Was ist geplante Veränderung? Prozess, Theorie

Was ist geplante Änderung?

Geplante Änderung oder Entwicklungsänderung wird vorgenommen, um die derzeitige Arbeitsweise zu verbessern. Es handelt sich um eine kalkulierte Veränderung, die eingeleitet wird, um eine bestimmte wünschenswerte Leistung zu erzielen und die Organisation besser auf interne und externe Anforderungen reagieren zu lassen.

• Verbesserung der Kommunikationsfähigkeiten der Mitarbeiter
• technisches Fachwissen
• Teambildung
• Umstrukturierung der Organisation
• Einführung neuer Technologien
• Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen
• Herausforderung des Anreizsystems
• Verbesserung der Wohlfahrtsmaßnahmen der Mitarbeiter und dergleichen. in diese Kategorie.

Diese Art von Veränderung, bei der der zukünftige Zustand bewusst gewählt wird, ist nicht so bedrohlich. Es erfordert jedoch eine System- / Subsystemebene (techno-soziale) Unterstützung, um zu überleben.

Lesen Sie: Was ist Organisationsentwicklung / OD Bedeutung, Konzept

Was ist Veränderung?

Veränderung ist eine Konstante, ein Faden, der in das Gewebe unseres persönlichen und beruflichen Lebens eingewoben ist.

Veränderung findet in unserer Welt und darüber hinaus statt — in nationalen und internationalen Ereignissen, in der physischen Umgebung, in der Art und Weise, wie Organisationen strukturiert sind und ihre Geschäfte führen, in politischen und sozioökonomischen Problemen und Lösungen sowie in gesellschaftlichen Normen und Werten.

Was ist Change Management?

Change Management ist ein systematischer Ansatz zur Bewältigung des Übergangs oder der Transformation von Zielen, Prozessen oder Technologien einer Organisation.

Theorie des geplanten Wandels

Frameworks beschreiben die Aktivitäten, die stattfinden müssen, um den erfolgreichen organisatorischen Wandel zu initiieren und durchzuführen.

Drei Theorie der geplanten Veränderung:

• Lewins Änderungsmodell
• Aktionsforschungsmodell
• Positives Modell

Lewins Änderungsmodell

Eines der frühesten Modelle der geplanten Änderung wurde von Kurt Lewin zur Verfügung gestellt. Lewins Modell bietet einen allgemeinen Rahmen für das Verständnis organisatorischer Veränderungen.

Kurt Lewin schlägt vor, dass die Bemühungen, geplante Veränderungen in einer Organisation herbeizuführen, Veränderungen als mehrstufigen Prozess betrachten sollten. Dieses Modell der geplanten Änderung besteht aus drei Schritten:

• Auftauen
• Ändern/Verschieben
• Wieder einfrieren

Auftauen

Dieser Schritt beinhaltet normalerweise die Reduzierung dieser Kräfte, um das Verhalten der Organisation auf dem gegenwärtigen Niveau zu halten. Das Auftauen wird manchmal durch den Prozess der „psychologischen Bestätigung“ erreicht“

Durch die Einführung von Informationen, die Diskrepanzen zwischen den von den Organisationsmitgliedern gewünschten Verhaltensweisen und den derzeit ausgestellten Verhaltensweisen aufzeigen, können die Mitglieder motiviert werden, sich an Änderungsaktivitäten zu beteiligen.

Umzug

Dieser Schritt verschiebt das Verhalten der Organisation, Abteilung oder Person auf eine neue Ebene. Es geht darum, in das System einzugreifen, um durch Änderungen der Organisationsstrukturen und -prozesse neue Verhaltensweisen, Werte und Einstellungen zu entwickeln.

Wieder Einfrieren

Dieser Schritt stabilisiert die Organisation in einem neuen Gleichgewichtszustand. Dies wird häufig durch den Einsatz von unterstützenden Mechanismen erreicht, die den neuen Organisationszustand verstärken, wie z. B. Organisationskultur, Belohnungen und Strukturen.

Aktionsforschungsmodell

Das Aktionsforschungsmodell zielt traditionell darauf ab, bestimmten Organisationen bei der Umsetzung geplanter Veränderungen zu helfen und allgemeineres Wissen zu entwickeln, das auf andere Einstellungen angewendet werden kann.

Es legt großen Wert auf die Datenerhebung und Diagnose vor der Aktionsplanung und -umsetzung sowie auf die sorgfältige Bewertung der Ergebnisse nach der Aktion.

Das Aktionsforschungsmodell umfasst acht Schritte für ein geplantes Änderungsmanagement.

Problemidentifikation

Diese Phase beginnt normalerweise, wenn eine Führungskraft spürt, dass dieorganisation hat ein oder mehrere Probleme, die mit Hilfe eines erfahrenen Praktikers gelöst werden könnten.

Konsultation mit einem verhaltenswissenschaftlichen Experten

Während des ersten Kontakts bewerten sich der OD-Praktiker und der Klient sorgfältig.

