de filosofie van Action Learning
Action learning is een educatief proces waarbij de deelnemers hun eigen acties en ervaringen bestuderen om hun prestaties te verbeteren. Dit wordt gedaan in combinatie met anderen, in kleine groepen genaamd Action Learning sets. Het wordt voorgesteld als bijzonder geschikt voor volwassenen, omdat het elke persoon in staat stelt om na te denken over de maatregelen die hij heeft genomen en de leerpunten die zich voordoen. Dit moet dan als leidraad dienen voor toekomstige acties en de prestaties verbeteren.
een onconventionele methode
de methode staat in contrast met de traditionele onderwijsmethoden die gericht zijn op de presentatie van kennis en vaardigheden. Action Learning richt zich op onderzoek naar ondernomen acties, en kennis ontstaat als gevolg daarvan die moet leiden tot de verbetering van vaardigheden en prestaties. Action Learning verschuift de focus van de leraar naar de leerling.
theorie ontwikkeld door Reginald Revans
Professor Reginald Revans, de initiatiefnemer van Action Learning, overleed op 95-jarige leeftijd in januari 2003. Hij had deze methode uitgevonden en ontwikkeld in het Verenigd Koninkrijk in de jaren 1940, werkte in de Coal Board en later in ziekenhuizen, waar hij concludeerde dat de conventionele onderwijsmethoden grotendeels ineffectief waren.
het uitgangspunt is het bewustzijn van relevante kennis. Mensen moeten zich bewust zijn van hun gebrek aan relevante kennis en bereid zijn om het gebied van hun onwetendheid te verkennen met passende vragen en hulp van andere mensen in vergelijkbare posities – om effectief te leren.
de formule van Actieleren – vragen stellen om inzicht te creëren
Revans maakte het duidelijk in het openingshoofdstuk van zijn boek (Revans, 1980) dat de formule beschrijft: L = P + Q. L is aan het leren, P is geprogrammeerd (traditionele) kennis en Q Is vragen stellen om inzicht te creëren. Q gebruikt vier “grote” vragen • * waar? * Who? * Wanneer? * What? en 3 “kleine” vragen • * waarom? * How many * How much?
een wereldwijd erkende theorie
hoewel Q de hoeksteen van de methode is, heeft de meer ontspannen formulering ervoor gezorgd dat Action Learning in veel landen over de hele wereld algemeen aanvaard werd. In het boek van Revans staan voorbeelden uit de VS, Canada, Latijns-Amerika, het Midden-Oosten, Afrika en Azië-Pacific.
Action Learning bleek nuttig in leiderschapsontwikkeling
de bijdrage van Revans wordt vandaag gezien door initiatieven in leiderschapsontwikkeling, zoals die van Dr.Richard Hale van Value Projects Ltd. en Dr. Charles Margerison, werkt samen met grote organisaties. Ze hebben een nieuwe aanpak ontwikkeld voor het onderwijs van leiders die wordt erkend door vooraanstaande universiteiten die geïnteresseerd zijn in werkgebaseerd leren in het Verenigd Koninkrijk.Revans maakte een onderscheid tussen puzzels en problemen en merkte op dat action learning zich leende om aan echte problemen te werken, bijvoorbeeld door de productiviteit of moraal te verbeteren in plaats van puzzels, bijvoorbeeld door een balans op te maken. Hij merkte ook op uit zijn ervaring met Nobelprijswinnaars aan de Universiteit van Cambridge, dat er een onderscheid was tussen slimheid (kennis) en wijsheid, wat bleek in de vorm van inzichtelijke vragen. Hij toonde aan dat veel krachtig leren komt van mensen die ‘met en van anderen’ leren, vandaar dat veel action learning programma ’s De’ action learning set ‘ centraal stellen in het proces.Andere belangrijke schrijvers over het onderwerp waren Mike Pedler en Alan Mumford en in de Verenigde Staten Michael Marquardt en Joe Raelin. Revans behaalde grote onderscheidingen in België, waar hij het hoger onderwijs verbond met het bedrijfsleven. Revans ‘ Theory of Action Learning werd door Stuart Crainer Geciteerd als een van de 75 grootste managementbeslissingen ooit gemaakt in zijn boek met dezelfde titel.
