Culture Self-Assessment Practice
Ann Gregg Skeet
Ann Skeet is de senior director of Leadership Ethics bij het Markkula Center for Applied Ethics.Ongezonde cultuur is de kern van een schandaal. Dagelijkse krantenkoppen, soundbites en tweets komen aan bod in beslissingen die in organisaties worden genomen, vol met praktijken die voorkomen dat mensen ethisch handelen en omgevingen die negatieve effecten hebben op het creëren van waarde en andere maatstaven voor bedrijfsprestaties. Met behulp van onderzoek dat mentale gezondheid bij mensen definieert, kunnen we een definitie van gezonde organisatiecultuur ontwikkelen, waardoor mensen op de werkplek een positief doel hebben om naar toe te werken.
de sleutel is integratie. Aandacht besteed aan het integreren van relaties, functies en introspectie in organisaties creëert werkomgevingen die ethisch gedrag ondersteunen. Ethiek gaat over acties die bijdragen aan de menselijke bloei. “We studeren ethiek om ons leven te verbeteren.”
het goede leven omvat vele ervaringen met het doen van dingen in groepen – als kinderen, op school en in activiteiten zoals sport; en voor volwassenen op het werk of in de gemeenschap. Bij deelname met anderen ontstaat een groepscultuur. Anekdotisch, is er meer informatie over ongezonde, disfunctionele culturen dan definities van gezonde. Dit artikel onderzoekt een analogie met menselijk welzijn en definieert gezonde organisatiecultuur.Dr. Daniel J. Siegel, psychiater, auteur en uitvoerend directeur van het Mindsight Institute, legt de elementen van de menselijke geestelijke gezondheid vast door de verbanden tussen gezonde relaties, een gezond brein en een gezonde geest te identificeren. Deze elementen kunnen ook worden gebruikt om culturele attributen te beschrijven voor organisaties om te emuleren. Dr. Seigel onderzoekt hoe elk deel van de driehoek van menselijk potentieel—relaties, de hersenen en de geest—interageert om welzijn en gezondheid te creëren. De sleutel, stelt hij, is integratie—de koppeling van gedifferentieerde onderdelen. Ik geloof dat we dezelfde aanpak kunnen gebruiken om gezondheid in organisaties te identificeren.Dr. Siegel heeft de integratie binnen en tussen relaties, hersenen en geesten onderzocht om te begrijpen hoe mensen een gevoel van welzijn bereiken. Zo vertaalt die integratie zich naar organisaties.
- gezonde organisaties bevorderen empathische relaties, het ontwikkelen van de capaciteit voor interactie met anderen, zowel binnen als buiten de organisatie.
- het integreren van verschillende organisatiesystemen maakt het gemakkelijker voor organisaties om te functioneren, omdat de hersenen systemen voor het lichaam integreert. Integratie verwijst naar de cross-functionele, collaboratieve, verbindende functies die verschillende processen in de geest coördineren.
- net als een gezonde geest, zoals beschreven door Siegel, moeten organisaties een praktijk van organisatorische introspectie ontwikkelen die hen zal helpen flexibeler, aanpasbaar, coherent, energiek en stabiel te worden.
mensen in organisaties met empathische relaties, geïntegreerde functies en organisatorische mindsight hebben meer kans om zich ethisch te gedragen, bijna zonder erover na te denken, omdat de entiteit is ontworpen voor ethische organisatorische reflexiviteit. Mensen in deze organisaties hebben een gedeelde set van verwachtingen over wat goede actie in, of namens, de onderneming vertegenwoordigt.
op deze manier putten organisaties ook uit deze driehoek van potentieel—hoe mensen binnen de organisatie interageren, hoe de organisatie functioneert, en wat de mensen in de organisatie “denken” of leren als ze reflecteren op de organisatie. Gezonde organisaties zijn geïntegreerd. Albert Einstein erkende ook de kracht van integratie. Hij schreef: “een mens is een deel van het geheel, door ons “universum” genoemd, een deel dat beperkt is in tijd en ruimte. Hij ervaart zichzelf, zijn gedachten en zijn gevoel als iets dat gescheiden is van de rest—een soort optische waan van zijn bewustzijn. Deze waan is een soort gevangenis voor ons, die ons beperkt tot onze persoonlijke verlangens en tot genegenheid voor een paar personen die het dichtst bij ons staan. Onze taak moet zijn om onszelf te bevrijden uit deze gevangenis door onze cirkel van mededogen te verbreden om alle levende wezens en de hele natuur in haar schoonheid te omarmen.”
