Scenarioplanning, scenarioanalyse, portefeuilleanalyse, portefeuillemodellering, what-if-analyse. Veel namen voor wat in wezen hetzelfde is. Een cruciaal aspect van strategisch portefeuillebeheer dat organisaties helpt zich effectief aan te passen aan veranderende omstandigheden. Organisaties moeten uitblinken in strategisch denken om hun prestaties te optimaliseren. Scenario planning is iets dat vaak verkeerd wordt begrepen en zelden goed wordt uitgevoerd.
deze gids zal u helpen de uitdagingen van de ontwikkeling van meerdere scenario ‘ s te overwinnen en een omgeving te creëren waarin uw strategische analyse zo effectief en efficiënt mogelijk is. Het zal uitleggen waarom een geïntegreerde benadering van scenarioanalyse een cruciale uitbreiding is van strategisch portefeuillebeheer, een benadering die idealiter is gebaseerd op een gemeenschappelijke dataset in de hele onderneming, wat de enige manier is om consequent te leveren.
Wat is strategische scenarioplanning?
strategische scenarioplanning, of what-if-analyse, is een reeks onderling verbonden analyses die de organisatie moeten helpen inzicht te krijgen in de keuzes die beschikbaar zijn om organisatorische portefeuilles aan te passen of aan te passen. Scenarioplanning kan worden toegepast op activa, producten, mogelijkheden, programma ‘s, projecten en andere portfolio’ s die de organisatie moet beheren.
het scenarioplanningsproces is gebaseerd op het gebruik van bestaande gegevens om opties voor herziene portefeuillemixen te ontwikkelen, samen met de gevolgen van deze wijzigingen voor meerdere bedrijfsonderdelen. In deze gids zal worden gekeken naar elk van de soorten van wat-als analyse en de overwegingen die moeten worden gemaakt.
strategische Scenarioplanning is een essentieel onderdeel van continue planning, de reguliere (vaak driemaandelijkse) herzieningscyclus voor beleggingsportefeuilles, en kan ook op ad-hocbasis worden toegepast wanneer zich een significante verandering, bedreiging of kans voordoet.
Waarom is strategische scenarioplanning / wat-als-analyse belangrijk?
organisaties kunnen niet slechts één strategisch plan hebben. In de wereld van vandaag gaat het snel met nieuwe kansen en bedreigingen, nieuwe technologieën die innovatie mogelijk maken en veranderende prioriteiten en eisen. In een voortdurend veranderende wereld hebben organisaties een plan B. en een plan C. en mogelijk nog veel meer variaties nodig.
maar het enige wat erger is dan het niet veranderen van een strategisch plan als reactie op veranderende omstandigheden, is het maken van de verkeerde veranderingen. Daarom is effectieve strategische analyse van organisatorische data, en het vermogen om de juiste aanbevelingen te ontwikkelen met inzicht in de implicaties, afhankelijkheden en beperkingen, zo essentieel. Scenariobouw kan het verschil zijn tussen succes en mislukking van de hele onderneming.
de uitdagingen van wat-als scenarioanalyse
er zijn twee hoofdcategorieën uitdagingen die organisaties moeten overwinnen om het soort scenarioopbouw te implementeren dat hen in staat zal stellen te slagen. Deze categorieën zijn::
- de beschikbaarheid, volledigheid en nauwkeurigheid van de gegevens die aan de basis liggen van de what-if-analyse
- de what-if-scenarioanalyse-instrumenten die worden gebruikt om de analyses uit te voeren en alternatieve scenario ‘ s te ontwikkelen
laten we elk van deze op hun beurt bekijken.
Data challenges
het scenarioplanningsproces berust op de mogelijkheid om organisatorische gegevens te beoordelen en meerdere scenario ‘ s te ontwikkelen ter ondersteuning van het strategische scenarioplanningsproces. Leiders moeten in staat zijn alternatieve scenario ‘ s te beoordelen, conflicterende prioriteiten in evenwicht te brengen en inzicht te krijgen in de afwegingen die bij elke keuze worden gemaakt. En ze moeten in staat zijn om dat te doen met het vertrouwen dat de scenario ‘ s die ze herzien nauwkeurig en volledig zijn.
