte und Tradition von HP aufzubauen. Sie verstärkten den kulturellen Wert des „HP Way“, dass die Qualität der Arbeit genauso wichtig ist wie die Position in der Hierarchie.
Einen tieferen Einblick in die Hürden des Change Managements finden Sie unter „
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Wie sollte ein Change Management Team aufgebaut sein?
Das OCM-Team sollte in das Team integriert werden, das für die Implementierung der Änderung verantwortlich ist. Der OCM-Sponsor sollte ein leitender Angestellter sein, oft der CEO. Der Sponsor ist der Cheerleader, der beschreibt, warum die Änderung wichtig ist und wie sie dem Unternehmen helfen wird. Diese Person erwirbt die notwendigen Ressourcen, legt OCM-Ziele fest und hat Konsequenzen für das Versäumnis, die Änderung zu unterstützen.
Der OCM-Sponsor wird von einem OCM-Projektmanager unterstützt, der die täglichen Aktivitäten des OCM-Teams leitet. Der OCM-Projektmanager arbeitet eng mit dem gesamten Programmmanager zusammen, der für die Implementierung der Änderung verantwortlich ist. Gemeinsam koordinieren der OCM-Projektmanager und der Gesamtprogrammmanager Training, Kommunikation und Supporter-Anerkennung.
OCM-Mitarbeiter, sogenannte OCM-Champions, sind Unterstützer des Wandels, die die Vorteile an ihre Abteilungen, Geschäftseinheiten und Einzelpersonen „verkaufen“. Sie beginnen mit ihrer Zielgruppe zu arbeiten, kurz nachdem das Programmteam mit der Planung begonnen hat. Im Rahmen des Change Trainings erklären diese Champions, wie die Veränderung den Betroffenen helfen wird.
Nach der Implementierung stellen Wir weiterhin sicher, dass die Änderung von den Personen unterstützt und verwendet wird, deren Jobs sich geändert haben. Sie setzen sich weiterhin für die Vorteile der Änderung ein und achten besonders auf alle, die Schwierigkeiten mit der Änderung haben. Manchmal hören sie nur zu; In anderen Fällen erhalten sie zusätzliches Training oder andere Hilfe für das kämpfende Individuum.
Die besten Champions werden respektiert, auch wenn sie im Organigramm möglicherweise nicht sehr hoch stehen. Sie üben informelle Macht als Meinungsführer aus und erfüllen ihre Aufgaben kompetent und anmutig. Viele sind schon lange im Unternehmen. Häufig dienen sie als informelle Trainer für neue Mitarbeiter, die in der Hierarchie möglicherweise höher stehen. Sie motivieren andere und inspirieren sie, gute Arbeit zu leisten. Andere Mitarbeiter suchen sie auf, um festzustellen, ob die Personen, die eine wichtige Initiative leiten, hartnäckig genug sind, um die Änderung aufrechtzuerhalten.
Veränderungsziele sind die Gruppen und Einzelpersonen, die ihr Verhalten und ihre Einstellungen ändern müssen. Sie sind die Empfänger von Schulungen, die zur Umsetzung der Änderung erforderlich sind. Wenn sie Unterstützer der Veränderung werden, werden sie normalerweise für ihre Unterstützung anerkannt.
Weitere Informationen zu leading Change finden Sie unter „
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Was sind die wichtigsten Schritte in einem Change-Management-Programm?
Organisations-Change-Management-Programme haben in der Regel weniger Aufgaben und eine größere Komplexität als das Programm, das sie unterstützen. Das OCM-Programm muss sich im laufenden Betrieb anpassen und ändern, um den Launen der menschlichen Natur Rechnung zu tragen, wenn Unterstützer zurückfallen und Skeptiker zu Unterstützern werden.
Während es verschiedene Ansätze für OCM gibt, können die meisten in den folgenden vier Hauptschritten zusammengefasst werden:
Engage. Das Programm beginnt, wenn der Sponsor eine Vision erstellt, die beschreibt, wie das Unternehmen nach der Implementierung der Änderung arbeiten wird. Diese Vision sollte die Vorteile enthalten, die dem Unternehmen entstehen, und beschreiben, wie sich die Änderung auf die Mitarbeiter auswirkt. Im Idealfall sind Verbesserungen des Arbeitsumfelds für die Mehrheit der Mitarbeiter offensichtlich.