Einstein omarmt verbondenheid in deze verklaring als een realiteit, niet alleen een aspiratie. Zijn visie op het verbreden van de cirkel van compassie beschrijft een rechtvaardige samenleving. Naar mijn mening omarmen leidinggevenden die nu toeschrijven aan het stakeholderkapitalisme deze realiteit. Het stakeholderkapitalisme vraagt ondernemers niet om zich af te keren van hun verantwoordelijkheden jegens aandeelhouders, zoals blijkt uit de onlangs herdefinieerde verklaring van het zakelijke doel, bijgewerkt door de Business Roundtable. Integendeel, het erkent hoe verbonden bedrijfsrendementen zijn aan de resultaten ervaren door andere stakeholders, waaronder werknemers, klanten, en het milieu.Siegel verbindt het begrip van hoe het functioneren van de hersenen werkt met dat van andere onderzoekers om te concluderen dat neurale integratie fundamenteel is voor zelfregulatie en het vermogen van de hersenen om een gevoel van zelf te creëren en zichzelf te organiseren in mensen. Zo is integratie in bedrijven ook fundamenteel voor hun vermogen om zichzelf te reguleren, een bedrijfsidentiteit te creëren en zich te organiseren om effectief resultaten te bereiken.
net als mensen zijn organisaties complexe systemen. In de complexiteitstheorie bewegen systemen zich naar steeds meer gedifferentieerde en geïntegreerde toestanden. Wanneer systemen in grotere systemen aan elkaar worden gekoppeld, zorgt integratie voor maximale complexiteit, zoals geïllustreerd door het menselijk lichaam. Systemen bereiken een evenwicht tussen continuïteit en flexibiliteit door de mogelijkheid te hebben beperkingen te wijzigen.
organisaties waar leiders deze noodzaak om een evenwicht te vinden tussen continuïteit en flexibiliteit erkennen, hebben meer kans om gezonde culturen te bevorderen waar mensen worden gerespecteerd voor hun differentiatie—hun unieke vaardigheden en attributen en hun rechten en morele autonomie als individu-en hun banden met elkaar in empathische, goed ondersteunde relaties, in staat tot samenwerking.
factoren voor gezond functioneren voor organisaties
Siegel ‘ s werk onderzoekt een gezond brein en richt zich op de functionaliteit die we allemaal krijgen van onze prefrontale cortex. Om effectief te kunnen functioneren, hebben organisaties capaciteiten nodig die vergelijkbaar zijn met die van een gezond brein–het vermogen om zichzelf te reguleren, te communiceren, enz. Emotionele balans is bijvoorbeeld het vermogen van de hersenen om genoeg gestimuleerd te blijven om zich bewust te zijn van en betrokken te zijn bij omgeving en relaties, maar niet zo gestimuleerd dat een persoon overweldigd wordt door zijn gevoelens tot een punt dat hij niet kan functioneren. Het is één ding voor werknemers om zich opgewonden en zelfs nerveus over hun werk te voelen, maar effectiever als dit kan worden bereikt zonder dat ze angstig worden.
empathische relaties bevorderen
relaties op de werkplek zijn een belangrijk onderdeel van het geheel van de relaties van elke persoon. We besteden veel tijd aan werken. Empathische relaties brengen de autonomie van de ene persoon in balans met respect voor de autonomie van anderen. “Ik accepteer je autonomie, maar ik breng je in mij en reageer met een aantal van mij”, zegt Dr.Siegel.
we zijn gescheiden, maar verbonden, en we worden gevormd door onze relaties met andere mensen. Siegel verdiept zich in de aard van verbondenheid door resonantie te definiëren, met de nadruk op hoe systemen interageren. “Resonantie … is de eigenschap van interagerende systemen die de invloed van de activiteit van elk systeem op de andere definieert.”We stemmen op elkaar af en beïnvloeden elkaar.Ons onderzoek suggereert dat bedrijven die in staat zijn hun rol in de bredere samenleving te identificeren en te accepteren—dat wat ze doen de samenleving beïnvloedt en vice versa—meer geneigd zijn om ethiek te gebruiken. Bovendien bevorderen bedrijven die de morele autonomie van individuen erkennen, zowel het vermogen als de wens van ieder van ons om voor onszelf te redeneren wat goed is en welke acties de juiste zijn om te nemen, ook het gebruik van ethiek.
