CPGRAMS

1.1 Klachtenregeling maakt deel uit van het mechanisme van elke administratie. Geen enkele administratie kan beweren verantwoordelijk, responsief en gebruiksvriendelijk te zijn, tenzij zij een efficiënt en effectief klachtenmechanisme heeft ingesteld. In feite is het klachtenrechtmechanisme van een organisatie de graadmeter om de efficiëntie en effectiviteit ervan te meten, omdat het belangrijke feedback geeft over de werking van de administratie.

I.(A) structuur van klachtenmechanismen op APEX-niveau

de klachten van het publiek worden op verschillende punten in de regering van India ontvangen .Er zijn in de eerste plaats twee aangewezen knooppunten in de centrale overheid die deze klachten behandelen. Deze agentschappen zijn:-

(I) Ministerie van administratieve hervormingen en publieke grieven, Ministerie van personeel, publieke grieven en pensioenen

(ii) Directoraat openbare klachten, Kabinetssecretariaat

Ministerie van administratieve hervormingen & openbare klachten

2.1 Department of Administrative Reforms & Public grieven is het knooppuntbureau met betrekking tot beleidsinitiatieven inzake het verhaalmechanisme voor publieke grieven en burgergerichte initiatieven. De rol van het Ministerie van administratieve hervormingen en publieke grieven bestaat in de eerste plaats uit het ondernemen van dergelijke burgergerichte initiatieven op het gebied van bestuurlijke hervormingen en publieke grieven in de overheid, zodat de overheid machinerie in staat om kwaliteit openbare diensten te leveren aan de burger in een probleemloze manier en elimineren van de oorzaken van grieven.

2.2 de door de dienst ontvangen klachten worden doorgestuurd naar de betrokken ministeries/departementen/deelstaatoverheden/UTs, die zich bezighouden met de materiële functie die verband houdt met de klacht om verhaal te halen, onder kennisgeving aan de klager. De afdeling ‘neemt’ ongeveer 1000 klachten per jaar op, afhankelijk van de ernst van de klacht en volgt ze regelmatig tot hun definitieve verwijdering. Dit stelt de afdeling in staat om de effectiviteit van de klachtenregeling van de betrokken overheidsinstantie te evalueren.

2.3 op basis van de ontvangen klachten identificeert de afdeling de probleemgebieden in de overheid die klachtengevoelig zijn. Deze probleemgebieden worden vervolgens aan studies onderworpen en aan de betrokken dienst/organisatie worden corrigerende maatregelen voorgesteld.

Directoraat openbare klachten (DPG))

3.1 op basis van de herziening van de openbare grieven verhaal machines in de regering van India uitgevoerd in 1987, de directie van de openbare grieven werd opgericht in het kabinet secretariaat met ingang van 01.04.88. Dit Directoraat werd in eerste instantie opgericht om individuele klachten te onderzoeken die betrekking hadden op vier centrale overheidsdiensten die meer vatbaar waren voor openbare klachten. Vervolgens werden meer afdelingen met een grotere publieke interface toegevoegd aan haar bevoegdheid en momenteel behandelt dit Directoraat klachten met betrekking tot 16 Centrale overheidsorganisaties.

3.2 het Directoraat werd overwogen als beroepsinstantie die klachten selectief onderzocht, en met name die waarin klager geen verhaal had kunnen halen door interne machines en de hiërarchische autoriteiten. In tegenstelling tot het Departement van AR&PG, is het Directoraat openbare grieven bevoegd om de dossiers en functionarissen voor discussie op te roepen om te zien dat de behandeling van klachten op een eerlijke, objectieve en rechtvaardige manier is gedaan. Wanneer de directie ervan overtuigd is dat de klacht niet op een dergelijke manier is behandeld, doet zij passende aanbevelingen voor behandeling en goedkeuring door het betrokken Ministerie/Departement, die binnen een maand moeten worden uitgevoerd.

