” een deel van Effectief leiderschap is de zorg voor en ondersteuning van elkaar, zelfs wanneer er sprake is van conflict of een meningsverschil.”- Ty Howard
Inleiding
conflicten kunnen voorkomen tussen mensen of binnen groepen in allerlei situaties. Vanwege de grote verscheidenheid aan verschillen tussen mensen, kan het gebrek aan conflict de afwezigheid van effectieve interactie aangeven. Conflicten moeten niet als goed of slecht worden beschouwd, maar eerder als een noodzaak om betekenisvolle relaties tussen mensen en groepen op te bouwen. De middelen en de manier waarop het conflict wordt behandeld zullen bepalen of het productief of verwoestend is. Conflict heeft een potentieel om positieve kansen en vooruitgang naar een gemeenschappelijk doel te creëren, maar conflict kan ook relaties verwoesten en leiden tot negatieve resultaten (Kazimoto, 2013; Fisher, 2000; Evans, 2013).
de huidige leiders in de gezondheidszorg worden geleerd om verandering, ontwikkeling en transformatie in organisaties te leiden. Leiderschap kan worden omschreven als het vermogen om het nastreven van doelen te benadrukken en anderen te motiveren om ze ook na te streven. Northouse stelt dat leiderschap een proces is waarbij een individu een groep individuen beïnvloedt om een gemeenschappelijk doel te bereiken (Northouse, 2016). Anderen karakteriseren leiderschap als het vermogen om vertrouwen te wekken, relaties op te bouwen, volgelingen aan te moedigen.
een onvoldoende gerapporteerd aspect dat niet vaak wordt besproken onder leiderschapskwaliteiten is het vermogen om conflicten aan te pakken (Guttman, 2004). Guttman legt uit dat er twee redenen kunnen zijn waarom er weinig erkenning is van conflictbeheersing bij leiders. Een daarvan heet rationalistische drogreden, en Guttman legt uit dat de meeste beschikbare literatuur zich richt op het bewapenen van leiders met alle noodzakelijke leiderschapsconcepten en succes zal gewoon volgen, bijna alsof wordt aangenomen dat leiders automatisch zullen weten hoe ze conflicten moeten beheren. Ten tweede legt Guttman uit dat leiders een fatalistische houding ten opzichte van conflicten kunnen hebben. Leiders kunnen conflict zien als een situatie die nooit zal worden opgelost, dus waarom de moeite nemen om het aan te pakken? We moeten ons richten op wat kan worden aangepakt en veranderd (Guttman, 2004).
conflictbeheersing is een vaardigheid die leiders moeten kunnen inzetten wanneer dat nodig is om een productieve werkomgeving te helpen bevorderen (Guttman, 2004). Er is een besef dat conflictbeheersing een vaardigheid moet zijn die leiders prioriteit moeten geven aan leren en beheersen (Kazimoto, 2013). Het onvermogen van een leider om met conflicten om te gaan zal niet alleen tot negatieve resultaten leiden, maar kan ook de geloofwaardigheid van de leider ondermijnen (Kazimoto, 2013). Terwijl als een leider in staat is om een sfeer van samenwerking te creëren en teamwerk te bevorderen, waarbij duidelijk wordt gemaakt dat dit zijn/haar waardesysteem is, is er een kans dat dit waardesysteem door de gehele organisatie zal worden overgenomen (Guttman, 2004). Daarom is het heel belangrijk dat we conflictbeheersing als leiderschapskwaliteiten bespreken en aanpakken.
dit hoofdstuk bespreekt de definitie van conflicten en de bronnen ervan, beschrijft conflictbeheersing en conflictoplossing en bespreekt een handleiding voor leiders om hen te helpen conflicten effectief te beheren en op te lossen. We bespreken de verschillende soorten conflicten die kunnen bestaan en beschrijven de verschillende vormen van conflictbeheer die kunnen worden gebruikt om ze aan te pakken. Tot slot zullen we de relatie tussen leiderschap en conflictbeheersing analyseren door middel van een literatuuronderzoek. Door dit hoofdstuk te lezen, hoop ik dat lezers conflicten zullen begrijpen, de rol die het speelt binnen teams en organisaties, en het belang van het ontwikkelen van vaardigheden voor conflictmanagement voor leiders.