in veel organisaties kan scenarioplanning eenvoudigweg niet worden gerealiseerd vanwege de uitdagingen met de organisatorische gegevens, die de brandstof zijn voor het analyseproces. Gegevens worden vaak opgeslagen in verschillende systemen die geen integratie met elkaar. Dataformaten zijn vaak inconsistent met elkaar, waardoor het onmogelijk is om scenario ‘ s te construeren voor wat-als vergelijkingen. Op veel gebieden van het bedrijf zijn er hiaten in de volledigheid van gegevens en belangrijke vragen over de integriteit van welke gegevens wel bestaan. Bovendien genereren verschillende werkbenaderingen vaak verschillende datasets die niet gemakkelijk te combineren en te vergelijken zijn.
iedereen is bekend met de zinsnede ‘garbage in, garbage out’ om een reden. Als organisatorische gegevens niet geïntegreerd, consistent en van hoge kwaliteit zijn, dan is effectieve strategische scenarioplanning gewoon niet mogelijk.
Tool challenges
laten we beginnen met het voor de hand liggende. Excel is geen strategisch planningstool. Microsoft Excel kan een wat-als analyse functie, maar dat betekent niet dat je moet gebruiken om het lot van uw organisatorische investeringen te bepalen. Toch is dat precies wat veel organisaties doen. Ze compound de data uitdagingen hierboven beschreven door het kopiëren en plakken van die gegevens in spreadsheets en vervolgens handmatig manipuleren met formules, of gebruik maken van een downloadbare scenario planning template.
maar uitdagingen rond tools zijn niet alleen een kwestie van vertrouwen op handmatige spreadsheets. Scenario planning projecten zijn multidimensionaal – je kunt niet gewoon een scenario analyse uit te voeren en te verwachten dat de juiste beslissingen te nemen. In plaats daarvan, meerdere scenario ’s zijn vereist, het ontwikkelen van meerdere perspectieven voor elk van de scenario’ s in overweging. Alleen dan kan een volledig beeld van de voordelen en beperkingen van elke mogelijke actie worden ontwikkeld.
veel organisaties hebben niet de tools om dat te doen. Ze hebben een tool die resource management ondersteunt en zorgt voor enige overweging van verschillende toekomstscenario ‘ s voor resource toewijzingen. Of ze hebben financiële analysetools waarmee verschillende financieringsmodellen kunnen worden vergeleken. Maar ze hebben niet alles wat ze nodig hebben (we zullen kijken naar de verschillende soorten analyse later in de gids). Bovendien zijn de analysetools die ze wel hebben vaak niet met elkaar geà ntegreerd, of met het strategische portfolio management platform, waardoor uitgebreide analyse nog moeilijker wordt.
de impact van uitdagingen
de combinatie van data-en tooluitdagingen zorgt ervoor dat organisaties volledig niet in staat zijn om effectieve scenario ‘ s te ontwikkelen en er met enige mate van vertrouwen tussen te kiezen. Personeel uiteindelijk te laat blijven om onbetrouwbare nummers crunch in ongepaste tools om te proberen en opties die altijd gaan onbevredigend te ontwikkelen.
en zelfs als er uiteindelijk een scenario is waar de organisatie enigszins zeker van is, is het proces om dat punt te bereiken niet schaalbaar of herhaalbaar. De omgeving waarin organisaties opereren is voortdurend in ontwikkeling, en dat betekent dat uitgebreide scenarioanalyse minstens elk kwartaal moet plaatsvinden. En er moet de mogelijkheid zijn om snel en gemakkelijk een ad hoc analyse uit te voeren wanneer zich een belangrijke gebeurtenis voordoet die het potentieel heeft om aanpassingen aan portefeuillebeleggingen aan te drijven.
Types of what-if scenario analysis
wat voor soort analyse moeten organisaties overwegen? En welke vormen zijn geschikt voor welke situaties? In deze sectie gaan we enkele van de meer voorkomende vormen van analysetechnieken identificeren en verkennen die strategische scenarioanalyse ondersteunen. Maar vergeet niet, effectieve wat-als analyse en modellering vereist overweging van meerdere dimensies voor elk scenario. Een verbetering van het ene element kan leiden tot een verslechtering van het andere. Een verandering gedreven door een analyse kan een beperking in een ander onderdeel van het bedrijf schenden.
het is daarom van essentieel belang ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk verschillende relevante wat-als-scenario ‘ s worden uitgevoerd en dat de resultaten van deze analyses in hun geheel worden bekeken. Dat vereist natuurlijk de juiste tool suite om dat te ondersteunen. We hebben de uitdagingen daaromheen al besproken, en later zullen we kijken naar de meest geschikte aanpak, maar laten we ons nu richten op de volgende vormen van analyse.