3.3 de mondige en verlichte burgerij van vandaag is veel veeleisender en de overheid moet zich daarom ontwikkelen, evolueren en zichzelf in staat stellen om te voldoen aan de evoluerende eisen van de samenleving die zij moet dienen. De samenleving van vandaag is ongeduldig met het oude systeem van bestuur dat niet aan haar verwachtingen voldoet. Voor hen wordt een overheidsmedewerker gezien als ongevoelig, afstandelijk, corrupt en over het algemeen het administratieve systeem als autocratisch, ondoorzichtig en zonder werkcultuur

3.4 dit vereist een paradigmaverschuiving in bestuur naar een systeem waarin de burger centraal staat en hij wordt geraadpleegd in verschillende stadia van formulering en uitvoering van het overheidsbeleid. Om dit doel te bereiken heeft India een competente, innovatieve en toekomstgerichte openbare dienst nodig. De traditionele rol van de overheid, die bestond uit beheerder, dienstverlener en controller van ontwikkelingsactiviteiten, moet plaats maken voor de nieuwe rol van facilitator en regelgever, teneinde de beste omgeving en voorwaarden in het land te creëren voor de opbouw van een natie van excellentie.

3.5 Department of Administrative Reforms & Public Grievances is het knooppuntbureau van de Indiase regering voor het formuleren en uitvoeren van dergelijk beleid en strategische initiatieven om de overheid in staat te stellen en uit te rusten om de uitdagingen aan te gaan die gepaard gaan met het bereiken van deze doelstelling.

3.6 Ministerie van administratieve hervormingen en publieke grieven is de drijvende motor van hervormingen in bestuur en bestuur. De afdeling stelt voor om een openbare dienst van kwaliteit, efficiëntie, integriteit en effectiviteit in te voeren en te moderniseren. Het is de knooppunt agentschap in de overheid voor het faciliteren van administratieve verbeteringen en re-engineering van processen in de hele overheid. Citizen ‘ s Charter initiatief, publieke Klachtenbeleid, kwaliteitsmanagement in de overheid, e-Governance, herziening van administratieve wetten etc. Documentatie en verspreiding van Best Practices, organisatie & methoden, informatie & Faciliteringsbalies, hervormingen van de overheidsdiensten zijn enkele van de gebieden die vallen onder het Ministerie van administratieve hervormingen & publieke klachten.

3.7 Hieronder volgen de noodzakelijke voorwaarden voor een succesvolle uitvoering van een hervormingsagenda:

• politiek mandaat
• geëngageerd en sterk uitvoerend
• bereidheid en vermogen om gevestigde belangen in het systeem op te nemen

II. (A) openbaar klachtenmechanisme IN ministeries/ departementen/ organisaties van de centrale overheid

4.1 Het Publieke klachten verhaal mechanisme functioneert in de regering van India op een gedecentraliseerde basis. De ministeries/departementen van de centrale overheid, hun aangestelde en ondergeschikte kantoren en de autonome organen die zich bezighouden met materiële functies volgens de toewijzing van bedrijfsregels, 1961 hebben hun respectieve klachtenregeling. Een functionaris op het niveau van de gezamenlijke secretaris moet worden aangewezen als directeur Klachtenzaken van het Ministerie/Departement / organisatie. De rol en functies van directeuren van grieven worden gegeven in het departement administratieve hervormingen en openbare grieven O. M. nr. 1/PLCY/PG-88(7) van 01.03.1988. Dit machtigt de Klachtendirecteuren onder meer om dossiers/rapporten op te vragen en beslissingen te nemen of reeds genomen beslissingen te herzien, in overleg met Secretaris/HOD, zelfs op die gebieden die niet onder zijn/haar domein/Last vallen.

4.2 de werking van de openbare klachtenprocedures in verschillende ministeries/departementen/organisaties wordt regelmatig beoordeeld door een Permanent Comité van secretarissen onder voorzitterschap van Kabinetssecretaris met als lid-secretaris een extra secretaris-afdeling administratieve hervormingen en openbare klachtenprocedures.

