inhoud
Hoofdstuk 1
Inleiding
1.1 Wat is educational leadership?
1.2 waarden en leiderschap
1.3 visie-een product van waarden
1.4 onderscheidend onderwijs leiderschap en management
hoofdstuk 2 decentralisatie, zelfbeheer en managementsystemen
2.1 decentralisatie en zelfbeheer
2.2 Het analyseren van onderwijssystemen
2.3 Systemen modellen
Hoofdstuk 3
Theorieën van onderwijskundig leiderschap en management
3.1 De aard van de theorie
3.2 Theorieën van de praktijk
Transformationeel leiderschap
Participatief leiderschap
Gedistribueerd leiderschap
Hoofdstuk 4
Methode
4.1 Doel
4.2 Deelnemers
4.3 Maatregelen
4.4 Procedure
4.5 Interview gegevens
4.6 Onderzoek plan
Hoofdstuk 5 Resultaten en analyse
Hoofdstuk 6
Discussie en verdere werkzaamheden
6.1 Re-verklaring van doel
6.2 het Verwezenlijken van de visie
6.3 Curriculum management
6.4 gedelegeerde rollen en motivatie van het personeel
6.5 leiders en persoonlijkheid
6.6 strategische focus
6.7 verder werk
Appendix 1
Appendix 2
Hoofdstuk 1-Inleiding
volgens Bush (2010) is er grote belangstelling voor educatief leiderschap vanwege de overtuiging dat de kwaliteit van leiderschap een significant verschil maakt voor school-en studentenresultaten.
het is duidelijk dat scholen effectieve leiders en managers nodig hebben om succes te boeken en een onderwijs van wereldklasse voor hun lerenden te bieden.
door de toename van het commercialisme en een injectie van rijkdom is er een nieuwe vraag om te voldoen aan een westerse stijl van onderwijs, met name in Azië. Aziatische en Midden-Oosterse landen zijn op zoek naar een antwoord op succesvol leiderschap en management in het onderwijs te vinden.
vanwege de groeiende vraag naar een Brits of westers onderwijs, streven ontwikkelingslanden in Zuidoost-Azië, zoals Vietnam, ernaar hun buurlanden, zoals Japan en Zuid-Korea, te evenaren in hun opmars naar de top 5 van beste onderwijsstelsels in de wereld.
zoals uiteengezet door het Ministerie van Onderwijs en opleiding, Vietnam (MOET, 2012) ” het systeem van beheer van onderwijs en financiën is nog steeds zwak. Er is een tekort aan leidinggevenden in het basisonderwijs en zij beschikken niet over een hoge kwalificatie…”
deze studie heeft tot doel empirisch bewijs te leveren door een kritische analyse van leiderschapsmodellen en-stijlen die het meest waarschijnlijk de beste resultaten zullen bereiken.
deze studie zal ook tot doel hebben een duidelijk kader te bieden voor leiderschap binnen de internationale schoolcontext, gebaseerd op de eigen ervaring van de auteurs als een Britse Internationale school in Vietnam en zal worden aangeduid als de instelling. Deze studie, die hun traditionele filosofieën als een duidelijke visie koppelt, is gericht op het analyseren van geschikte leiderschapsstrategieën binnen de instelling in een poging om de kwaliteit van het onderwijs en de onderwijsresultaten rond heel Vietnam te verhogen.
1.1-Wat is educatief leiderschap?
leiderschap in scholen is de belangrijkste factor om de schoolprestaties te verbeteren. Leiders maken een significant verschil in elke organisatie. Er is geen enkele manier om leiding te geven die succes, leiderschap in gesitueerde en contextuele kan garanderen, waarbij kwesties als diversiteit, inclusie en gelijkheid betrokken zijn en verandering omarmt om sociale rechtvaardigheid te verankeren. Yukl (2002, pp.4-5) stelt dat de definitie van leiderschap willekeurig en zeer subjectief is. Gezien het feit dat er meer dan één manier om te leiden, misschien een combinatie van vele en wat goed kan zijn in sommige contexten misschien niet in andere. Om succes te boeken heeft een school getrainde en toegewijde leraren nodig, maar in ruil daarvoor hebben ze het leiderschap van een zeer effectieve directeur nodig.