Defining Conflict
Wat is conflict? Het antwoord op deze vraag varieert, afhankelijk van de bron. De Webster Dictionary definieert conflict als ” de concurrerende of tegengestelde actie van incompatibles: een antagonistische staat of actie.”Voor sommigen kan de definitie van conflict oorlog, militaire strijd of politiek conflict inhouden. Voor anderen betekent conflict een meningsverschil dat ontstaat wanneer twee of meer mensen of partijen een gemeenschappelijk doel nastreven. Conflict betekent verschillende dingen voor verschillende mensen, waardoor het erg moeilijk is om met een universele of ware definitie te komen. Om dit nog ingewikkelder te maken, wanneer de ene partij het gevoel heeft dat ze in een conflictsituatie verkeren, kan de andere partij denken dat ze slechts in een simpele discussie zitten over verschillende meningen (Fisher, 2000; Evans, 2013; Conflict, 2011).
om conflicten volledig te begrijpen en te beheren, moeten we eerst een definitie opstellen die ons in staat stelt om conflictbeheersing en het gebruik ervan door de huidige leiders effectief te bespreken. Conflict kan worden omschreven als een meningsverschil tussen twee entiteiten die kunnen worden afgeschilderd door antagonisme of vijandigheid. Dit wordt meestal aangewakkerd door de oppositie van de ene partij tegen de andere om een ander doel te bereiken, ook al werken beide partijen aan een gemeenschappelijk doel (Fisher, 2000; Evans, 2013). Om ons te helpen beter te begrijpen wat conflict is, moeten we de mogelijke bronnen analyseren. Volgens de Amerikaanse psycholoog Daniel Katz, kan conflict ontstaan uit 3 verschillende bronnen: economische, waarde, en macht. (Evans), 2013)
- economisch Conflict gaat om concurrerende motieven om schaarse middelen te verkrijgen. Dit soort conflicten treedt meestal op wanneer gedrag en emoties van elke partij zijn gericht op het verhogen van hun eigen winst. Elke betrokken partij kan in conflict komen als gevolg van hun pogingen om het grootste deel van deze middelen te verkrijgen. Een voorbeeld hiervan is wanneer vakbond en management conflict over hoe te verdelen en te verdelen bedrijfsfondsen (Fisher, 2000; Evans, 2013).
- Waardeconflict impliceert incompatibiliteit in de manier van leven. Dit type conflict omvat de verschillende voorkeuren en ideologieën die mensen als hun principes kunnen hebben. Dit soort conflicten is erg moeilijk op te lossen omdat de verschillen gebaseerd zijn op geloof en niet op feiten. Een voorbeeld hiervan is te zien in de internationale oorlog waarin elke partij zijn eigen geloofsovertuiging bevestigt (Fisher, 2000; Evans, 2013).Een Machtsconflict treedt op wanneer elke partij probeert zijn maximale invloed in de relatie en de sociale omgeving uit te oefenen en te behouden. Wil de ene partij invloed hebben op de andere, dan moet de ene partij sterker zijn (in termen van invloed) dan de andere. Dit zal resulteren in een machtsstrijd die kan eindigen in winnen, verliezen, of een impasse met voortdurende spanning tussen beide partijen. Dit soort conflicten kan optreden tussen individuen, groepen of Naties. Dit conflict zal in het spel komen wanneer een partij kiest voor een macht benadering van de relatie. Het sleutelwoord hier is ” kiest.”Het machtsconflict is een keuze die de ene partij maakt om haar invloed op de andere uit te oefenen. Het is ook belangrijk op te merken dat macht alle soorten conflicten kan binnendringen omdat de partijen elkaar proberen te controleren (Fisher, 2000; Evans, 2013).Volgens Ana Shetach, een organisatieadviseur in teamproces en-ontwikkeling, kunnen conflicten het gevolg zijn van elk aspect, zoals houding, ras, geslacht, uiterlijk, onderwijs, meningen, gevoelens, religie en culturen. Conflicten kunnen ook ontstaan door verschillen in waarden, Voorkeuren, rollen, posities en status. Hoewel het lijkt dat er een breed scala aan bronnen voor conflict is, is het meeste conflict niet van een zuiver type en is het meestal een mengsel van verschillende bronnen (Shetach, 2012).Conflict is een onvermijdelijk onderdeel van het leven en komt van nature voor tijdens onze dagelijkse activiteiten. Er zullen altijd meningsverschillen of meningsverschillen tussen individuen en / of groepen zijn. Conflict is een fundamenteel onderdeel van de menselijke ervaring en kan onze acties of beslissingen op de een of andere manier beïnvloeden. Het moet niet worden gezien als een actie die altijd tot negatieve resultaten leidt, maar als een kans op leren en groei die tot positieve resultaten kan leiden. We kunnen positieve resultaten bereiken door effectief conflictbeheer en-oplossing, die later in het hoofdstuk meer in detail zullen worden besproken (Evans, 2013).