mensen zullen rijden voor het gevoel deel uit te maken van een onderling verbonden “geheel” Einstein geïdentificeerd, in organisatorische omgevingen. Zij beïnvloeden en worden beïnvloed door hun band met de onderneming en haar band met de samenleving. Relaties zijn een integraal onderdeel van de menselijke ervaring en van de organisatiecultuur.
integratie van organisatorische functies
binnen de hersenen worden gedifferentieerde componenten—systemen in het lichaam—geïntegreerd of gekoppeld om het functioneren van de hersenen te verbeteren door middel van Regulatie, afgestemde communicatie, emotionele balans, responsflexibiliteit, inzicht, empathie, angstmodulatie, intuïtie en moraliteit. Gezonde organisaties functioneren op analoge wijze. Net als de hersenen, kunnen ze zwaarder rechts-hersenen georiënteerd zijn-in staat om strategische kansen te goddelijk door het grote plaatje te zien—of meer links-hersenen georiënteerd—sterk in de uitvoering van taken. Organisaties die zowel strategie als uitvoering integreren maximaliseren hun potentieel en functioneren beter. Door het cultiveren van een gedeelde set van verwachtingen over wat goed of ethisch handelen is, kunnen organisaties workstreams en praktijken ontwerpen op manieren die ethische uitkomsten gemakkelijker maken. Deze ethische automaticiteit is ethische organisatorische reflexiviteit.
ontwikkeling van organisatorische introspectie
culturen hebben verschillende elementen: declaratief, structureel, symbolisch en normatief. Onderzoek het Markkula Center for Applied Ethics van Santa Clara University heeft gedaan met het ethics center van Deusto, de jezuïetenuniversiteit in Bilboa, Spanje, geeft aan dat bedrijven die een mix van deze elementen gebruiken meer kans hebben om omgevingen te creëren die ethiek bevorderen.
gezonde systemen evolueren altijd naar complexiteit, waar een evenwicht tussen starheid en chaos een staat van harmonie creëert. Siegel gebruikt een acroniem, gezichten, om de stroom van het bewegen naar integratie in de geest te beschrijven. Gezonde organisaties, zoals gezonde geesten, zijn flexibel, adaptief, coherent, energiek en stabiel.
flexibel: kan gemakkelijk worden aangepast om te reageren op gewijzigde omstandigheden of omstandigheden.
aanpasbaar: in staat zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden
Coherent: verenigd als geheel of een geheel vormen; logisch en consistent
Energized: gemotiveerd, gestimuleerd, vitaal
stabiel: niet waarschijnlijk veranderen of falen; stevig gevestigde
organisaties met deze capaciteiten organiseren zich op manieren die duurzaamheid in de loop van de tijd bevorderen. Om het bestaan of de afwezigheid van deze voorwaarden te identificeren vereist een regelmatige evaluatie van de voorwaarden binnen de organisatie. Dit kan beginnen met een overzicht van de geschiedenis van de organisatie. Het moet een regelmatige zelfbeoordeling van hoe de organisatie op dit moment bestaat omvatten. Mensen in organisaties met een regelmatige praktijk van organisatorische introspectie gebruiken het om het vermogen om vooruit te kijken te ontwikkelen, het helpen van anderen in de organisatie om gebieden van onzekerheid te identificeren en te beheren. Zo ‘ n introspectie laat kunstmatige grenzen binnen de organisatie vervagen en laat mensen zien dat ze deel uitmaken van een onderling verbonden geheel.
het realiseren van het volledige potentieel van de organisatie door integratie
gezonde organisaties Bouwen alle drie capaciteiten op—een begrip van hun relaties en verbindingen binnen en buiten het bedrijf; het vermogen om strategische en tactische functies te integreren; en het vermogen tot zelfbewustzijn en reflectie. Empathische, ondersteunende relaties worden bevorderd tussen mensen binnen de organisatie en daarbuiten; functies worden regelmatig en gemakkelijk geïntegreerd binnen de organisatie; en mensen in deze organisaties ontwikkelen een goed gedefinieerd, positief beeld van zichzelf en hoe ze samenwerken.