Im Rahmen des Engagements bespricht das OCM-Team die bevorstehende Änderung mit potenziellen Unterstützern, um deren Bereitschaft zur Unterstützung der Änderung zu ermitteln und ein Gefühl der Dringlichkeit für die Umsetzung der Änderung zu schaffen. Das OCM-Team identifiziert auch wahrscheinliche Skeptiker und versucht, ihre Bedenken zu ermitteln. In vielen Fällen wird das Team eine formale Bewertung der Änderungsbereitschaft in Auftrag geben, um ein genaueres Verständnis der Änderungsbereitschaft des Unternehmens zu erhalten.
Planen. Das OCM-Team identifiziert alle Abteilungen, Geschäftseinheiten und Gruppen, die sich ändern müssen, zusammen mit den wichtigsten Stakeholdern. Parallel dazu analysiert das OCM-Team, wie sich die verschiedenen Teile der Änderung auf die Art und Weise auswirken, wie Menschen ihre Arbeit verrichten. Diese Analyse ermöglicht es dem OCM-Team, die häufigste Frage zu beantworten, die während einer großen Änderung gestellt wurde: „Was ist für mich drin?“
Da immer deutlicher wird, welche Stakeholder die Änderung unterstützen, welche unentschlossen sind und welche die Änderung nicht unterstützen, erstellt das OCM-Team einen Änderungsplan mit spezifischen Maßnahmen für jede Person und Gruppe. Einzelne OCM-Mitglieder werden beauftragt, mit einzelnen Stakeholdern zu arbeiten, teilweise basierend auf der Stärke der Beziehung zwischen dem OCM-Teammitglied und dem spezifischen Stakeholder.
Während dieser Phase beginnt das OCM-Team zu bewerten, inwieweit die Stakeholder die Änderung akzeptieren. An diesem Punkt, Akzeptanzmaßnahmen sind informell und basieren auf Eindrücken aus dem Besprechungsverhalten, Einzelgespräche und andere Interaktionen.
Einführung. Während der Implementierung kommuniziert das OCM-Team mit Personen auf allen Ebenen des Unternehmens, um deren Unterstützung für die Änderung zu erhalten. Die Kommunikation beginnt in der Regel mit einer formellen Ankündigung des CEO, unterstützt durch Videos, E-Mails, Ankündigungen zur Anmeldung am Arbeitsplatz, Rathaussitzungen, etc. Das OCM-Team hofft, Unterstützer zu stärken und Einzelpersonen oder Gruppen dabei zu helfen, schnell erfolgreich zu sein. Die OCM Group identifiziert und feiert Erfolge öffentlich und belohnt Personen, die für jeden Erfolg verantwortlich sind.
Im weiteren Verlauf des Rollouts werden häufig Einstellungsumfragen eingesetzt, um die Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeiter für die Veränderung besser zu messen. Spezielle Interventionen werden für Einzelpersonen und Gruppen erstellt und verwendet, die die Änderung nur ungern akzeptieren.
Verstärken. Da sich Menschen selten so verhalten, wie andere es gerne hätten, überprüft und aktualisiert das OCM-Team regelmäßig Änderungsziele, Belohnungen, Kommunikation und Konsequenzen. Erfahrung ist der beste Lehrer. Wiederholte Interaktionen mit einzelnen Stakeholdern zeigen in der Regel deren Akzeptanz, sodass das OCM-Team seinen Ansatz bei Bedarf anpassen kann
Aufgaben, Projekte und Verhaltensweisen, die die Änderung unterstützen, sollten Teil individueller Leistungspläne sein. Elemente im Leistungsplan müssen klar, messbar und erreichbar sein. Darüber hinaus müssen diese Elemente angemessen gegen die anderen Ziele im Leistungsplan gewichtet werden.