4.3 met het oog op een snelle en doeltreffende oplossing van de klachten heeft de afdeling van AR&PG van tijd tot tijd een aantal instructies gegeven, waaronder::-

1. zie elke woensdag als een vergaderloze dag in de kantoren van het Centraal secretariaat wanneer alle ambtenaren boven een bepaald niveau beschikbaar moeten zijn hun bureaus van 1000hrs.to 1300 uur. om publieke grieven te ontvangen en te horen. Kantoren op veldniveau die contact hebben met het publiek, moeten ook één dag in de week als meetloze dag verklaren.
2. een medewerker op het niveau van de gezamenlijke secretaris aanwijzen als directeur van Klachtenzaken, ook in autonome organen en openbare bedrijven.Behandel elke klacht op een eerlijke, objectieve en rechtvaardige manier en geef een met redenen omkleed antwoord op elke afgewezen klacht.
3. Analyse van de ontvangen klachten van het publiek om te helpen bij het identificeren van de probleemgebieden waar beleidswijzigingen en procedures kunnen worden doorgevoerd om de levering van diensten gemakkelijker en sneller te maken.
4. geef Brochures / Pamfletten uit over de regelingen / diensten die voor het publiek beschikbaar zijn, met vermelding van de procedure en de wijze waarop hiervan gebruik kan worden gemaakt en van de juiste instantie die voor dienstverlening kan worden gecontacteerd, alsmede van de instantie voor klachtenrecht.
5. neem klachten op in krantenkolommen die daarop betrekking hebben en neem op tijdgebonden wijze corrigerende maatregelen. In zaken die ongefundeerd en/of schadelijk voor het imago van de organisatie blijken te zijn, na onderzoek opnieuw in de krant te verschijnen.
6. versterken van de mechanismen voor het verhelpen van klachten van het publiek door het strikt naleven van de meetingless day, het weergeven van naamaanduiding, kamernummer, telefoonnummer, enz. van directeur van grieven bij de receptie en andere handige plaatsen, het plaatsen van vergrendelde klacht box bij de receptie.
7. opzetten van een klachtenregeling voor het personeel en aanwijzen van een klachtenfunctionaris voor het personeel.
8. in het jaarlijkse actieplan en het jaarlijkse administratieve verslag van de ministeries/departementen de statistieken over de behandeling en ontvangst/verwijdering van openbare klachten opnemen.
9. termijnen vast te stellen voor de verwijdering van werk dat verband houdt met klachten van het publiek en personeel en zich er strikt aan te houden.Bevestig elk klachtenverzoek binnen drie dagen na ontvangst, onder vermelding van de naam, de aanwijzing en het telefoonnummer van de ambtenaar die de zaak behandelt. Ook moet worden aangegeven binnen welke termijn een antwoord zal worden verzonden.
10. Lok Adalats/personeel Adalats, indien niet reeds samengesteld, en houd ze elk kwartaal voor een snellere verwijdering van zowel de overheid als het personeel klachten en gepensioneerden klachten.
11. een sociaal Auditpanel of een dergelijke andere organisatie vormen, indien deze nog niet is opgericht, voor het onderzoeken van gebieden met een publieke interface, ten einde essentiële wijzigingen in procedures aan te bevelen om de organisatie mensvriendelijker te maken.
12. één loketsysteem opzetten op de contactpunten van het publiek, waar mogelijk om de verwijdering van aanvragen te vergemakkelijken.
13. met vermelding van het telefoon – / faxnummer van de ambtenaar wiens handtekening op een mededeling betreffende het besluit/antwoord aan de indiener moet worden gegeven.
14. maandelijks toezicht op klachten in organisaties onder ministeries/departementen.
15. bekendmaking van het klachtenmechanisme via de gedrukte en elektronische media.
16. overzicht van de ontvangst en afhandeling van klachten door secretarissen van ministeries/departementen tijdens de wekelijkse vergaderingen die door hen worden gehouden.

(B) SOORTEN PUBLIEKE KLACHTEN

5.1 een analyse van de klachten die werden ontvangen bij het Ministerie van administratieve hervormingen & openbare klachten en Directoraat openbare klachten heeft uitgewezen dat de meerderheid van de klachten betrekking had op buitensporige vertraging bij het nemen van beslissingen, die zich uitstrekte van enkele maanden tot enkele jaren en weigering/onvermogen om sprekende antwoorden te geven/basisinformatie te verstrekken aan de indieners om hen in staat te stellen te onderzoeken of hun zaken correct zijn beslist. Opgemerkt wordt dat de klagers, indien de betrokken organisaties in eerste instantie snel en op passende wijze de grieven hadden behandeld, het Departement van administratieve hervormingen & openbare grieven/Directoraat openbare grieven niet hadden benaderd.

