15 Oktober 2018 / 9:00
Die Anzahl und Bedeutung von Projekten nimmt stetig zu. Projekte werden genutzt, um innovative Produkte und Dienstleistungen zu liefern, Veränderungen und Transformationen durchzuführen und – im Allgemeinen – Dinge in Organisationen zu erledigen. Das hat gravierende Auswirkungen auf die Organisationsstruktur, die Prozesse und die Kultur. Die meisten Organisationen sind immer noch nach dem Prinzip organisiert, die Arbeit in funktionale Aktivitäten aufzuteilen und sich so in spezialisierte funktionale Abteilungen zu organisieren. Darüber hinaus wird die Macht von oben nach unten in der Organisation verteilt, was zu einer hierarchischen Pyramide führt, die auf Befehl und Kontrolle basiert. Organisationen und ihre Aktivitäten werden verwaltet, um Aufgaben auf effizienteste Weise auszuführen. Projekte werden in einem solchen organisatorischen Aufbau durchgeführt, jedoch wird die Effektivität der Projektarbeit beeinträchtigt. Projekte sind Stress für die an Projekten beteiligten Personen, für die Leitungsfunktionen, die durch das Projekt gestört werden, und für die Leiter, die durch Disharmonie abgelenkt werden, die ein Projekt verursachen kann.
Je mehr Projekte eine traditionell aufgestellte Organisation durchführt, desto mehr Stress muss sie bewältigen und erste Optimierungsideen, z.B. eine projektorientiertere Organisation, kommen ins Spiel. Dies können temporäre Teile der Organisation sein, die sich mit Projekten befassen, oder die erste Matrixorganisation, in der Projekte funktionsübergreifend durchgeführt werden, dh über die funktionalen Abteilungen hinweg, wobei Ressourcen von diesen Abteilungen dem Projekt zugewiesen werden. Über die Matrix-Projektorganisation gibt es viel zu diskutieren, aber im Wesentlichen zeichnet sie sich nicht wirklich durch die Durchführung von Projekten aus. Der Hauptpunkt ist die ungleiche Verteilung oder der Machtkampf zwischen einem Projektmanager und den Leitern der funktionalen Abteilungen. Es gibt Mechanismen, um die Leistung besser auszugleichen (z. b. übergreifende Lenkungsgremien, eine RASIC-Matrix), aber sie bleibt dysfunktional, insbesondere wenn der Anteil der Projektarbeit zunimmt, was wir in vielen Organisationen erleben. Die Folge sind viele Konflikte und Ineffizienzen, Frustration und Fluktuation etc.
Eine projektbasierte Organisation (PBO) ist nach Davies und Hobday eine, in der das Projekt die primäre Einheit für die Ausführung bestimmter Aufgaben ist. Vor allem Dienstleistungsunternehmen, zum Beispiel Ingenieurbüros, Filmstudios, Beratungsunternehmen, Anwaltskanzleien, Marketing und Werbung, sind eher um Projekte herum organisiert. Supportfunktionen wie Vertrieb, HR oder R&D unterstützen das Projekt, üben aber keine Macht aus. Sie setzen Ressourcen und Know-how ein, wie von den Projekten gefordert und von einer Multiprojektsteuerung oder -leitung vereinbart. Die Projekte verfügen über das Geld / Budget, um notwendige Ressourcen aus internen oder externen Ressourcenpools zu akquirieren oder zu rekrutieren. Prozesse in einem PBO werden vom Kunden zum Kunden organisiert, ein Wertstrom von Aktivitäten, orchestriert von einem Projektmanager, mit agilen oder traditionellen Methoden, Werkzeugen und Techniken. Die Kultur eines PBO ist eindeutig projektfreundlich, kundenzentriert und darauf ausgerichtet, „die richtigen Dinge richtig zu machen“, was bedeutet, Effektivität und Effizienz zu kombinieren.
Ein PBO kann aus mehreren Unternehmen bestehen, z. B. einem Projektkonsortium oder einer Netzwerkorganisation, und ist daher temporär organisiert, flexibel und an die spezifischen Umstände des Projekts, seinen Kontext und seine Partner anpassbar. Projekte und ihre Manager werden befähigt, sie sind wie Unternehmer dafür verantwortlich, ein Maximum an Chancen zu erzielen und gleichzeitig Risiken zu minimieren. Projektmanager in einem PBO benötigen mehr als nur die technischen Kompetenzen von PM-Prozessen, -Methoden und -Werkzeugen. Sie müssen kompetent im Bereich der Führung, in geschäftlichen Angelegenheiten und der strategischen Ausrichtung sein, sie sind verantwortlich für die Kundenbeziehungen, die nachhaltigen Ergebnisse ihres Projekts und die Zusammenarbeit zwischen allen beteiligten Partnern. Darüber hinaus spielt der Aspekt der Steuerung von Veränderung und Transformation bei Projekten in einem PBO eine zunehmende Rolle. Im Wesentlichen ist die Planung und Steuerung von Projekten nicht der Schwerpunkt eines PM, sondern die Führungsaspekte eines Projekts. Die Wahl der richtigen Person, um eine solche Position zu besetzen, ist erfolgskritisch.
Je mehr wir einen Wandel von Produkten zu Dienstleistungen sehen, von der Massenproduktion zur Individualisierung, von einzelnen Organisationen, die Projekte durchführen, zu einem co-kreativen Netzwerk von Partnern, desto mehr sehen wir PBO als Vorbild. PBOs sind also ein Trend, der die Art und Weise der Organisation verändern wird, und die Transformation vieler Organisationen zeigt, dass dieser Prozess bereits stattfindet. Wir müssen dies aus einer wirtschaftlichen Perspektive betrachten, die Treiber für diesen Wandel und die Auswirkungen auf traditionelle Organisationen identifizieren. Dies geht einher mit dem Wunsch der jungen Generation, in einer anderen Organisation zu arbeiten. Beide Trends passen zusammen und es wird spannend in den nächsten Jahren…