Datenerfassung und vorläufige Diagnose

Dieser Schritt wird normalerweise vom OD-Praktiker ausgeführt, häufig in Verbindung mit Organisationsmitgliedern. Es geht darum, geeignete Informationen zu sammeln und zu analysieren, um die zugrunde liegenden Ursachen von Organisationsproblemen zu ermitteln.

Feedback an einen Schlüsselkunden oder eine Schlüsselgruppe

Da Aktionsforschung eine kollaborative Aktivität ist, werden die Diagnosedaten an den Kunden zurückgegeben, normalerweise in einer Gruppen- oder Arbeitsteambesprechung.

Der Feedback-Schritt, in dem die Mitglieder die vom OD-Praktiker gesammelten Informationen erhalten, hilft ihnen, die Stärken und Schwächen der untersuchten Organisation oder Einheit zu bestimmen.

Gemeinsame Diagnose des Problems

An dieser Stelle diskutieren die Mitglieder das Feedback und erkunden mit dem OD-Praktiker, ob sie an identifizierten Problemen arbeiten möchten.

Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen Datenerfassung, Feedback und Diagnose, da der Berater die Basisdaten der Kundenmitglieder zusammenfasst und ihnen zur Validierung und weiteren Diagnose vorlegt.

Gemeinsame Aktionsplanung

Als nächstes vereinbaren der OD-Praktiker und die Klientenmitglieder gemeinsam die weiteren zu ergreifenden Maßnahmen. In diesem Stadium hängt die spezifische zu ergreifende Maßnahme von der Kultur, Technologie und Umgebung der Organisation ab.die Diagnose des Problems; und die Zeit und Kosten der Intervention.

Aktion

Diese Phase beinhaltet den tatsächlichen Wechsel von einem Organisationszustand in einen anderen. Es kann die Installation neuer Methoden und Verfahren, die Reorganisation von Strukturen und Arbeitsentwürfen sowie die Stärkung neuer Verhaltensweisen umfassen.

Solche Aktionen können normalerweise nicht sofort implementiert werden, erfordern jedoch eine Übergangszeit, wenn sich die Organisation vom gegenwärtigen in einen gewünschten zukünftigen Zustand bewegt.

Datenerhebung nach der Aktion

Da die Aktionsforschung ein zyklischer Prozess ist, müssen auch nach der Aktion Daten gesammelt werden, um die Auswirkungen der Aktion zu messen und zu bestimmen und die Ergebnisse an die Organisation zurückzugeben. Dies wiederum kann zu einer erneuten Diagnose und neuen Maßnahmen führen.

Positives Modell

Das positive Modell konzentriert sich auf das, was die Organisation richtig macht. Es hilft den Mitgliedern, ihre Organisation zu verstehen, wenn sie am besten funktioniert, und baut diese Fähigkeiten auf, um noch bessere Ergebnisse zu erzielen.

Das positive Modell konzentriert sich auf das, was die Organisation richtig macht. Es hilft den Mitgliedern, ihre Organisation zu verstehen, wenn sie am besten funktioniert, und baut diese Fähigkeiten auf, um noch bessere Ergebnisse zu erzielen.

5 Phasen des positiven Modells sind:

1. Initiieren Sie die Anfrage
2. Erkundigen Sie sich nach Best Practices
3. Entdecken Sie die Themen
4. Stellen Sie sich eine bevorzugte Zukunft vor
5. Entwerfen und liefern Sie Wege, um die Zukunft zu gestalten

Initiieren Sie die Anfrage

Diese erste Phase bestimmt den Gegenstand der Änderung. Es betont die Beteiligung der Mitglieder, um das organisatorische Problem zu identifizieren, für das sie am meisten Energie haben.
Mitglieder können beispielsweise nach erfolgreicher Zusammenarbeit zwischen Männern und Frauen (im Gegensatz zu sexueller Diskriminierung) und nach Kundenzufriedenheit (im Gegensatz zu Kundenunzufriedenheit) suchen)

Erkundigen Sie sich nach Best Practices

Diese Phase beinhaltet das Sammeln von Informationen über das „Beste von dem, was ist“ in der Organisation.
Wenn das Thema beispielsweise organisatorische Innovation ist, helfen die Mitglieder bei der Entwicklung eines Interviewprotokolls, in dem Geschichten über neue Ideen gesammelt werden, die in der Organisation entwickelt und implementiert wurden.

Entdecken Sie die Themen

In dieser dritten Phase untersuchen die Mitglieder die großen und kleinen Geschichten, um eine Reihe von Themen zu identifizieren, die die gemeinsamen Dimensionen der Erfahrungen der Menschen darstellen.
Zum Beispiel können die Geschichten der Innovation Themen darüber enthalten, wie Manager den Menschen die Freiheit gaben, eine neue Idee zu erforschen, die Unterstützungsorganisationsmitglieder von ihren Mitarbeitern erhielten oder wie die Exposition gegenüber Kunden kreatives Denken auslöste.