(C) systemische probleemgebieden

6.1 er zijn regels, voorschriften, instructies die archaïsch zijn en gericht zijn op het verschuiven van het werk naar de burgers. Slapheid in de administratie, lage moraal van de diensten, inherente inertie, gebrek aan prikkels, gebrek aan goede autoriteit en verantwoording zijn de vertraging-fokkers en de vertraging is de belangrijkste factor die de grieven genereert. Deze factoren moeten adequaat worden aangepakt door middel van systematische veranderingen. Voorkomen is beter dan genezen. In deze zin is de beste methode om een klacht recht te zetten niet om de klacht in eerste instantie te laten ontstaan. Zelfs het herstellen van een klacht, die is ontstaan als gevolg van vertraging, wordt ook vertraagd, zoals blijkt uit de analyse van grieven volgens welke gemiddeld zes maanden worden genomen om een klacht te herstellen.

6.2 vaak worden afdelingen / organisaties gevonden om te voorkomen dat het nemen van de juiste beslissingen door toevlucht te nemen tot afwijzing zonder toepassing van de geest, niet het nemen van de juiste interesse in het functioneren van ondergeschikte kantoren/gekoppelde autonome organisaties, en de nadruk op verwijdering en niet op de kwaliteit verwijdering. Eerder genomen besluiten worden herhaald zonder dat de gevallen van onafhankelijk onderzoek worden onderzocht. De besluiten van down-the-line-functionarissen worden niet herzien. In veel gevallen rechtvaardigen afdelingen/organisaties de vertraging en blijven ze in staat om beslissingen te nemen door de verantwoordelijkheid bij een andere instantie of bij de indiener van het verzoekschrift te leggen. Vaak lag de werkelijke oorzaak van klachten in interne inefficiëntie van het systeem en het niet identificeren van eenvoudige systeemoplossingen. Ook wordt geconstateerd dat de door de diensten vastgestelde tijdsnormen in veel gevallen niet werden nageleefd.

6.3 het lijdt geen twijfel dat klachten blijven ontstaan vanwege een hoge systemische tolerantie voor vertraging, slechte werkkwaliteit en niet-verantwoordingsplicht bij het dagelijks uitvoeren van functies. Het niet herzien van archaïsche, overbodige en incongruente regels, beleid en procedures en het initiëren van eenvoudige, werkbare systemische veranderingen is een andere oorzaak voor klachtengeneratie. Afdelingen en organisaties, die dagelijks met beleid en procedures werken, lijken echter niet het vermogen te hebben ontwikkeld om voortdurend ‘binnen’ te kijken en tekortkomingen vast te stellen. Al deze factoren hebben ervoor gezorgd dat klachten, eenmaal ontstaan, vele malen niet worden opgelost in de “normale” koers en moet ingrijpen op het hoogste administratieve niveau.

6.4 slapheid in het efficiënt functioneren van ‘directeuren van grieven’ wordt geïdentificeerd als een van de belangrijkste redenen voor voortdurende vertraging in het herstellen van grieven. Slechte kwaliteit van het werk, niet-verantwoordingsplicht bij het dagelijks uitvoeren van functies en het niet systematisch herzien van beleid/procedures en voorstellen voor systemische veranderingen zijn andere belangrijke oorzaken. In de meeste ministeries, afdelingen en organisaties functioneert het mechanisme van directeur van grieven niet volgens het voorgeschreven mandaat.

(D) Aandachtsgebieden

7.1 In deze context is het de behoefte van de tijd dat de overheid haar belofte van het verstrekken van zorgeloze openbare diensten aan de burgers moet herzien door zich te concentreren op systemische veranderingen om de grieven in het overheidsdomein te minimaliseren. Om deze doelstelling doelgericht te verwezenlijken, is het noodzakelijk een strategie te ontwikkelen die op een tijdgebonden en doeltreffende wijze ten uitvoer moet worden gelegd. Rekening houdend met de verschillende factoren die betrokken zijn bij klachten verhaal kwestie, volgende gebieden moeten gerichte aandacht :