omdat conflicten kunnen leiden tot emoties die een situatie ongemakkelijk kunnen maken, wordt het vaak vermeden. Gevoelens zoals schuld, woede, angst en angst kunnen een direct gevolg zijn van conflicten, waardoor individuen het allemaal samen kunnen vermijden. Conflict kan een goede zaak zijn en het vermijden van een valse indruk van harmonie kan nog meer schade veroorzaken (Loehr, 2017a). Als we het CPP Global Human Capital rapport analyseren, zien we bewijs dat conflicten kunnen leiden tot positieve resultaten binnen de werkomgeving. Dit onderzoeksproject vroeg 5000 mensen naar hun ervaringen met conflicten in de werkomgeving. Ze rapporteerden, dat als gevolg van conflict:
- 41% van de respondenten had een beter begrip van anderen
- 33% van de respondenten had een verbeterde werkrelaties
- 29% van de respondenten vond het een betere oplossing voor een probleem
- 21% van de respondenten zagen het hogere prestaties in het team
- 18% van de respondenten een hogere motivatie (CPP Global Human Capital Rapport, 2008)
Op basis van dit rapport kunnen we concluderen dat conflict kan leiden tot positieve resultaten en een hogere productiviteit, afhankelijk van het conflict zelf (Loehr, 2017a). Ongeveer 76% van de respondenten gaf aan dat een conflict tot een of ander positief resultaat leidde. Dit spreekt boekdelen met de ideologie dat conflict binnen de werkplek iets is dat moet worden verwelkomd en niet moet worden vermeden (CPP Global Human Capital Report, 2008).Conflicten kunnen zich op verschillende manieren voordoen in de menselijke ervaring, of het nu binnen één-zelf is tussen verschillende ideeën of tussen mensen. Hoewel dit hoofdstuk zich zal richten op het conflict op sociaal niveau, is het belangrijk dat we alle verschillende niveaus van conflict die kunnen bestaan herzien. De niveaus van conflict die we zullen bespreken zijn interpersoonlijk, intrapersoonlijk, intergroep en intragroep conflict (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
Conflictniveaus
- interpersoonlijk Conflict. Dit niveau van conflict treedt op wanneer twee individuen verschillende doelen of benaderingen in hun relatie hebben. Elk individu heeft zijn eigen type persoonlijkheid, en hierdoor zullen er altijd verschillen zijn in keuzes en meningen. Compromissen zijn noodzakelijk voor het beheersen van dit soort conflicten en kunnen uiteindelijk leiden tot persoonlijke groei en het ontwikkelen van relaties met anderen. Als interpersoonlijk conflict niet wordt aangepakt, kan het destructief worden tot het punt waarop een bemiddelaar (leider) nodig kan zijn (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
- Intrapersoonlijk Conflict. Dit niveau van conflict vindt plaats in een individu en vindt plaats in de geest van de persoon. Dit is een fysiologisch type conflict dat gedachten en emoties, verlangens, Waarden en principes kan betrekken. Dit soort conflicten kan moeilijk op te lossen zijn als het individu moeite heeft om zijn eigen innerlijke gevechten te interpreteren. Het kan leiden tot symptomen die fysiek duidelijk kunnen worden, zoals angst, rusteloosheid, of zelfs depressie. Dit niveau van conflict kan andere niveaus van conflict creëren als het individu niet in staat is om zelf tot een oplossing te komen. Een individu dat niet in staat is om in het reine te komen met zijn eigen innerlijke conflicten kan dit toestaan om zijn relaties met andere individuen te beïnvloeden en zo interpersoonlijke conflicten te creëren. Meestal is het het beste voor een individu dat te maken heeft met intrapersoonlijke conflicten om te communiceren met anderen die hen kunnen helpen hun conflict op te lossen en hen van de situatie te helpen bevrijden (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