dit zijn zowel oude als nieuwe begrippen. Van St. Ignatius van Loyola, die 500 jaar geleden leefde, “werk alsof alles van jou afhing, bid alsof alles van God afhing,” tot Eckhart Tolle, die vandaag leeft, ” op het diepste niveau van zijn ben je één met al dat is,” worstelend met hoe we over onszelf denken als gedifferentieerde individuen, maar onze verbinding met anderen begrijpen en accepteren, neemt onze gedachten en onze activiteiten in beslag.De zintuigen van het menselijk systeem zijn een nuttig organiserend principe voor de bedrijfscultuur. Mensen krijgen vaak toegang tot het bewustzijn van hun lichaam met behulp van deze zintuigen. En mensen die zich meer bewust zijn van hun lichaam zijn empathischer. Naast de vijf oorspronkelijke zintuigen die we leren van het lichaam als we op de basisschool zitten—smaak, aanraking, zicht, geur, gehoor—identificeert Siegel nog andere zintuigen die mensen ontwikkelen die ook in gezonde organisatieculturen worden gevonden:
een 6e zintuig, of vermogen om de interne toestand waar te nemen;
een 7e zintuig, het vermogen om de geest waar te nemen en na te denken over ervaringen; en
een 8e zintuig, het bewustzijn van verbondenheid met andere mensen.Met behulp van wat we hebben geleerd van Seigel, Einstein en St.Ignatius, om er maar een paar te noemen, kunnen we een gezonde cultuur voor organisaties definiëren. Een dergelijke definitie biedt ons een positief resultaat om naar te streven bij het leveren van leiderschap in organisatorische omgevingen. Integratie, zo vond Siegel, is het belangrijkste mechanisme dat mensen gebruiken om een evenwicht te vinden tussen saaie starheid aan de ene kant en explosieve chaos aan de andere kant, een doel dat het ook vervult in organisaties. In plaats van ons te richten op wat ongezond is of niet werkt in een organisatie, kunnen we streven naar een gewenste, geïntegreerde toekomstige staat.
gezonde cultuur gedefinieerd
een gezonde cultuur is een cultuur die geïntegreerd is; waarin individuen kunnen gedijen en deelnemen aan ondersteunde, empathische relaties, wanneer ze deel uitmaken van groepen, teams of organisaties. Een geïntegreerde cultuur is flexibel, aanpasbaar, coherent, energiek en stabiel. Organisaties hebben, net als andere gezonde complexe systemen, het vermogen om de interne toestand van de organisatie waar te nemen, om na te denken over ervaringen en onderlinge verbondenheid tussen mensen aan te moedigen. Met andere woorden, ze hebben capaciteit voor zelfbewustzijn, reflectie of organisatorische introspectie, en verbinding.Ethische organisatorische reflexiviteit is het vermogen van mensen in organisaties om automatisch te handelen met behulp van ethiek. Bedrijven die het bezitten hebben hun besluitvormingspraktijken en reacties op verschillende stimuli aangescherpt, zodat deelnemers instinctief weten hoe ze op een ethische manier moeten reageren, een manier die de missie en de waarden van de organisatie dient, mensen in staat stelt te floreren en schade beperkt. Ik definieer positieve organisatorische reflexiviteit als het vermogen van organisaties om automatisch te handelen met behulp van ethiek en in het ondersteunen van menselijk welzijn. Organisaties die verbindingen met mensen zowel binnen als buiten de organisatie hebben versterkt, geïntegreerde interne functies en ontwikkelde een praktijk van organisatorische introspectie, bouwen in de tijd en middelen om reflectie mogelijk te maken, gunstige voorwaarden creëren voor de ontwikkeling van ethische organisatorische reflexiviteit.
Siegal stelt integratiegebieden voor waar mensen naar kunnen streven om hun gezondheid te behouden en hun potentieel volledig te realiseren. Door middel van onderzoek vind ik redelijke corollaries in de domeinen van integratie geïdentificeerd door Siegel om de volgende reeks aanbevelingen voor het bouwen van een gezonde cultuur te maken.