7.2 prestatiebeoordeling-voorzien in punten van ontevredenheid

1. om processen, functies enz.te beoordelen. in de organisatie en om ze pro-actief te casten op een manier die gebieden van ontevredenheid zou voorzien, activiteiten identificeren waar transparantie, rechtvaardigheid, voorzichtigheid en fatsoen in het gedrang komen, interventies die kunnen helpen betere resultaten te bereiken, de tevredenheid van interne en externe stakeholders verbeteren.
2. er wordt een jaarlijkse herziening van de wetten, regels, voorschriften, instructies en procedures uitgevoerd om de procedure te vereenvoudigen en de administratie transparanter, verantwoordelijker en burgervriendelijker te maken. Informatietechnologie moet worden gebruikt bij de herinrichting van overheidsprocessen om de efficiëntie en effectiviteit te verbeteren en transparantie en verantwoordingsplicht te waarborgen.

7.3.Identificatie van Klachtengevoelige gebieden en analyse

1. Identificeer gebieden die vatbaar zijn voor corruptie en/of klachtenvorming en voer werkaudit van dergelijke gebieden uit. Daarnaast moet worden nagedacht over externe/sociale audits op gebieden met een zeer hoog publiek raakvlak, met als doel de daders op te sporen en processen en systemen te verbeteren. NGO ‘ s bij de oefening betrekken.
2. analyseer de aard en de oorzaak van klachten met het doel systemische tekortkomingen in wetten, regels, voorschriften, beleid, instructies, werkmethoden en procedures te identificeren en systemische veranderingen door te voeren om deze tekortkomingen te verwijderen/te corrigeren. De directeuren van grieven zijn de knoopsleutels voor dit doel. De analyse moet worden uitgevoerd in de maand April elk jaar en studies van geïdentificeerde klachtgevoelige gebieden worden uitgevoerd. De aanbevelingen die in de studies worden gedaan, moeten tegen December van dat jaar ten uitvoer worden gelegd om systemische veranderingen teweeg te brengen en de oorzaak van klachten weg te nemen.
3. stelt de verantwoordelijkheid vast in elk geval van vertraging, verzuim of nalatigheid bij de uitvoering van dagelijkse taken bij het niet leveren van diensten, en neemt tuchtrechtelijke maatregelen om herhaling te voorkomen. Dit zal een duidelijk signaal afgeven dat in het geval van het niet uitvoeren van taken of het adequaat behandelen van klachten binnen de voorgeschreven termijnen, er een reële mogelijkheid bestaat om verantwoordelijkheid op de schouders te hebben. Nagaan of het mogelijk is in dergelijke gevallen specifieke boeteclausules voor te schrijven.

7.4 Citizen ’s Charter
formulering en effectieve uitvoering van Citizen’ s Charters, die onder meer de openbaarmaking van tijdsnormen voor het leveren van verschillende diensten aan de burgers/cliënten en details van alle niveaus van klachten verhaal mechanismen die kunnen worden benaderd omvatten.

7.5.Informatie & Facilitation Counters (IFC)
het opzetten en effectief operationeel maken van de burgermaatschappij van IFC ’s kan worden betrokken bij het functioneren van IFC’ s om deze burgervriendelijk en doeltreffend te maken.

7.6 On Line registratie van klachten
maak publieke Klachtenherstel-en monitoringsoftware (Pgrams), operationeel met elke directeur van klachten. Zo kan de directeur Klachtenzaken de gegevens van de ontvangen klachtenzaken onmiddellijk in een database plaatsen (efficiënt dak-beheer) en vastleggen of hij van plan is de voortgang ervan te volgen, de afdeling/afdeling te identificeren waar het wordt verzonden, enz., het genereren van de tijd die nodig is in het omgaan met de klacht, het mogelijk maken van herziening van hangende klachten in de organisatie of tussen de organisaties, het genereren van erkenningen aan klagers, uitvoeren van analyse etc. Het systeem moet ook de mogelijkheid hebben om klachten online te registreren door de burgers en toegang te krijgen tot informatie over de status van hun klachten.