Stellen Sie sich eine bevorzugte Zukunft vor

Die Mitglieder untersuchen dann die identifizierten Themen, stellen den Status Quo in Frage und beschreiben eine überzeugende Zukunft.

Basierend auf der erfolgreichen Vergangenheit der Organisation visualisieren die Mitglieder gemeinsam die Zukunft der Organisation und entwickeln „Possibility Propositions“ — Aussagen, die die aktuellen Best Practices der Organisation mit idealen Möglichkeiten für die zukünftige Organisation verbinden.

Design and Deliver Ways to Create the Future

Die letzte Phase beinhaltet die Gestaltung und Lieferung von Möglichkeiten, die Zukunft zu schaffen. Es beschreibt die Aktivitäten und erstellt die notwendigen Pläne, um die Vision zu verwirklichen. Es geht zu Aktions- und Bewertungsphasen über, die denen der zuvor beschriebenen Aktionsforschung ähneln.

Vergleiche geplanter Veränderungsmodelle

• Alle drei Ansätze betonen die Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse, beziehen Organisationsmitglieder in unterschiedlichem Maße in den Veränderungsprozess ein und erkennen an, dass jede Interaktion zwischen einem Berater und einer Organisation eine Intervention darstellt, die die Organisation beeinflussen kann.
• Lewins Veränderungsmodell unterscheidet sich von den beiden anderen darin, dass es sich auf den allgemeinen Prozess geplanter Veränderungen konzentriert und nicht auf spezifische Veränderungsaktivitäten.
• Lewins Modell und das Aktionsforschungsmodell unterscheiden sich vom positiven Ansatz in Bezug auf den Grad der Beteiligung der Teilnehmer und den Fokus der Veränderung.

Allgemeines Modell der geplanten Änderung

Die drei Modelle der geplanten Änderung legen einen allgemeinen Rahmen für die geplante Änderung nahe, wie in Abbildung gezeigt.

Das Framework beschreibt die vier grundlegenden Aktivitäten, die Praktiker und Organisationsmitglieder gemeinsam in der Organisationsentwicklung durchführen.

1. Eingabe und Vertrag
2. Diagnose
3. Planung und Umsetzung von Änderungen
4. Evaluierung und Institutionalisierung von Änderungen

Eingabe und Vertragsabschluss

Der erste Satz von Aktivitäten in Planned Change betrifft Eingabe und Vertragsabschluss. Diese Ereignisse helfen Managern bei der Entscheidung, ob sie sich weiter an einem geplanten Veränderungsprogramm beteiligen und Ressourcen für einen solchen Prozess bereitstellen möchten.

Diagnose

In dieser Phase der geplanten Änderung wird das Client-System sorgfältig untersucht. Die Diagnose kann sich darauf konzentrieren, organisatorische Probleme einschließlich ihrer Ursachen und Folgen zu verstehen oder Geschichten über die positiven Eigenschaften der Organisation zu sammeln.

Der Diagnoseprozess ist eine der wichtigsten Aktivitäten in OD. Es umfasst die Auswahl eines geeigneten Modells zum Verständnis der Organisation und das Sammeln, Analysieren und Zurückspeisen von Informationen an Manager und Organisationsmitglieder über die bestehenden Probleme oder Möglichkeiten.

Planung und Umsetzung von Veränderungen

In dieser Phase planen und implementieren Organisationsmitglieder und Praktiker gemeinsam OD-Interventionen. Sie entwerfen Interventionen, um die Vision oder Ziele der Organisation zu erreichen, und erstellen Aktionspläne, um sie umzusetzen.

Evaluierung und Institutionalisierung von Veränderungen

Die letzte Phase der geplanten Veränderung besteht darin, die Auswirkungen der Intervention zu bewerten und die Institutionalisierung erfolgreicher Veränderungsprogramme so zu steuern, dass sie bestehen bleiben. Rückmeldungen an Organisationsmitglieder zu den Ergebnissen der Intervention geben Auskunft darüber, ob die Änderungen fortgesetzt, geändert oder ausgesetzt werden sollten.

Referenz

1. Cummings, Thomas G., & Worley, Christopher G. (2000), Organisation
   Entwicklung und Veränderung, 7. Aufl., South-Western Educational Publishing.
2. Französisch, Wendell L. und Cecil H. (1996), Entwicklung: Verhaltenswissenschaftliche Interventionen zur Verbesserung der Organisation (5. Auflage), Neu-Delhi, Indien: Prentice-Hall of India.
3. Singh, Kavita, Organisationsänderung und Entwicklung, Excel Books Private Limited.
4. https://www.customwritings.com/research-papers.html – ein professioneller Schreibservice für Forschungsarbeiten

Human Resources Tutorial

(Zum Lesen auf das Thema klicken)

Human Resource Management

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