9 aanbevelingen voor leidinggevenden om gezonde culturen op te bouwen
om empathische relaties te bevorderen:
1. Verzorg empathie. Cultiveer tegelijkertijd het bewustzijn van de verschillende “gemoedstoestanden” binnen de organisatie. Bepaalde onderdelen van een bedrijf kunnen bijvoorbeeld goed gevestigd zijn en in perioden van relatieve stabiliteit en andere kunnen Nieuw worden opgericht of ontstaan in hun rol in de organisatie. Erken en communiceer deze verschillen om aan te geven dat ze normaal en acceptabel zijn. Geef high-potential werknemers die in toekomstige leidinggevende functies zullen dienen ervaring in verschillende gebieden-rollen in traditionele, gevestigde delen van het bedrijf en in de meer innovatieve, opkomende delen. Bied hen ook mogelijkheden om te ervaren wat de klanten of klanten van de organisatie ervaren. Deze empathische relatieontwikkeling zal de capaciteit van mensen verhogen om intern en buiten de organisatie te werken in ondersteunde relaties.
2. Creëer bewust gemeenschap. Opzettelijk over het creëren van een gemeenschap waar individuen een gevoel van verantwoordelijkheid voor het hebben van gezonde relaties met andere mensen in de organisatie. Dit bewuste gemeenschapsopbouw versterkt de individuele verantwoordelijkheid die elke persoon heeft in het verbinden met anderen, zowel binnen als buiten de organisatie, en het modelleren ervan. Medewerkers hebben minder kans om goede relaties met elkaar als de C suite niet. Studenten in scholen waar de leraren geen gezonde gemeenschap hebben, zullen er minder vaak zelf een ervaren. Leiders moeten het gemeenschapsbouwgedrag modelleren dat ze willen dat anderen in de organisatie omarmen.
3. Vertel verhalen. Stimuleer integratie door verhalen te vertellen, door leidinggevenden en managers in de hele organisatie uit te nodigen om een gevoel van zichzelf in hun leiderschap te brengen. Narratieve integratie verbetert het vermogen van mensen om verbindingen met elkaar te maken en het gewenste gedrag te identificeren door persoonlijke en organisatorische verhalen te relateren.
integratie van organisatorische functies
4. Creëer een organisatiebreed kader voor ethische besluitvorming: Focus op verticale integratie binnen het bedrijf. Hoe kunnen de meest senior executives en die in naar buiten gerichte of frontline rollen worden verenigd door een gemeenschappelijke reeks praktijken en besluitvormingskaders? Het Markkula Center biedt een tool om ons kader voor ethische besluitvorming aan te passen aan een specifieke organisatie. Met behulp van dergelijke instrumenten ontwikkelt een organisatie ethische organisatorische reflexiviteit, het vermogen van mensen in de organisatie om automatisch te handelen met behulp van ethiek.
5. Sluit de silo ‘ s aan. Ontwerp mogelijkheden voor opzettelijke horizontale connectiviteit binnen het bedrijf, waardoor eenvoudige en frequente samenwerking tussen workstreams wordt aangemoedigd. Creëer mogelijkheden voor mensen in verschillende delen van de organisatie om samen te werken in divisieoverschrijdende teams. Markeer integratie door strategische en leidinggevende divisies van de organisatie even vaak te eren. Draai mensen om in rollen in verschillende divisies van het bedrijf.
6. Maak altijd verbinding met de missie en visie. Dr.Siegel gebruikt de term transpiratie om een menselijk domein te beschrijven dat volgens hem de “integratie van integratie zelf”is. De letterlijke vertaling is om “over te ademen” en in de mens betekent het dat we ons ervan bewust zijn dat, hoewel we afzonderlijke individuen zijn, we Betekenis ontlenen aan onze verbondenheid met entiteiten groter dan onszelf. Geef mensen in de organisatie op consequente wijze inzicht in het grotere doel en de missie ervan, zodat ze hun verbinding ermee kunnen ervaren en zo organisatorische samenhang kunnen creëren.
het ontwikkelen van organisatorische introspectie
7. Vier de geschiedenis van de organisatie. Doelbewust cultiveren van de organisatie geheugen van haar gedeelde geschiedenis en gewenste erfenis. Curate een set van voorbeelden die organisatorische potentieel gerealiseerd vast te leggen. Leg leren vast in modellen waarnaar in de toekomst kan worden verwezen om positieve resultaten te versterken. Dergelijke historische integratie helpt bij het ontwikkelen van lerende organisaties.