- Portfolio prioritering
- Kosten / optimalisering van de waarde en de gevoeligheid van de analyse
- Resource planning van capaciteit en benutting
- korte termijn-en multi-jaar stappenplan optimalisatie
- korte termijn-en multi-jaar het kapitaal planning
- Voordeel toereikendheid / optimalisatie
- Ad hoc scenario modeling
Portfolio prioritering
Wat is het?
Portefeuilleprioritering is het proces om te bepalen in welke activa moet worden belegd, in welke volgorde. Zij moet nagaan hoe deze investeringen in overeenstemming zijn met de strategische prioriteiten om ervoor te zorgen dat de middelen worden gericht op onderdelen van het werk die het grootste voordeel voor het bedrijf zullen opleveren. Hoewel veranderingen in prioriteiten mogelijk storend zijn omdat ze kunnen leiden tot een verschuiving van het werk dat al aan de gang is, is het essentieel om ervoor te zorgen dat het werk dat wordt gedaan altijd optimaal wordt afgestemd op de steeds veranderende behoeften van het bedrijf.
Waar wordt het toegepast?Prioritering van portefeuilles moet een overweging zijn voor alle portefeuilles, maar in het bijzonder die welke direct zijn afgestemd op het werk om de huidige doelstellingen en doelstellingen van de organisatie te ondersteunen – de strategische portefeuille, programma ‘ s, projecten, producten, enzovoort.
Wie gebruikt het?Prioritering van portefeuilles is essentieel voor alle portefeuilleeigenaren en executive leaders.
kosten / waardeoptimalisatie en gevoeligheidsanalyse
Wat is het?
kosten / waardeoptimalisatie en gevoeligheidsanalyse
Wat is het?
kosten / waardeoptimalisatie heeft tot doel ervoor te zorgen dat het rendement op investeringen (ROI) voor alle organisatorische investeringen zo hoog mogelijk is. Dit is in de eerste plaats een financiële maatregel (we zullen andere voordelen later in deze paragraaf overwegen), en helpt om ervoor te zorgen dat de middelen die beschikbaar zijn voor investeringen worden verdeeld over die investeringen op een manier die de financiële prestaties optimaliseert.
gevoeligheidsanalyse is een belangrijk onderdeel van dat proces. Zij gaat na in hoeverre het rendement van de investering reageert op een verschuiving in die investering.
- wordt meer waarde verdiend en / of wordt de waarde eerder bereikt als de investering wordt verhoogd?
- zo ja, wat is het nut van de afnemende opbrengsten?
- is de grotere waarde beter dan deze middelen om te buigen naar een andere belegging?
- welke investeringen kunnen worden verminderd met minimale tot geen gevolgen voor het rendement?
Waar wordt het toegepast?
kosten / waardeoptimalisatie en gevoeligheidsanalyse zijn een belangrijke overweging voor elke portefeuille en moeten een hoeksteen zijn van elke portefeuilleherziening om de opties en effecten van eventuele aanpassingen van de fondstoewijzing te overwegen.
Wie gebruikt het?
hoewel dit een financieel gerichte analyse is, is het niet alleen belangrijk voor de financiële functie. Het is ook een kritische overweging voor portefeuilleeigenaren om ervoor te zorgen dat hun beleggingen het beste rendement opleveren en voor voordelen eigenaren om dezelfde reden.
planning en gebruik van hulpbronnen
Wat is het?
planning en benutting van de hulpbronnen zijn voornamelijk gericht op mensen. Resource management is een apart en cruciaal onderdeel van strategisch portefeuillebeheer en heeft een eigen gids. Binnen het domein van de scenarioanalyse wordt echter overwogen de manier waarop bestaande middelen worden gebruikt – het percentage van de toegewezen tijd; het gebruik van verschillende vaardigheidsniveaus, ervaringsniveaus, functiefuncties, enz.te optimaliseren.
overwegingen in dit specifieke scenario omvatten ook het gemak waarmee de middelen kunnen worden aangepast.
- waar zijn de komende knelpunten en hoe gemakkelijk kunnen deze worden verlicht?
- Waar is de overcapaciteit die momenteel bestaat, zal dat aanhouden en zo ja, hoe kunnen deze individuen worden geherkwalificeerd of geherpositioneerd?
- wat zijn de geschikte strategieën voor het veranderen van middelen – aanwerven, opleiding, uitbesteding of contracteren?