- Intergroepsconflict. Dit niveau van conflict treedt op wanneer twee verschillende groepen of teams binnen dezelfde organisatie een meningsverschil hebben. Dit kan het gevolg zijn van concurrentie om middelen, verschillen in doelen of belangen, of zelfs bedreigingen voor de identiteit van de groep. Dit soort conflicten kan zeer destructief zijn en zeer snel escaleren als ze niet effectief worden opgelost. Dit kan uiteindelijk leiden tot hoge kosten voor de organisatie. Aan de andere kant kan intergroepconflicten leiden tot opmerkelijke vooruitgang naar een positief resultaat voor de organisatie als het goed wordt beheerd (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
- Intragroepsconflict. Dit niveau van conflict kan optreden tussen twee individuen die binnen dezelfde groep of team. Net als bij interpersoonlijke conflicten zijn meningsverschillen tussen teamleden meestal het gevolg van verschillende persoonlijkheden. Binnen een team, conflict kan zeer nuttig zijn als het kan leiden tot vooruitgang bij het bereiken van team doelstellingen en doelen. Als intragroepconflicten echter niet correct worden beheerd, kan dit de harmonie van het hele team verstoren en resulteren in een vertraagde productiviteit (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
ongeacht het conflictniveau dat plaatsvindt, er zijn verschillende methoden die kunnen worden gebruikt om conflicten te helpen beheren. En met de schijnbaar oneindige triggers voor conflicten, is het beheer van conflicten een constante uitdaging voor leiders. Om dit te helpen aanpakken, zullen we vervolgens bespreken wat conflictbeheersing is en later de rol van leiderschap in conflictbeheersing en conflictoplossing onderzoeken.
conflictbeheersing
conflictbeheersing kan worden gedefinieerd als het proces van het verminderen van negatieve uitkomsten van conflicten, terwijl het verhogen van de positieve. Effectief beheerde conflicten kunnen leiden tot een oplossing die zal resulteren in positieve resultaten en productiviteit voor het team en/of de organisatie (Loehr, 2017b; Evans, 2013). Leiders moeten in staat zijn om conflicten te beheren wanneer het zich voordoet, en hun vermogen om ze te beheren is van cruciaal belang voor het succes van de betrokken individuen en/of teams (Guttman, 2004). Er zijn verschillende modellen beschikbaar voor leiders om te gebruiken bij het bepalen van hun conflict management gedrag. Dus waar beginnen leiders als ze hun eigen conflictmanagementstijlen willen herkennen? In deze sectie zullen we een populaire methode van conflictbeheerstijlen behandelen, het Thomas-Kilmann Conflictmodus-Instrument, dat ons zal helpen deze vraag te beantwoorden (Loehr, 2017b; Evans, 2013).het Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)
het Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument is een assessment tool die helpt bij het meten van iemands gedrag in conflictsituaties. De beoordeling duurt minder dan 15 minuten om te voltooien en geeft feedback aan een individu over hoe effectief hij vijf verschillende conflictafhandelingsmodi kan gebruiken. TKI helpt leiders te begrijpen hoe individuele of teamdynamiek wordt beïnvloed door elk van de modi, en helpt leiders te beslissen welke modus te gebruiken in verschillende conflictsituaties (Kilmann & Thomas, n. d.).de TKI is gebaseerd op twee dimensies van gedrag die helpen de vijf verschillende conflictafhandelingsmodi te karakteriseren. De eerste dimensie is assertiviteit, en dit beschrijft de mate waarin een persoon zal proberen om zijn eigen zorgen te vervullen. De tweede is samenwerking, en dit beschrijft de mate waarin een persoon zal proberen om de zorgen van anderen te vervullen. De vijf manieren van conflictafhandeling vallen binnen een schaal van assertiviteit en samenwerking, zoals blijkt uit onderstaande figuur. Ze omvatten: vermijden, accommoderen, concurreren, samenwerken en compromitteren (Loehr, 2017b; Kilmann & Thomas, n. d.).
