beheer van kenniscreatie
de rol van het management in het proces van kenniscreatie is dus als volgt:
om kennisuitwisseling mogelijk te maken en aan te moedigen: aan de tactische kant, zoals beschreven in de vorige paragraaf, moet het management begrijpen waar en in welke vormen kennis bestaat. Zij moeten dan de juiste fora bieden voor het delen van kennis. Voor stilzwijgende kennis betekent dit een bijzondere nadruk op informele communicatie, terwijl voor expliciete kennis een focus op een verscheidenheid aan IT-systemen impliceert. Aan de strategische kant (die later diepgaand zal worden besproken), moet het management de juiste omgevingen, processen en systemen creëren/ontwerpen die de middelen en bereidheid bieden om het te laten plaatsvinden.
een geschikte werkomgeving creëren: dit omvat de notie van het creëren van een wisselwerking tussen kennis en weten. Het impliceert het aanbieden van relevante cursussen en onderwijs, maar vooral het toestaan van nieuwe kennis te creëren door middel van interactie, praktijk, en experimenteren. Botha et al (2008) wijzen op het belang van gedeelde ervaringen in het kenniscreatieproces bij het omgaan met stilzwijgende kennis, en de behoefte aan een omgeving waar deze kunnen worden gevormd. March (1988) bespreekt hoe onze culturele normen vaak innovatie en nieuwe kenniscreatie verstikken. Hij pleit voor omgevingen waar we erkennen dat doelen kunnen worden gecreëerd door middel van actie, waar intuïtie wordt geaccepteerd en gewaardeerd, en waar ervaring niets meer is dan een theorie. Deze concepten brengen ons terug naar het concept van de theorie in gebruik (verwijzend naar werkomgevingen die geen strikte, “officiële” regels en procedures volgen), en de acceptatie en ondersteuning van omgevingen die brainstormen, vallen en opstaan en ongestructureerde interactie mogelijk maken.
als voorbeeld, uit de innovatietheorie, kan men verwijzen naar de praktijk van het oprichten van teams om problemen op te lossen, ongehinderd door de bureaucratie die in het bedrijf kan bestaan. Peters (1988) verwijst naar de waarde van chaos en het voordeel van kleinere, snelwerkende teams. Een gemeenschappelijk alternatief is het gebruik van cross-functionele projectteams. Dit is meestal een groep deskundigen uit verschillende delen van de organisatie, onder leiding van een “generalistische” projectleider. Als deze teams de vrijheid krijgen om te experimenteren en te werken in een autonome, of vrijwel autonome omgeving, kan dit een grote katalysator zijn voor innovatie en nieuwe kenniscreatie. Zodra de taak is voltooid, keren de leden terug naar hun rol in de organisatie en helpen ze deze kennis terug te verspreiden naar hun eigen praktijkgemeenschap. Het projectteam zelf kan ook het creëren van bruggen tussen gemeenschappen van de praktijk vergemakkelijken, en kan soms zelfs dienen als een manier om deze uit te breiden. Variaties van dit concept zijn te zien op verschillende plaatsen in de innovatietheorie, met name in Nonaka en Takeuchi ‘ s zelforganiserende projectteams in de hypertext organisatie.
om systemen aan te bieden die het werkproces ondersteunen: dit kunnen groupware-systemen zijn die communicatie of brainstormen vergemakkelijken. Ze mogen echter niet interfereren met creatieve processen of gemeenschappen van de praktijk, of rigide organisatorische praktijken afdwingen (omhelsde theorie).
om kenniswerkers tijdig relevante informatie en gegevens te verstrekken. In de huidige snelle omgeving is dit vrijwel synoniem met de implementatie van IT-systemen die informatie en gegevens op een nuttige manier kunnen opslaan, ophalen, organiseren en presenteren.