een Kwaliteitskring is een participatieve managementtechniek die de hulp van werknemers inroept bij het oplossen van problemen met betrekking tot hun eigen banen. In hun volume Japanese Quality Circles and Productivity, Joel E. Ross en William C. Ross definieert een kwaliteitscirkel als ” een kleine groep werknemers die vergelijkbaar of gerelateerd werk doen en regelmatig bijeenkomen om problemen op het gebied van productkwaliteit en productie te identificeren, analyseren en oplossen en algemene operaties te verbeteren. De cirkel is een relatief autonome eenheid (idealiter ongeveer tien werknemers), meestal geleid door een supervisor of een senior werknemer en georganiseerd als een arbeidseenheid.”Werknemers die deelnemen aan kwaliteitskringen krijgen meestal training in formele probleemoplossende methoden-zoals brainstormen, Pareto—analyse, en oorzaak-en-gevolg diagrammen—en worden dan aangemoedigd om deze methoden toe te passen op specifieke of algemene bedrijfsproblemen. Na het voltooien van een analyse presenteren ze vaak hun bevindingen aan het management en behandelen ze vervolgens de implementatie van goedgekeurde oplossingen.
hoewel de kwaliteitskringen het vaakst voorkomen in productieomgevingen, zijn zij van toepassing op een grote verscheidenheid aan bedrijfssituaties en-problemen. Ze zijn gebaseerd op twee ideeën: dat werknemers vaak betere suggesties kunnen doen om werkprocessen te verbeteren dan management; en dat werknemers gemotiveerd worden door hun deelname aan dergelijke verbeteringen. Zo, correct uitgevoerd, kunnen kwaliteitskringen helpen een klein bedrijf kosten te verlagen, de productiviteit te verhogen en het moreel van de werknemer te verbeteren. Andere potentiële voordelen die door een klein bedrijf kunnen worden gerealiseerd, zijn een grotere operationele efficiëntie, minder ziekteverzuim, betere gezondheid en veiligheid van werknemers en een algemeen beter werkklimaat. In hun boek productie en Operations Management, Howard J. Weiss en Mark E. Gershon noemde kwaliteitskringen ” de beste manier om vandaag de dag het doel te bereiken om kwaliteit tot een product te ontwerpen.”
de belangstelling van Amerikaanse fabrikanten voor kwaliteitskringen werd aangewakkerd door dramatische verbeteringen in de kwaliteit en het economische concurrentievermogen van Japanse goederen in de jaren na de Tweede Wereldoorlog. De nadruk van Japanse kwaliteitskringen lag op het voorkomen van defecten in plaats van het controleren van producten op defecten na een fabricageprocédé. Japanse kwaliteitskringen probeerden ook het schroot en de stilstandtijd als gevolg van onderdelen-en productdefecten te minimaliseren. In de Verenigde Staten, de kwaliteit cirkel beweging geëvolueerd om de bredere doelstellingen van kostenvermindering omvatten, productiviteitsverbetering, betrokkenheid van werknemers, en probleemoplossende activiteiten.
achtergrond
kwaliteitskringen werden oorspronkelijk geassocieerd met Japanse management-en fabricagetechnieken. De introductie van kwaliteitskringen in Japan in de naoorlogse jaren werd geïnspireerd door de lezingen van W. Edwards Deming (1900-1993), een statisticus voor de Amerikaanse overheid. Deming baseerde zijn voorstellen op de ervaring van Amerikaanse bedrijven die opereren onder industriële normen in oorlogstijd. Opgemerkt dat het Amerikaanse management had meestal gegeven lijnmanagers en ingenieurs ongeveer 85 procent van de verantwoordelijkheid voor kwaliteitscontrole en lijn werknemers slechts ongeveer 15 procent, Deming betoogde dat deze aandelen moeten worden teruggedraaid. Hij stelde voor om productieprocessen opnieuw te ontwerpen om beter rekening te houden met kwaliteitscontrole en om alle werknemers in een bedrijf—van bovenaf—voortdurend op te leiden in kwaliteitscontroletechnieken en statistische controletechnologieën. Kwaliteitskringen waren het middel waarmee deze permanente educatie voor de productiearbeiders moest plaatsvinden. Deming voorspelde dat als Japanse bedrijven het door hem bepleite systeem van kwaliteitscontroles zouden toepassen, landen over de hele wereld binnen vijf jaar invoerquota voor Japanse produkten zouden opleggen. Zijn voorspelling werd gerechtvaardigd. Deming ‘ s ideeën werden zeer invloedrijk in Japan en hij ontving verschillende prestigieuze prijzen voor zijn bijdragen aan de Japanse economie.