(source:killmanndiagnostics.com)
de TKI vijf Conflictafhandelingsmodi (vermijden, accomoderen, concurreren, samenwerken en compromitteren)
vermijden
deze modus is laag assertief en weinig coöperatief. De leider trekt zich terug uit het conflict en daarom wint niemand. Zij streven niet naar hun eigen zorgen, noch naar die van anderen. De leider kan het conflict passief aanpakken in de hoop dat de situatie zichzelf oplost.”In veel gevallen kan het vermijden van conflicten effectief en nuttig zijn, maar aan de andere kant voorkomt het dat de zaak wordt opgelost en kan het leiden tot grotere problemen. Situaties waarin deze modus nuttig is, zijn onder meer: wanneer emoties worden verhoogd en iedereen die betrokken is tijd nodig heeft om te kalmeren zodat productieve discussies kunnen plaatsvinden, is het probleem van laag belang, is het team in staat om het conflict op te lossen zonder deelname van leiderschap, zijn er belangrijkere zaken die moeten worden aangepakt, en het voordeel van het vermijden van het conflict weegt op tegen het voordeel van het aanpakken ervan. Deze modus mag niet worden gebruikt wanneer het conflict tijdig moet worden opgelost en wanneer de reden voor het negeren van het conflict alleen dat is (Loehr, 2017a; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n. d.).geschikt voor
deze modus is laag assertiviteit en hoge samenwerking. De leider negeert hun eigen zorgen om de zorgen van anderen te vervullen. Ze zijn bereid om hun eigen behoeften op te offeren om “de vrede te bewaren” binnen het team. Daarom verliest de leider en wint de andere persoon of partij. Deze modus kan effectief zijn, omdat het een onmiddellijke oplossing voor het probleem kan opleveren, maar kan ook de leider onthullen als een “deurmat” die geschikt is voor iedereen die conflicten veroorzaakt. Situaties waarin deze modus nuttig is omvatten: wanneer een individu zich realiseert dat ze verkeerd zijn en een betere oplossing accepteert, wanneer de kwestie belangrijker is voor de andere persoon of partij die kan worden gezien als een goed gebaar en bouwt sociale credits voor toekomstig gebruik, wanneer schade kan ontstaan als de leider blijft om hun eigen agenda te duwen, wanneer een leider wil het team te laten ontwikkelen en te leren van hun eigen fouten, en wanneer harmonie moet worden gehandhaafd om problemen binnen het team te voorkomen. Deze modus mag niet worden gebruikt wanneer de uitkomst van cruciaal belang is voor het succes van het team en wanneer veiligheid een absolute noodzaak is voor de oplossing van het conflict (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n. d.).concurrerende
deze modus is een hoge assertiviteit en weinig samenwerking. De leider vervult zijn eigen zorgen ten koste van anderen. De leider gebruikt alle macht die ze hebben om het conflict te winnen. Dit is een krachtige en effectieve conflict-handling mode en kan geschikt en noodzakelijk zijn in bepaalde situaties. Het misbruik van deze modus kan leiden tot nieuwe conflicten; daarom moeten leiders die gebruik maken van deze conflict-handling mode bewust zijn van deze mogelijkheid, zodat ze in staat zijn om een productieve oplossing te bereiken. Situaties waarin deze modus nuttig is, zijn onder meer: een onmiddellijke beslissing is nodig, een uitkomst is kritiek en kan niet worden gecompromitteerd, sterk leiderschap moet worden aangetoond, impopulaire acties zijn nodig, wanneer bedrijf of organisatie welzijn op het spel staat, en wanneer eigenbelang moet worden beschermd. Deze modus moet worden vermeden wanneer: relaties zijn gespannen en kunnen leiden tot vergelding, de uitkomst is niet erg belangrijk voor de leider, het kan resulteren in verzwakte steun en betrokkenheid van volgelingen, en wanneer de leider niet erg op de hoogte is van de situatie (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n. d.).samenwerken