8. Voer regelmatig organisatorische zelfbeoordeling uit: breid het bewustzijn van de organisatie van zichzelf uit. Gebruik een mix van tools-enquêtes, culturele elementen inventarissen, focus-groep gebaseerde beoordelingen, en andere organisatorische sweeps om de huidige toestand van het bedrijf te begrijpen. Creëer mogelijkheden voor reflectie. Samen bouwen deze aan de capaciteit van de organisatie voor introspectie en haar vermogen om zich aan te passen op basis van wat ze over zichzelf heeft geleerd.
9. Erken onzekerheid en verandering. Temporele integratie is het vermogen van mensen om een onzekere toekomst te beheren en te functioneren met aanvaardbare risiconiveaus. We kunnen plannen voor de toekomst, ook al weten we niet zeker wat het zal zijn. Als mensen, worstelen we met het leven volledig aanwezig in het moment met de wetenschap dat we ooit zullen sterven. Een vergelijkbare mate van onzekerheid bestaat in organisaties, met name als fusies en overnames van bedrijven met regelmaat plaatsvinden in de huidige zakelijke omgeving. Onzekerheid over de tijdshorizon van een organisatie, of een deel van de organisatie, is een realistisch aspect van het beroepsleven. Leidinggevenden kunnen verandering effectiever beheren door deze spanning te erkennen.Het activeren van deze aanbevelingen helpt organisaties empathische relaties, organisatorische integratie en organisatorische introspectie te benutten om ethiek te gebruiken. Door dit te doen, hebben leidinggevenden meer kans om werkplekomgevingen te ontwerpen die de kloof tussen goede bedoelingen en goede actie dichten en betekenis geven die bijdraagt aan het menselijk welzijn. Dit is, geloof ik, de taak van de leider—het ontwikkelen van het gevoel van verbondenheid dat “de kern is van het leven van een leven van betekenis en doel.”
Resources
Aristoteles ‘ Ethics.”Stanford Encyclopedia of Philosophy (2001). Gevonden bijhttps://plato.stanford.edu/entries/aristotle-ethics/
Walter Sullivan. “The Einstein Papers. Een man van vele kanten. 29 maart 1972.
Business Roundtable. Verklaring over het doel van een bedrijf (19 augustus 2019). Washington, D. C. https://s3.amazonaws.com/brt.org/BRT-StatementonthePurposeofaCorporationOctober2020.pdf
D. M. Tucker, P. Luu, K. H. Pribram, K. H. (1995) Social and emotional self-regulation. Annals of The New York Academy of Sciences (1995).
Mihaly Csikszentmihalyi. Flow: de psychologie van optimale ervaring. (New York: Harper Perennial, 1990), 42.
Daniel J. Siegel. De ontwikkelende geest: hoe relaties en de hersenen interageren om te vormen wie we zijn. (New York: Guilford Press, 1999), 222. Siegel, Daniel J. The Neurobiology of “We”: How Relationships, the Mind, and the Brain Interact to Shape Who We Are, 7 DVD set. Klinkt Waar, 2011.
Ibid.
Daniel J. Siegel. De ontwikkelende geest: hoe relaties en de hersenen interageren om te vormen wie we zijn. (New York: Guilford Press, 1999), 281.
Cecilia Martinez, Ann Gregg Skeet, Pedro M. Sasia. “Organisatie-ethiek beheren: Hoe ethiek doordringend wordt binnen organisaties.”Business Horizons, 21 oktober 2020, gevonden op doi: 10.1016 / j.bushor.2020.09.008.
Cecilia Martinez, Ann Gregg Skeet, Pedro M. Sasia. “Managing organizational ethics: hoe ethiek doordringend wordt binnen organisaties.”Business Horizons, 21 oktober 2020, gevonden op doi: 10.1016 / j.bushor.2020.09.008.
Daniel J. Siegel. De ontwikkelende geest: hoe relaties en de hersenen interageren om te vormen wie we zijn. (New York: Guilford Press, 1999), 173-177. Daniel J. Siegel. Mindsight: de nieuwe wetenschap van persoonlijke transformatie. (New York: Bantam Books, 2012), 26-30.Enrique Javier Gutiérrez Díez. “Evaluation of culture in the organization of social education institutions.”Complutense University of Madrid; (1996).