“de meeste definities van leiderschap weerspiegelen de aanname dat het een maatschappelijk beïnvloedingsproces betreft waarbij opzettelijke invloed wordt uitgeoefend door een persoon op andere mensen om de activiteiten en relaties in een groep of organisaties te structureren.”
(Yukl, 2002, p.3)
Cuban (1988) beweert ook dat het beïnvloedingsproces gunstig is in de zin dat het bedoeld is om te leiden om specifieke resultaten en resultaten te behalen, waardoor het beste naar voren komt bij leeftijdsgenoten, zoals in een onderwijsinstelling. ‘Leiderschap verwijst dan naar mensen die de motivaties en acties van anderen buigen om bepaalde doelen te bereiken; het impliceert het nemen van initiatieven en risico’s’.
1.2-waarden en leiderschap
Wasserberg (2002, p.158) stelt dat de primaire rol van elke leider is de Vereniging van mensen rond sleutelwaarden, uitgedrukt in persoonlijke waarden, zelfbewustzijn en emotionele of morele capaciteit.Greenfield and Ribbins (1993) voegen hieraan toe dat leiderschap begint met het karakter van leiders, uitgedrukt in termen van persoonlijke waarden, zelfbewustzijn en emotionele en morele capaciteiten. Het is duidelijk dat het uiteindelijke doel of doel van de leider in kwestie zal worden weerspiegeld door leeftijdsgenoten en de school als geheel. Opvoeding, werkethiek en werkvaardigheid zijn belangrijke voorbeelden aan de instelling, van het waarborgen van tradities worden gehouden met een tweetalig onderwijs. Dit werk van Greenfield and Ribbins (1993) kan sterk worden gekoppeld aan leiderschapskenmerken, of meer specifiek, maniertjes of vaardigheden met betrekking tot leiderschap die een leider in staat stelt om effectief te leiden.In het werk van Stodgill (1974) komen veel leiderschapskenmerken naar voren (zie Bijlage 1). Een succesvolle leider moet zich goed kunnen aanpassen aan elke situatie en op de hoogte blijven van het huidige beleid en alert blijven op externe factoren. Een effectieve leider werkt samen met alle medewerkers en alle leerlingen die op hun beurt veel respect verdienen. Een succesvolle leider is beslissend, volhardend en neemt risico ‘ s, wat bijdraagt aan de voortdurende vooruitgang van een school.
veel van de eigenschappen en vaardigheden die door Stodgill (1974) zijn geïdentificeerd zijn generiek en kunnen worden gevonden in talrijke persoonlijkheidsvragenlijsten of studies, maar er zijn eigenschappen/vaardigheden die als significant kunnen worden beschouwd in bepaalde praktijken of instellingen, ze zijn “dominant” en “overtuigend”, een wens om anderen te beïnvloeden. Het zijn deze factoren die de school helpen haar uiteindelijke doel te bereiken…succes. Er zijn factoren die overstijgen aan andere personeelsleden en studenten binnen de school. Een effectieve leider moet altijd bereid zijn om de extra mijl te gaan, zoals sociale evenementen bijvoorbeeld, of Leiden en deelnemen aan buitenschoolse activiteiten waar sommige hoofden hun kantoor niet zouden verlaten.
de meeste eigenschappen komen vaak voor bij veel mensen, maar wat het verschil maakt is het kunnen implementeren van eigenschappen en vaardigheden, waarbij theorie en strategie affectief worden, met name ‘interpersoonlijk leiderschap’. Het kan zijn dat een leider niet beschikt over een of veel van Stodgill ‘ s Eigenschappen of vaardigheden, maar kan in staat zijn om leiderschap theorieën succesvol te implementeren, misschien door het delegeren van werk elders. Het is belangrijk om te erkennen dat een leider niet verplicht zou moeten zijn om universele eigenschappen te bezitten; de leiderschapseigenschappen moeten specifiek zijn voor hun instituut.