deze modus is een hoge assertiviteit en een hoge samenwerking. In deze modus winnen zowel individuen als teams het conflict. De leider werkt met het team om ervoor te zorgen dat een resolutie wordt voldaan die voldoet aan beide van hun zorgen. Deze modus zal veel tijd, energie en middelen vergen om de onderliggende behoeften van elke partij te identificeren. Deze modus wordt vaak beschreven als” een idee bovenop een idee bovenop een idee ” om te helpen de beste oplossing te ontwikkelen voor een conflict dat alle betrokken partijen tevreden zal stellen. De beste oplossing in deze modus is meestal een oplossing voor het conflict die niet zou zijn geproduceerd door een enkel individu. Veel leiders moedigen samenwerking aan omdat dit niet alleen tot positieve resultaten kan leiden, maar nog belangrijker is dat het kan leiden tot een sterkere teamstructuur en creativiteit. Situaties waarin deze modus nuttig is zijn onder meer: de zorgen van betrokken partijen zijn te belangrijk om gecompromitteerd te worden, om gevoelens te identificeren en op te lossen die de teamdynamiek hebben verstoord, teamstructuur en betrokkenheid te verbeteren, om ideeën van individuen met verschillende standpunten over een situatie samen te voegen, en wanneer het doel is om te leren. Deze modus moet worden vermeden in situaties waar tijd, energie en hulpbronnen beperkt zijn, een snelle en vitale beslissing moet worden genomen, en het conflict zelf is de tijd en moeite niet waard (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n. d.).compromitterend
deze modus is matig assertief en matig coöperatief. Het wordt vaak omschreven als” het opgeven van meer dan men zou willen ” om voor elk individu om hun zorgen gedeeltelijk te worden vervuld. Dit kan worden gezien als een situatie waarin geen van beide personen wint of verliest, maar eerder als een aanvaardbare oplossing die wordt bereikt door ofwel het verschil tussen de twee posities te splitsen, handel zorgen, of het zoeken naar een middenweg. Leiders die gebruik maken van deze conflict-handling mode kunnen in staat zijn om aanvaardbare resultaten te produceren, maar kunnen zichzelf in een situatie waarin teamleden zullen profiteren van de hen. Dit kan het gevolg zijn van het feit dat het team weet dat hun leider tijdens de onderhandelingen compromissen zal sluiten. Compromissen kunnen ook leiden tot een minder optimaal resultaat omdat minder inspanning nodig is om deze modus te gebruiken. Situaties waarin deze modus effectief is omvatten: een tijdelijke en / of snelle beslissing om een complexe kwestie is nodig, het welzijn van de organisatie zal profiteren van het compromis van beide partijen, beide partijen zijn van gelijke macht en rang, wanneer andere wijzen van conflict-behandeling niet werken, en wanneer de doelen zijn matig belangrijk en niet de moeite waard de tijd en moeite. Deze modus moet worden vermeden wanneer gedeeltelijke tevredenheid van de zorgen van elke partij kan leiden tot verspreiding van het probleem of wanneer een leider erkent dat hun team gebruik maakt van hun compromitterende stijl (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n. d.).persoonlijke reflecties op het Thomas-Kilmann Conflictmodus-Instrument
ik koos voor het TKC-Instrument omdat ik vond dat het alle aspecten van conflictgedrag omvatte en ik doe een grondige taak om dat gedrag uit te leggen. In vergelijking met andere modellen is het TKI-model ook specifieker in de beschrijving van conflictgedrag. Het TKI-model bestaat al meer dan 30 jaar, en ik vind dat het een zeer goed werk doet om een complexe theorie van conflictstijlen op te splitsen in een formaat dat gemakkelijk te begrijpen is en door iedereen kan worden gebruikt.leiders moeten in staat zijn om alle vijf conflictafhandelingsmodi te gebruiken en mogen zich niet beperken tot het gebruik van slechts één modus tijdens conflictsituaties (Loehr, 2017b). Leiders moeten in staat zijn om zich aan te passen aan verschillende conflictsituaties en te herkennen welk type conflict-handling mode het beste gebruikt kan worden gezien het conflict in kwestie (Mediate.com). het gebruik van deze modi kan leiden tot positieve of negatieve resoluties en het is noodzakelijk dat de leiders van vandaag begrijpen hoe ze effectief kunnen worden ingezet (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n. d.).