Cecilia Martinez, Ann Gregg Skeet, Pedro M. Sasia. “Managing organizational ethics: hoe ethiek doordringend wordt binnen organisaties.”Business Horizons, 21 oktober 2020, gevonden op doi: 10.1016 / j.bushor.2020.09.00.
Daniel J. Siegel. Mindsight: de nieuwe wetenschap van persoonlijke transformatie. (New York: Bantam Books, 2012), 70.
Daniel J. Siegel. Mindsight: De nieuwe wetenschap van persoonlijke transformatie. (New York: Bantam Books, 2012), 69.
Cecilia Martinez, Ann Gregg Skeet, Pedro M. Sasia. “Managing organizational ethics: hoe ethiek doordringend wordt binnen organisaties.”Business Horizons, 21 oktober 2020, gevonden op doi: 10.1016 / j.bushor.2020.09.008.
Daniel J. Siegel. Mindsight: de nieuwe wetenschap van persoonlijke transformatie. (New York: Bantam Books, 2012), 58.
toegeschreven aan St.Ignatius (gevonden op https://www.ignatianspirituality.com/work-as-if-everything-depends-on-god/)en ook aan St. Augustinus van Hippo (gevonden op: https://catholic-link.org/quotes/pray-though-everything-depended-god-best-quote-saint-augustine/)en soms omgekeerd. “Bid alsof alles van God afhangt, werk alsof alles van jou afhangt.”
Eckhart Tolle. De kracht van nu: een gids voor spirituele verlichting. (Novato, California: Namaste Publishing and New World Library, 1999).
Daniel J. Siegel. Mindsight: de nieuwe wetenschap van persoonlijke transformatie. (New York: Bantam Books, 2012), 62.
Daniel J. Siegel. Mindsight: de nieuwe wetenschap van persoonlijke transformatie. (New York: Bantam Books, 2012), 234.
Siegel, Daniel J. The Neurobiology of “We”: Hoe relaties, de geest en de hersenen interageren om te vormen wie We zijn, 7 DVD-set. Klinkt Waar, 2011.
Daniel J. Siegel. Mindsight: de nieuwe wetenschap van persoonlijke transformatie. (New York: Bantam Books, 2012), 64.
Daniel J. Siegel. Mindsight: de nieuwe wetenschap van persoonlijke transformatie. (New York: Bantam Books, 2012), 71-76. Siegel, Daniel J. The Neurobiology of” We”: How Relationships, the Mind, and the Brain Interact to Shape Who We Are, 7 DVD set. Klinkt Waar, 2011.
Daniel J. Siegel. Mindsight: de nieuwe wetenschap van persoonlijke transformatie. (New York): Bantam Books, 2012), 74.
Ibid., 73-74
Ann Skeet. Creëer een ethisch Besluitvormingskader voor uw organisatie. Santa Clara, Californië: Santa Clara University, Markkula Center for Applied Ethics (2017).
Daniel J. Siegel. Mindsight: de nieuwe wetenschap van persoonlijke transformatie. (New York: Bantam Books, 2012), 76.
personeel van het Markkula Center. Cultuur Zelfevaluatie Praktijk. Santa Clara, Californië: Santa Clara University, Markkula Center for Applied Ethics (2019).
Daniel J. Siegel. Mindsight: De nieuwe wetenschap van persoonlijke transformatie. (New York: Bantam Books, 2012), 75.
N. Epley & D. Tannenbaum, D. (2017). “Ethiek behandelen als een ontwerpprobleem.”Behavioral Science & Policy, 3(2), 73-84.Paul Litchfield, Cary Cooper, Christine Hancock, Patrick, Watt. “Werk en welzijn in de 21e eeuw.”(2016) International Journal of Environmental Research and Public Health. 13. 1065. 10.3390 / ijerph13111065. Gordon Waddell en Ene Kim Burton. Is werk goed voor uw gezondheid en welzijn. Norwich, U. K.: TSO, 20060
Daniel J. Siegel. Mindsight: De nieuwe wetenschap van persoonlijke transformatie. (New York: Bantam Books), 2012), 76
( Bijgewerkt December 2020)