het is vermeldenswaard dat er momenteel weinig werk is dat enig verband tussen leiderschapskenmerken en een succesvol schoolklimaat of een positief schoolklimaat identificeert zonder de juiste implementatie van leiderschap in de praktijk.McCall and Lombardo (1983) ontwikkelden de ideeën van Stodgill in het onderzoeken van zowel succes als mislukking. Ze identificeerden vier primaire kenmerken waardoor leiders konden slagen of anders ‘de-rail’.
de vier kenmerken zijn;
– emotionele stabiliteit en kalmte; Kalm, zelfverzekerd en voorspelbaar zijn, vooral onder stress
– fouten toegeven: fouten toegeven in plaats van energie te steken in het verbergen
– goede interpersoonlijke vaardigheden: in staat zijn om te communiceren en anderen te overtuigen zonder toevlucht te nemen tot negatieve of dwingende tactieken
– intellectuele breedte: in staat zijn om een breed scala van gebieden te begrijpen, in plaats van een beperkt (bekrompen) expertisegebied te hebben.In aanvulling op enkele van de eigenschappen, vaardigheden en kenmerken, belicht Davies (2008) belangrijke factoren gedreven door passie. Gepassioneerde leiders worden gedreven door de centrale plaats van sociale rechtvaardigheid en moreel doel. Gepassioneerde leiders hebben ook een passie voor het transformeren van leerresultaten en het creëren van een ‘gevoel van plaats’ voor leren. De sterke link naar visies, waarden en transformationeel leiderschap wordt besproken in hoofdstuk 2.
1.3. Visie … een product van waarden?
visie wordt steeds meer beschouwd als een essentieel onderdeel van Effectief leiderschap, in overeenstemming met duidelijke doelstellingen van waar de school als geheel zich wil bevinden . Beare, Caldwell and Millikan (1989) maken gebruik van eerdere werken van leiderschap en zijn relativiteit rechtstreeks aan visie:
– uitstekende leiders hebben een visie voor hun organisatie
– visies moeten worden gecommuniceerd op een manier waarop betrokkenheid bij andere leden van de organisatie wordt gegarandeerd, op alle niveaus
– communicatie van visie vereist communicatie van betekenis
– aandacht moet worden besteed aan het institutionaliseren van visie als leiderschap succesvol wil zijn.
Dempster and Logan ‘ s (1998) studie toont de verwachtingen die mensen hebben van hun opdrachtgever met betrekking tot motivatie en drive, het bereiken van hun visie en hoe ze strategisch moeten plannen om de visie te bereiken. Aan de andere kant staan sommige schrijvers kritisch tegenover de visionaire leiders, voegt Fullan (1992, p.83) toe dat vision building een zeer geavanceerd dynamisch proces is dat weinig organisaties kunnen volhouden. Wat is het alternatief voor vision building of kan vision building duurzaam zijn.Ondanks enige kritiek op leiderschap en visie blijkt uit een studie van Greenfield, Licata and Johnson (1992), waarbij gebruik werd gemaakt van een grote steekproef van 1769 op 62 scholen, dat er sterke steun was voor een duidelijke visie en dat deze goed verwoord was. Leraren in deze steekproef leken het erover eens te zijn dat hun principes een visie hadden op wat de school zou moeten zijn en dat het in het beste belang van hun leerlingen was. Zij beschouwden hun opdrachtgevers ook als relatief effectief in het bevorderen van de visie. De articulatie van een duidelijke visie heeft het potentieel om scholen te ontwikkelen.
in de eerste plaats is het zeer belangrijk om onderscheid te kunnen maken tussen leiderschap en management. Zijn leiderschap en management hetzelfde of is het ene effectiever dan het andere? Door onderscheid te maken tussen leiderschap en management, zal deze studie vervolgens leiden tot de analyse van verschillende leiderschaps-of managementstrategieën.