Waar wordt het toegepast?
alle portefeuilles gebruiken middelen om het werk uit te voeren waarin wordt belegd, maar dit is een bijzonder belangrijke overweging voor portefeuilles waar de toewijzing van middelen soepeler is – Programma ‘ s, projecten, enz. Het is ook een gebied dat van cruciaal belang is om te begrijpen wanneer de resultaten van andere analyses erop wijzen dat substantiële aanpassingen nodig zijn.
Wie gebruikt het?
software voor hulpbronnenbeheer is het nuttigst voor een van de grootste groepen belanghebbenden. Naast portefeuilleeigenaren is het vereist door resource-eigenaren, zodat ze de behoeften van hun eigen werk kunnen balanceren met de toewijzing aan deze investeringen. Het is van cruciaal belang voor de eigenaren van individuele werkitems binnen elke portefeuille, omdat het van invloed is op hoe ze dat werk kunnen plannen en leveren (ongeacht de structuur en werkbenadering). En het is essentieel voor HR -, leiderschaps-en ontwikkelings-en inkoopfuncties, zodat ze kunnen plannen voor alle benodigde resourcewijzigingen. Ten slotte moet er financiële steun worden verleend om inzicht te krijgen in de financiële gevolgen van eventuele aanpassingen van de middelen.
optimalisatie van de routekaart voor de nabije en meerjarige periode
Wat is het?
Roadmapping is een andere strategische noodzaak die essentieel is voor het succes van de organisatie en die een eigen gids heeft. Binnen de context van scenarioanalyse is het het in de tijd gefaseerde element, dat de organisatie helpt te begrijpen hoe veranderingen in de huidige bedrijfsstrategie van invloed zijn op plannen op de korte en lange termijn. Het optimaliseren van dit gebied vereist aandacht voor de afhankelijkheden tussen de investeringen, de impact downstream van wijzigingen in de reikwijdte, het schema of de aanpak van de huidige investeringen, enzovoort. Roadmapping tools helpen om dit te bereiken.
Roadmaps zijn de afgelopen jaren een belangrijk instrument voor strategisch beheer geworden en moeten worden geïntegreerd in de volledige benadering van strategisch portefeuillebeheer van de organisatie. Als gevolg daarvan moeten ze ook een van de analyses zijn die in het kader van scenarioplanning worden uitgevoerd om ervoor te zorgen dat de organisatie haar toekomst niet verhypothekeert om de prestaties van vandaag te verbeteren.
Waar wordt het toegepast?
als een organisatie een roadmap heeft voor een portefeuille of een bedrijfsonderdeel (en deze roadmaps moeten aanwezig zijn voor elke portefeuille, bedrijfsonderdeel, afdeling, enz.), dan optimalisatie analyse moet worden uitgevoerd op die roadmap.
Wie gebruikt het?
optimalisering van de routekaart op korte termijn en voor meerdere jaren is in de eerste plaats een overweging voor de eigenaren van deze routekaarten, zodat alle gevolgen voor toekomstige plannen worden begrepen en aangepast.
Kapitaalplanning op korte en lange termijn
Wat is het?
Kapitaalplanning op korte termijn en voor meerdere jaren is het financiële equivalent van de routekaartoptimalisatie die we zojuist bekeken hebben. Zij gaat in op de financiële gevolgen van de huidige aanpassingen op korte en lange termijn. Dat omvat fundamentele vragen zoals kunnen toekomstige investeringen worden geboden, maar ook de geplande mix van kapitaal en operationele uitgaven, implicaties voor de cashflow, enzovoort.
met zoveel investeringsplanning gebaseerd op de financiële capaciteit en capaciteit van de organisatie, is dit een analyse die essentieel is om te voltooien en goed te krijgen. Fouten of hiaten in deze analyse kunnen resulteren in het onvermogen van de organisatie om in de toekomst te leveren, en kan het bestaan van de organisatie zelf in gevaar brengen. Daarom is het van cruciaal belang dat de kapitaalplanningssoftware van een organisatie kan integreren met verschillende datasets en een what-if-scenarioanalyse kan uitvoeren.
Waar wordt het toegepast?
net als roadmapping moet deze analyse worden uitgevoerd voor elke portefeuille die aan herziening en aanpassing onderhevig is.
Wie gebruikt het?
financiële afdelingen zijn de voornaamste gebruikers van de resultaten van deze analyse, maar hun interpretatie van de resultaten en de aanbevelingen die zij doen als gevolg van die interpretatie zijn van cruciaal belang voor elke stakeholder in elke portefeuille.