Change Management ist selten einfach. Der OCM-Plan kann als Gantt-Diagramm mit den gleichen Werkzeugen wie der IT-Projektplan dargestellt werden. In der Praxis haben OCM-Aktivitäten jedoch selten klare Aufgaben, Präzedenzfälle und Laufzeiten. Die meisten OCM-Teams durchlaufen die vier oben genannten Schritte während eines OCM-Vorgangs mehrmals. Zu jedem Zeitpunkt gewonnene Erkenntnisse fließen in die Vision und Kommunikation von OCM ein. Die OCM-Arbeit ist erst abgeschlossen, wenn die Änderung vollständig umgesetzt und von den betroffenen Personen übernommen wurde.
Siehe auch: „
„
Wer bietet eine Zertifizierung für organisationales Change Management an?
Eine Vielzahl von Hochschulen und Verbänden bieten Change Management Zertifikate und Zertifizierungen an. Dazu gehören:
- Die Darden School der University of Virginia bietet ein Zertifikat „
{{#url}}Managing Individual and Organizational Change{{/url}}{{^url}}Managing Individual and Organizational Change{{/url}}
“ an, das entwickelt wurde, um belastbare Führungskräfte und anpassungsfähige Teams zu schaffen, die Unternehmensänderungen leiten können.
- Das
{{#url}}Change Management Certification Program{{/url}}{{^url}}Change Management Certification Program{{/url}}
von Prosci basiert auf einer Change Management-Methodik mit unterstützenden Tools, die die Teilnehmer auf ein aktuelles Projekt anwenden.
- Das SC Johnson College of Business der Cornell University bietet eine
{{#url}}Reihe von Online-Kursen an, die zu einem Zertifikat führen{{/url}}{{^url}}Reihe von Online-Kursen, die zu einem Zertifikat führen{{/url}}
sowie berufliche Entwicklungspunkte bei der Society for Human Resources Management (SHRM)
- Die Society for Human Resources Management (SHRM) bietet zwei Zertifizierungen an: -CP) und der SHRM Senior Certified Professional (SHRM-SCP).
- Die MIT Sloan School bietet „Leading Change in Complex Organizations“ als Teil einer
{{#url}}Management- und Führungszertifizierung{{/url}}{{^url}}Management- und Führungszertifizierung{{/url}}
.
- Das Eli Broad College of Business der Michigan State University bietet ein professionelles
{{#url}}Certificate in Change Management{{/url}}{{^url}}Certificate in Change Management{{/url}}
an, das sich darauf konzentriert, Organisationen dabei zu helfen, bestehende Prozesse zu verändern, zu wachsen, neue Produkte einzuführen, sich neu zu organisieren oder andere Maßnahmen zu ergreifen, um wettbewerbsfähiger zu sein.
- Das
{{#url}}Organizational Renewal{{/url}}{{^url}}Organizational Renewal{{/url}}
-Programm der Stanford University konzentriert sich auf Design Thinking und Innovation, um Veränderungen in einem Unternehmen umzusetzen.
- Die
{{#url}}Association for Talent Development{{/url}}{{^url}}Association for Talent Development{{/url}}
konzentriert sich auf die Verbesserung der Effizienz und Servicequalität durch ein sechsstufiges Änderungsmodell, das anhand von Fallstudien vermittelt wird.
-
{{# url}}Northwestern University’s School of Professional Studies{{/url}}{{^url}}Northwestern University’s School of Professional Studies{{/url}}
Konzentrieren Sie sich auf strukturierte Veränderungsansätze zur Einführung neuer Produkte, verbesserter Qualität, IT-Systemen usw.
Weitere Informationen zu zusätzlichen Möglichkeiten für Change Management-Zertifikate finden Sie unter „
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Warum widersetzen sich Individuen der Veränderung?