7.7.Snelle en effectieve genoegdoening van klachten

1. klachten moeten noodzakelijkerwijs worden erkend, met een tussentijds antwoord binnen 3 dagen na ontvangst en hersteld binnen 3 maanden na ontvangst in de organisatie. Dezelfde termijn moet ook gelden als er sprake is van coördinatie met nevendiensten of een andere dienst/organisatie. In dergelijke gevallen moeten speciale inspanningen worden gedaan, te worden suo moto bekendgemaakt wanneer Rapporten worden opgeroepen.
2. geen klacht kan worden afgewezen zonder onafhankelijk te zijn onderzocht. Op zijn minst betekent dit dat een officier-overste, aan degene die het nemen van de oorspronkelijke beslissing heeft uitgesteld of de oorspronkelijke beslissing heeft genomen die aanleiding geeft tot klacht, eigenlijk de zaak moet onderzoeken, evenals het antwoord, bedoeld om naar de klachtenhouder te worden gestuurd.
3. maak de’ directeur Klachtenzaken ‘ effectief door de volgende onderling samenhangende stappen:
   1. secretarissen / organisatorische hoofden die ervoor zorgen dat directeuren van klachten volledig “bevoegd” zijn om hun rol te vervullen overeenkomstig de instructies.
   2. alle klachten ontvangen in de afdeling / organisatie, hetzij per post, fax, e-mail te worden steevast doorgestuurd via de directeur van klachten voordat ze naar de betrokken afdelingen/afdelingen. In dit stadium zal het Bureau van de directeur Klachtenzaken de vertegenwoordigingen doorlopen en tot een prima facie oordeel komen over de ernst van de zaak en beslissen of het de zaak zal controleren of down-the-line functionarissen in staat zal stellen de zaak zelfstandig te behandelen. Directeuren van grieven moeten controleren en follow-up van ten minste 3 tot 5 procent van de grieven ontvangen om hen in staat te stellen om de effectiviteit van grieven verhaal mechanisme te beoordelen.
   3. stelt de verantwoordelijkheid vast in elk geval van vertraging, verzuim en plichtsverzuim, vastgesteld door de directeur van Klachtenzaken, en neemt passende maatregelen tegen betrokken personeel. Daarnaast moet de haalbaarheid worden onderzocht van het voorschrijven van specifieke boeteclausules voor dergelijke tekortkomingen.

7.8 evaluatie en Monitoring van het Klachtenrechtmechanisme
zorg voor een zinvolle evaluatie van de prestaties van klachtenrechtmechanismen van het Ministerie/De organisatie en die van de aangestelde/ ondergeschikte organisatie door de secretaris/ het hoofd van de afdeling op maandelijkse basis. De evaluatie moet ook betrekking hebben op maatregelen tegen wanbetalers.

III.rol van regelgevers, OMBUDSMAN en soortgelijke organen

8.1 een explosieve kwestie vandaag in de context van de publieke klachtenregeling is het tempo en de fasering van de beweging naar open markten na de geleidelijke afschaffing van het gecentraliseerde planningsmodel. De regering trekt zich vandaag terug uit verschillende dienstensectoren die traditioneel door haar gemonopoliseerd worden en de particuliere onderneming trekt zich in. Dit kan leiden tot een scenario waarin de overheidsmonopolies worden vervangen door nog meer vicieuze particuliere monopolies of kartels bij gebrek aan adequate regelgeving, handhaving en beroep op klachtenregeling.

8.2 dit heeft belangrijke gevolgen voor de rol van de overheid. De overheid kan niet zomaar de belangen van de burgers opgeven om te worden verzorgd door de marktkrachten Op gebieden van dienstverlening die door de particuliere sector worden gedekt. In het open-marktscenario zijn het vaak de belangrijkste stakeholders en spelers die de kosten, de kwaliteit, het mechanisme enz.bepalen. van dienstverlening.

8.3 de regering moet daarom passende mechanismen in de regelgevende instanties, ombudsmannen en soortgelijke organen in dergelijke sectoren invoeren, zodat de zorgen van de individuele burgers ook even belangrijk en gewichtig worden toegekend en op passende en doeltreffende wijze worden aangepakt. Zij moeten de belangen van de gewone burgers beschermen en ervoor zorgen dat de klachten van de burgers snel en doeltreffend worden behandeld.