Benefit realization / optimization
Wat is het?
eerder in dit hoofdstuk hebben we gekeken naar kosten / waardeoptimalisatie, maar voordelen en resultaten zijn niet beperkt tot uitsluitend financiële maatregelen. Investeringen genereren ook voordelen in termen van marktaandeel, klant-en medewerkerstevredenheid, risicovermindering, reputatieverbetering, enzovoort. Al deze voordelen worden beà nvloed wanneer veranderingen plaatsvinden binnen een portefeuille en alle moeten worden beschouwd als onderdeel van scenarioanalyse.
bij de analyse moet niet alleen worden nagegaan of de veranderende omgeving of voorgestelde aanpassingen van beleggingsportefeuilles van invloed zijn op de voordelen, maar ook of verschuivende bedrijfsprioriteiten ertoe leiden dat individuele uitkeringscategorieën min of meer relevant worden. Daarnaast moeten organisaties meer doen dan ervoor zorgen dat de uitkeringsdoelstellingen worden gehaald, ze moeten ervoor zorgen dat de voordelen worden geoptimaliseerd – dat het best mogelijke rendement wordt behaald voor de investering die wordt gedaan. Het hebben van voordelen realisatie software die biedt wat-als scenario planning is van vitaal belang voor strategisch portefeuillebeheer.
Waar wordt het toegepast?
van elke portefeuille wordt verwacht dat zij voordelen oplevert voor de organisatie, zodat deze analyse in elke situatie moet worden toegepast. Vaak verschillen in uitvoering die wijzen op verwachte voordelen niet langer haalbaar zijn, zijn een aanwijzing voor ad hoc analyse cycli, maar deze analyse is een essentieel element voor alle beoordelingen.
Wie gebruikt het?
er zijn meerdere belanghebbenden bij deze analyse. Leiders en portefeuilleeigenaren gebruiken de informatie als een van de belangrijkste elementen in hun besluitvorming over eventuele aanpassingen van portefeuilles; werkeigenaren gebruiken de outputs om te begrijpen hoe hun te leveren producten en verwachte resultaten evolueren; en vertegenwoordigers van klanten moeten begrijpen hoe hun verantwoordelijkheid voor bedrijfsresultaten wordt beïnvloed.
Ad-hocmodellering
Wat is het?
soms worden toekomstscenario ‘ s gedreven door een specifieke investering, initiatief of omstandigheid. Er kan een onverwachte kans zijn in één marktsegment, een grote systeemstoring die van invloed is op één element van de activiteiten, enz. Deze scenario ‘ s vereisen een reactie, maar ze vereisen de juiste reactie. Daar komt ad hoc modellering bij kijken.
dit is de overweging van een specifieke aanpassing – het annuleren van een initiatief, het toevoegen van een nieuwe investering, het vertragen of versnellen van een werkstuk, enzovoort. Dit type analyse moet nog steeds worden gedaan in combinatie met de andere elementen van de scenarioanalyse, maar deze ad hoc analyses geven het scenarioteam een specifieke context voor de analysecyclus waar ze deel van uitmaken.
Waar wordt het toegepast?
zoals de naam al doet vermoeden, wordt ad-hocmodellering toegepast waar dit eenmalig nodig is.
Wie gebruikt het?
Stakeholders in het investerings – of bedrijfsgebied zullen de primaire gebruikers zijn, maar afhankelijk van het effect en de mogelijke aanpassingen kan er een veel bredere reeks organisatorische stakeholders in AD-hocanalyses zijn.
multidimensionale scenarioplanning
we hebben herhaaldelijk het feit genoemd dat scenarioplanning multidimensionaal is, en nu willen we dat aspect nader onderzoeken. Wanneer het noodzakelijk of wenselijk is om aanpassingen aan een ondernemingenportefeuille aan te brengen, moeten deze wijzigingen met de meest volledige kennis van zaken worden doorgevoerd. Het is niet genoeg om te weten hoe u de voordelen kunt verbeteren, of hoe u het gebruik van hulpbronnen kunt verbeteren. Wat-als scenario ‘ s besluitvormers in staat moeten stellen vragen als:
- Wat zijn de kosten op andere gebieden (financiering, langetermijnplannen, capaciteit van de middelen, enz.) van de optimale voordeel keuze?
- welke compromisopties zijn beschikbaar om een evenwicht te vinden tussen de effecten op alle gebieden?
- waar zijn de drempels waarbij de prestaties marginaal worden / ophouden te verbeteren / een niet-levensvatbaar niveau bereiken?