de beginselen van de kwaliteitskringen van Deming verplaatsten de kwaliteitscontrole eenvoudigweg naar een vroegere positie in het productieproces. In plaats van te vertrouwen op inspecties na de productie om fouten en defecten op te sporen, probeerden kwaliteitskringen in de eerste plaats gebreken te voorkomen. Als een extra bonus, machinestilstand en schroot materialen die voorheen optraden als gevolg van productdefecten werden geminimaliseerd. Deming ‘ s idee dat het verbeteren van de kwaliteit de productiviteit zou kunnen verhogen, leidde tot de ontwikkeling in Japan van het Total Quality Control (TQC) concept, waarin kwaliteit en productiviteit worden gezien als twee kanten van een medaille. TQC vereiste ook dat de leveranciers van een fabrikant gebruik maken van kwaliteitskringen. De kwaliteitskringen in Japan maakten deel uit van een systeem van relatief coöperatieve arbeids-managementrelaties, waarbij bedrijfsvakbonden en levenslange arbeidsgaranties voor veel voltijdse werknemers in vaste dienst betrokken waren. In overeenstemming met dit gedecentraliseerde, op de onderneming gerichte systeem boden kwaliteitskringen een middel om de productiearbeiders aan te moedigen deel te nemen aan bedrijfsaangelegenheden en om het management te laten profiteren van de grondige kennis van het productieproces door de productiearbeiders. Alleen al in 1980 resulteerden veranderingen als gevolg van suggesties van werknemers in besparingen van $10 miljard voor Japanse bedrijven en bonussen van $4 miljard voor Japanse werknemers. De actieve Amerikaanse belangstelling voor Japanse kwaliteitscontrole begon in het begin van de jaren zeventig, toen de Amerikaanse ruimtevaartfabrikant Lockheed een rondleiding door Japanse industriële fabrieken organiseerde. Deze reis markeerde een keerpunt in het eerder vastgestelde patroon, waarin Japanse managers educatieve rondleidingen door industriële fabrieken in de Verenigde Staten hadden gemaakt. Lockheed ‘ s bezoek resulteerde in de geleidelijke oprichting van kwaliteitskringen in zijn fabrieken te beginnen in 1974. Binnen twee jaar schatte Lockheed dat zijn vijftien kwaliteitskringen bijna $3 miljoen hadden bespaard, met een verhouding van besparingen tot kosten van Zes op één. Naarmate Lockheed ‘ s successen bekend werden, begonnen andere bedrijven in de lucht-en ruimtevaartindustrie kwaliteitskringen aan te nemen. Daarna verspreidden de kwaliteitskringen zich snel over de Amerikaanse economie; in 1980 had meer dan de helft van de bedrijven in de Fortune 500 kwaliteitskringen geïmplementeerd of waren ze van plan kwaliteitskringen te implementeren. In de vroege jaren 1990, de VS. De National Labor Relations Board (NLRB) heeft een aantal belangrijke uitspraken gedaan over de wettigheid van bepaalde vormen van kwaliteitskringen. Deze uitspraken waren gebaseerd op de Wagner Act uit 1935, die bedrijfsvakbonden en door het management gedomineerde arbeidsorganisaties verbood. Een NLRB-uitspraak vond kwaliteitsprogramma ’s onwettig die door het bedrijf waren opgesteld, die agenda’ s bevatten die door het bedrijf werden gedomineerd, en die de arbeidsvoorwaarden binnen het bedrijf aanpakten. Een andere uitspraak stelde dat de Comités van het arbeidsbeheer van een bedrijf in feite arbeidsorganisaties werden gebruikt om onderhandelingen met een vakbond te omzeilen. Als gevolg van deze uitspraken, een aantal werkgeversvertegenwoordigers hun bezorgdheid geuit dat kwaliteitskringen, evenals andere soorten arbeid-management samenwerkingsprogramma ‘ s, zou worden belemmerd. Het NLRB stelde echter dat deze uitspraken geen algemene aanklachten waren tegen kwaliteitskringen en samenwerkingsprogramma ‘ s op het gebied van arbeidsmanagement, maar specifiek gericht waren op de praktijken van de betrokken bedrijven.
eisen voor succesvolle kwaliteitskringen
in zijn boek Productivity Improvement: A Guide for Small Business, Ira B. Gregerman schetste een aantal eisen voor een klein bedrijf overweegt het gebruik van kwaliteit Cirkels. Ten eerste moet de eigenaar van een klein bedrijf comfortabel zijn met een participatieve managementbenadering. Het is ook belangrijk dat de kleine bedrijven goede, coöperatieve arbeids-management relaties hebben, evenals de steun van middlemanagers voor het quality circle-programma. De eigenaar van een klein bedrijf moet bereid en in staat zijn om de tijd en middelen die nodig zijn om de werknemers die deelnemen aan het programma te trainen, in het bijzonder de kwaliteit cirkel leiders en facilitators. Het kan zelfs nodig zijn om externe facilitators in te huren als de tijd en deskundigheid niet in eigen huis bestaan. Sommige kleine bedrijven kunnen het nuttig vinden om een stuurgroep op te richten om richting en begeleiding te geven voor de activiteiten van quality circle. Zelfs als aan al deze eisen wordt voldaan, zullen de kleine bedrijven alleen van kwaliteitskringen kunnen profiteren als de werknemersparticipatie vrijwillig is en als de werknemers enige inbreng krijgen in de selectie van de problemen die moeten worden aangepakt. Ten slotte moet de eigenaar van een klein bedrijf de tijd voor de kwaliteit kringen om te beginnen met het bereiken van de gewenste resultaten; in sommige gevallen kan het meer dan een jaar duren voordat aan de verwachtingen is voldaan.
maar succesvolle kwaliteitskringen bieden een grote verscheidenheid aan voordelen voor kleine bedrijven. Ze dienen bijvoorbeeld om het management bewuster te maken van de ideeën van werknemers, evenals het bewustzijn van werknemers van de behoefte aan innovatie binnen het bedrijf. Kwaliteitskringen dienen ook om de communicatie te vergemakkelijken en de betrokkenheid bij zowel arbeid als management te vergroten. Door de werknemerstevredenheid te vergroten door deel te nemen aan de besluitvorming, kunnen dergelijke initiatieven ook het vermogen van een klein bedrijf verbeteren om gekwalificeerde werknemers aan te werven en te behouden. Bovendien vinden veel bedrijven dat kwaliteitskringen verder samenwerken en de weerstand van werknemers tegen verandering verminderen. Ten slotte kunnen kwaliteitskringen het algemene concurrentievermogen van een klein bedrijf verbeteren door de kosten te verlagen, de kwaliteit te verbeteren en innovatie te bevorderen.