Action Learning is informeel leren
Jay Cross, auteur van “informeel leren”, maakt de volgende relevante punten met betrekking tot formeel versus informeel leren: “werknemers die meer weten krijgen meer bereikt. Mensen met goede connecties leveren een grotere bijdrage. De arbeiders die de meeste waarde creëren zijn degenen die de juiste mensen kennen, de juiste dingen en de juiste dingen om te doen.”
formeel leren is gelijk aan iedereen op een bus zetten
een geweldige oplossing op voorwaarde dat je doel is om iedereen op precies dezelfde plaats te krijgen in hetzelfde tempo en op hetzelfde moment. Formeel leren – lessen, workshops en online evenementen-is echter de bron van slechts 10 procent tot 20 procent van wat we leren op het werk, en daarvan onthouden en passen we slechts een zeer beperkt deel toe in ons eigenlijke werk. Uit onderzoek blijkt dat slechts 1% van alle verbeteringen die plaatsvinden rechtstreeks afkomstig is van formeel leren.
informeel leren is als fietsen
de route, snelheid en richting worden aangepast aan de behoeften van elke persoon – en dan is er ook tijd om een pauze te nemen, na te denken of zelfs een hand te geven aan andere lerenden indien nodig.
leren leren-op het werk
op het werk leren we meer in de kantine dan in de klas. We ontdekken hoe we ons werk kunnen doen door middel van informeel leren – anderen observeren, de persoon in de volgende cabine vragen, de helpdesk bellen, vallen en opstaan en gewoon werken met mensen in het nu. Informeel leren is effectief omdat het persoonlijk is. Het individu bepaalt wat er gebeurt. De leerling is verantwoordelijk. Het is echt. En het is heel anders dan formeel leren, dat door iemand anders wordt opgelegd. Mensen worden aangetrokken tot informeel leren; formeel leren wordt hen opgedrongen.
Action Learning-een beproefde methode voor het optimaliseren van informeel leren
op basis van het bovenstaande versterkt Action Learning informeel leren op een bewuste manier, brengt het in een gemeenschappelijk en goed gestructureerd formaat en stelt het individu in staat om het proces te gebruiken om te groeien in de richting en het tempo die voor hem/haar optimaal is. Wanneer het doel is om individuen te ontwikkelen voor hun individuele carrière in een gemeenschappelijk kader, actie-leren is een optimaal proces en ondersteunende structuur.
Wie gebruikt Action-learning en voor wat
Chester University heeft een lange en solide traditie voor Action Learning Programma ‘ s in samenwerking met Action Learning facilitors zoals VPL, Charles Magerision en momenteel het bedrijf groeien in Denemarken. De volgende bedrijven zijn voorbeelden van, hoe Action Learning is nuttig gebleken bij het ontwikkelen van sterke organisaties.
Zürich
een verzekeringsgebaseerde financiële dienstverlener, met hoofdkantoor in Zürich, Zwitserland. De kernactiviteit is algemene verzekeringen en levensverzekeringen. Opgericht in 1872 met een wereldwijd netwerk van dochterondernemingen en kantoren in Noord-Amerika, Europa, Azië-Pacific, Latijns-Amerika en andere markten. 60.000 medewerkers bedienen klanten in meer dan 170 landen. Senior Leaders Talent Pool in Zürich is in maart 2008 gestart met een werkgebaseerd Actieleren, gericht op alle divisies en gekoppeld aan het Talent Management proces.
Lloyds
het programma, een master in Leadership and Management, is een op het werk gebaseerd actieprogramma. Lloyds TSB Asset Finance Division, een divisie van Lloyds TSB, heeft het Ontwikkelingsprogramma ontworpen om te voldoen aan een aantal doelstellingen: het creëren van een Leiderschapstalentpool; het opvullen van het ontwikkelingsvacuüm van het management; het stimuleren van netwerken; het overbruggen van de kloof tussen leren en werken; het combineren van zakelijke behoeften met persoonlijke behoeften; en het erkennen van persoonlijke prestaties met externe accreditatie.
HBOS
HBOS is een belangrijke Britse onderneming. De groep biedt retail -, business-en corporate banking-en verzekerings-en beleggingsdiensten via haar multi-brand strategie in het Verenigd Koninkrijk en internationaal. Ongeveer 72.In de hele groep werken er 000 mensen. University Of Chester geaccrediteerde Masters in leiderschap en Management.
Andere voorbeelden van Boshyk, Yury (Editor): Business Driven ‘Action Learning’: Global Best Practices
• DaimlerChrysler: Global Leadership development_
• Dow Chemical: Change management en talent development_
• DuPont: Change management en implementation_
• General Electric: Leiderschap development_
• Heineken: de ontwikkeling van Leiderschap en business probleem solving_
• Guiness Brouwerij/UDV: Leadership Development_
• Hofmann
• La Roche: Leadership development in connection with major merger_
• IBM: Tool for Crisis management_
• Johnson & Johnson: Leadership development and strategy work
• Motorola: Business development and training projects_ – Philips: “From training to transformation” _
• United States Army: AAR – After Action Reviews_
• Cigna Healthcare, Management development
Lees meer over Action Learning