Widerstand ist ein natürlicher Teil des Veränderungsprozesses. Wenn Erwartungen gestört sind, fühlen sich Einzelpersonen oft unwohl. Selbst positive Veränderungen wie eine Heirat oder die Geburt eines Kindes können Unbehagen verursachen. Hier sind einige der Gründe, warum Mitarbeiter sich Veränderungen widersetzen und wie sie sich auf den Change-Management-Prozess auswirken:
Unfähigkeit. Einzelpersonen fehlen möglicherweise die notwendigen Fähigkeiten oder Kenntnisse, um in der neuen Umgebung zu arbeiten. Angst vor dem Unbekannten kann Menschen davon abhalten, vollständig am Training teilzunehmen. Einige befürchten, dass sie nicht verstehen können, wie das neue System zu bedienen ist, und von klügeren Kollegen überschattet werden. Anderen Gruppen fehlen möglicherweise die Ressourcen, um in der geänderten Umgebung zu arbeiten. Dies kann bei einer Akquisition zum Problem werden, wenn das übernehmende Unternehmen eine Abteilung aus dem erworbenen Unternehmen in seine Abteilung faltet, ohne den Personalbestand entsprechend zu erhöhen. Wenn Akquisitionen mit der Behauptung gerechtfertigt werden, dass die fusionierten Unternehmen redundante Arbeitsplätze beseitigen werden, ist das Management manchmal versucht, Mitarbeiter zu eliminieren, bevor die Fusion vollständig abgeschlossen ist. Fusionen, die auf dem Papier, aber nicht in der Realität stattfinden, enttäuschen die Kunden, fragmentieren die Loyalität der Mitarbeiter und untergraben das IT-Serviceniveau. Mehr dazu unter „
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Unwilligkeit. Menschen, die nicht an die Veränderung glauben, widersetzen sich normalerweise der Veränderung. Die Gründe variieren, können aber Folgendes umfassen: Sie sehen keinen Wert in der neuen Arbeitsweise; Sie glauben, dass die Änderung zu schwierig ist; Sie empfinden die Änderung als zu riskant. Andere Leute glauben vielleicht, dass die falsche Option ausgewählt wurde. Wieder andere befürchten, dass ihre Arbeit weniger wichtig sein wird und sie keine Experten mehr sein werden.
Ermüdung ändern. Veränderung erfordert viel geistige Anstrengung. Menschen, die auf ihrer Reise von Land zu Land die Sprache wechseln, sind am Ende eines jeden Tages erschöpft, selbst wenn jeder, den sie besuchen, versucht, die Muttersprache des Reisenden zu sprechen. Die mentale Anstrengung, die von Personen gesprochenen Wörter zu verstehen, die eine Sprache nicht gut sprechen, erfordert intensive Konzentration. Zu viele neue Systeme, Reorganisationen, Fusionen oder andere Änderungen können ebenfalls zu Änderungsmüdigkeit führen. Nach einiger Zeit sehnen sich die meisten Menschen nach Stabilität; Irgendwann werden nur wenige Menschen die zusätzlichen Anstrengungen unternehmen, um eine weitere Änderung vorzunehmen.
Persönliche Angelegenheiten. Nur wenige Menschen führen ein perfektes Leben und die meisten sorgen sich um etwas. Personen, die kurz vor dem Ruhestand stehen, sich scheiden lassen, einer schweren Krankheit oder anderen persönlichen Problemen gegenüberstehen, widersetzen sich häufig allen Veränderungen, um das Gefühl zu haben, dass sie die Kontrolle über ihr Leben behalten. Intellektuell können diese Personen die Gründe für die Veränderung verstehen, aber emotional finden sie es oft schwierig oder unmöglich, die Veränderung anzunehmen. Der Umgang mit jedem speziellen Fall mit Mitgefühl schafft Unterstützung für die Änderung, während unempfindliche Mitarbeiter den Rest des Unternehmens gegen die Änderung wenden können.
Widerstand ist nicht unbedingt ein Zeichen von Illoyalität oder Inkompetenz. In der Regel zeigt sich, dass die widerstrebenden Personen entweder nicht mit der Vision einverstanden sind oder nicht in der Lage sind, die Änderung umzusetzen. Die besten Change-Management-Programme ermutigen die Menschen, ihre Bedenken zu diskutieren und Dissens niemals zu unterdrücken. Schließlich können Probleme nicht behoben werden, wenn das OCM-Team nicht weiß, dass sie existieren.
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