1.4-onderscheidend onderwijsleiderschap en management
Dimmock (1999) maakt onderscheid:
‘schoolleiders ervaren spanningen tussen concurrerende elementen van leiderschap, management en administratie. Ongeacht de manier waarop deze termen worden gedefinieerd, ondervinden schoolleiders moeilijkheden bij het bepalen van het evenwicht tussen taken van hogere orde die bedoeld zijn om het personeel, de leerlingen en de schoolprestaties te verbeteren , routinematig onderhoud van de huidige operaties en taken van lagere orde .Cuban (1988) maakt een duidelijk onderscheid tussen leiderschap en management. Cubaans definieert een leider als in staat zijn om andermans acties te beïnvloeden om wenselijke doelen te bereiken. Leiders zijn degenen die doelen, motivaties en acties van anderen vormgeven en verandering initialiseren om bestaande en nieuwe doelen te bereiken.
managen is het efficiënt en effectief onderhouden van de huidige organisatorische regelingen, terwijl goed managen vaak leiderschapsvaardigheden vertoont. Day, Harris and Hadfield (2001) suggereren dat management is gekoppeld aan systeem en ‘paper’ en leiderschap wordt gezien als over de ontwikkeling van mensen.
dit gezegd zijnde, moeten leiderschap en management evenveel aandacht krijgen als scholen en hogescholen effectief willen functioneren en hun doelstellingen willen bereiken. Hoewel een duidelijke visie essentieel kan zijn om de aard en richting van de verandering vast te stellen, is het even belangrijk om ervoor te zorgen dat innovaties efficiënt worden uitgevoerd en dat de schoolfuncties effectief worden uitgevoerd. Een dergelijke theorie lijkt irrelevant met een passende strategische benadering van educatief leiderschap.
het is even belangrijk om de verschillen tussen onderwijsleiderschap en die van een gewone onderneming te identificeren. Natuurlijk zijn er een aantal overeenkomsten, maar in het onderwijs is er een vitale output, dat zijn de kinderen. Educatief leiderschap moet centraal worden betrokken bij het doel of de doelstellingen van het onderwijs, met inbegrip van verschillende outputs zoals de gemeenschap, oudertevredenheid, een rijke competitiepool en uiteraard educatieve resultaten. Deze doelen, zoals beschreven door Bush (2008), bieden het cruciale gevoel van richting om het schoolmanagement te ondersteunen, in het bijzonder hun visie en het bepalen van de visie die iedereen moet volgen.
een succesvolle leider beschikt over uitstekende managementvaardigheden, ongeacht of hij in een onderwijsinstelling of elders zit. Er zijn echter andere benodigdheden om een succesvol leider te zijn in een onderwijs instituut:
– De moeilijkheid van het vaststellen en meten van de onderwijskundige doelstellingen
– De aanwezigheid van kinderen en jongeren, zoals de uitgangen en / of opdrachtgevers van onderwijsinstellingen, gezien het feit behoefte aan zorg en veiligheid en plezier
– De noodzaak voor educatieve professionals een hoge mate van autonomie in de klas
– Het feit dat veel oudere of middle managers, met name in het basisonderwijs, weinig of geen tijd voor het leidinggevende aspect.
het hoofddoel van scholen en hogescholen is het bevorderen van Effectief onderwijs en leren. Heeft een effectieve leider de kwaliteiten om de extra mijl te gaan en te zorgen voor de veiligheid van het kind of het welzijn van het personeel, of gewoon zorgen voor het beheer en de administratie, laat de rest aan de leraren.
leiderschapskwaliteiten moeten specifiek zijn voor een onderwijsinstelling of-thema ‘ s in plaats van de algemene taken van het managen van personeel, financiën en marketing. (Bush, 1998).