- Wat zijn de verschillen, nu en in de toekomst, tussen de meest geprefereerde opties?
zonder dit niveau van inzicht is het onmogelijk om beslissingen te nemen met het vertrouwen dat de best mogelijke keuzes worden gemaakt. Dat brengt het risico met zich mee dat beslissingen tijdens de volgende toetsingscyclus moeten worden teruggedraaid, waardoor het algehele vermogen om resultaten te boeken in gevaar kan komen.
natuurlijk heeft het bereiken van dat niveau van analyse de juiste Wat-als scenarioplanning tools nodig om u te helpen. Daar hebben we het al over gehad in het hoofdstuk uitdagingen hierboven, maar laten we het nu in meer detail onderzoeken.
evoluerend beleggingsbeheer
veel organisaties hebben de afgelopen jaren hun benadering van strategische planning aangepast. De jaarlijkse planning heeft plaats gemaakt voor de driemaandelijkse planning, die op haar beurt evolueert naar continue, adaptieve planning. Daarom is scenarioplanning zo belangrijk geworden in de onzekere wereld van vandaag. Het is echter niet voldoende de frequentie van de plannings-en herzieningscycli te versnellen.
om een omgeving te creëren waarin alle gegevens die nodig zijn om een effectieve what-if-analyse aan te sturen, op een consistente manier kunnen worden gecreëerd, onderhouden en beheerd, moeten organisaties hun planning veranderen door hun eigen scenario ‘ s te creëren. Hun investment management aanpak moet evolueren van het gebruik van projecten als het primaire werk delivery vehicle naar een aanpak die programma-en productniveau investment management omarmt. Dit maakt het mogelijk om financieringsbesluiten en bestuursbesluiten op een meer strategisch niveau te brengen en zorgt ervoor dat alle planning en uitvoering een top-down-oefening blijven, waardoor de afstemming tussen prioriteiten, uitvoering en voordelen wordt gehandhaafd.
bovendien moeten organisaties ernaar streven om verder te evolueren dan Programma ‘ s en producten, en nieuwe methoden zoals vermogensgestuurde planning en levering te omarmen. Door direct te koppelen wat een organisatie doet aan wat ze nodig heeft, wordt het hele plannings–, management-en analyseproces effectiever en efficiënter gemaakt-en dus meer kans op succes.
strategische wat-als scenarioplanningssoftware
u hebt inmiddels gezien dat capabele scenarioplanningsinstrumenten een integraal onderdeel vormen van strategisch portefeuillebeheer. Strategisch denken moet worden beheerd vanaf de top van de organisatie naar beneden, het leveren van zinvol inzicht en praktische beslissingsondersteuning via alle soorten investeringen, alle werkstructuren en over de tri-modale realiteit. Scenarioplanning kan niet los worden gezien van andere strategische vereisten en ondersteunt in feite het vermogen om veel van die vereisten waar te maken.
dit niveau van analyse en inzicht berust echter op nauwkeurige, volledige en tijdige gegevens. En dat betekent dat er ook integratie moet zijn met adaptief projectmanagement-de uitvoeringsgerichte aspecten van portefeuillebeheer. Tenzij er een mogelijkheid is om gegevens van de frontlinies vast te leggen en te beheren, is er geen mogelijkheid om zinvolle wat-als-analyse uit te voeren. En die gegevens moeten afkomstig zijn van alle frontlinies – projecten, programma ‘ s, producten, mogelijkheden, enz. Het moet elk van de drie modale realiteiten omvatten en het moet een gemeenschappelijke basis hebben voor de vergelijking van gegevens tussen soorten activa en werkmethoden.
ten slotte moet de analyse betrekking hebben op elk van de algemene typen die we hier hebben besproken. Als uw tools zijn alleen gericht op resource management, of alleen op financiële analyse dan bent u het maken van beslissingen met onvolledige informatie en ten minste een aantal van die beslissingen zal blijken te zijn verkeerd. Bij UMT360 zijn we er trots op dat onze strategische portfolio management software what-if scenarioplanning functionaliteit bevat die dit alles kan leveren.
samengevat
organisaties kunnen hun prestaties niet optimaliseren tenzij zij in staat zijn ervoor te zorgen dat zij het best mogelijke rendement op elke investering krijgen zonder dat andere sectoren van hun bedrijf – vandaag en in de toekomst-in het gedrang komen. Dat maakt strategische scenarioplanning, wat-als analyse of welke naam je ook kiest, zo belangrijk.
maar het is slechts een van de vereisten binnen een volledige strategische benadering van portefeuillebeheer om consequent en van bovenaf succes te boeken. Duurzame prestaties vereisen een inzet voor al deze eisen.