leiderschap en conflictbeheersing
de rol van de leider in het beheer van conflicten kan een belangrijke invloed hebben op de manier waarop ze binnen de werkplek of organisatie worden opgelost. Leiders besteden ongeveer 24% van hun tijd aan het oplossen van conflicten, maar het proces om conflictbeheersing aan te pakken heeft voor een groot deel te maken met hun leiderschapsstijl (Guttman, 2004). Leiders die gebruik maken van vaardigheden op het gebied van conflictbeheersing kunnen begeleiding en richting geven aan conflictoplossing. Een gemeenschappelijke eigenschap van leiders is dat ze in staat zijn om teams te bouwen die goed samenwerken en helpen om de toon voor de organisatie te zetten. Zij moeten de oplossing van conflicten kunnen vergemakkelijken door middel van effectief conflictbeheer (Guttman, 2004; Doucet, Poitras & Chenevert, 2009).leiders vertonen een verscheidenheid aan kenmerken en eigenschappen die hen in staat stellen grote leiders te zijn, maar helpt het hen als het gaat om conflictbeheersing? Ik geloof van wel. Deze zelfde eigenschappen kunnen leiders helpen omgaan met conflicten. Het vermogen om de eigen leiderschapsstijl te herkennen zal uiteindelijk helpen beschrijven hoe een leider omgaat met conflicten. Peter Northouse stelt dat “het aan de leider is om te beoordelen welke actie, indien van toepassing, nodig is en vervolgens in te grijpen met de specifieke leiderschapsfunctie om aan de vraag van de situatie te voldoen.”Om een effectieve leider te zijn, moet men reageren met de actie die nodig is van de situatie” (Northouse, 2016). Ik denk dat dit aantoont dat het de taak van een leider is om een conflict te analyseren en de situatie te vergemakkelijken om tot een positieve en productieve oplossing te komen. Northouse verzekert ons dat elke leider zijn/haar leiderschapsvaardigheden kan gebruiken om passende strategieën voor conflictbeheersing te gebruiken (Northouse, 2016).
een studie uitgevoerd door Zhang et al. analyseerde de relatie tussen transformationeel leiderschap en conflictmanagement. Zhang et al. onderzocht hoe transformationeel leiderschap teamcoördinatie en prestaties beïnvloedt door conflictmanagement. Wat ze ontdekten was dat transformationele leiders die conflictmanagementmethoden gebruikten hun teams konden beïnvloeden om sterkere identiteiten vast te stellen, hun meningsverschillen en frustraties naar buiten toe te bespreken en oplossingen uit te werken die het team ten goede kwamen (Zhang, Cao, tjosvold, 2011). Ik denk dat deze studie helpt om te bevestigen dat leiders in staat moeten zijn om conflict management vaardigheden te bezitten om effectief een productief team en organisatie te leiden. Deze studie laat ook zien dat er een mogelijkheid bestaat dat bepaalde leiderschapsstijlen effectiever zijn in conflictbeheersing. Dit is niet definitief, maar hopelijk zullen er meer studies worden gedaan om dit te bepalen.
eerder in het hoofdstuk bespraken we de verschillende types van conflict-handling manieren die leiders kunnen bezitten, maar het is ook nodig om kort de leiderschapsvaardigheden en gedragingen te bespreken die nodig zijn om effectief conflicten te beheren. Leiderschapsvaardigheden die nodig zijn om effectief te zijn bij conflictbeheersing kunnen worden gecategoriseerd om aan te tonen welke vaardigheden overeenkomen met vijf van de TKI-conflictafhandelingsmodi. De vermijdmodus vereist leiderschapsvaardigheden zoals: in staat zijn om zich terug te trekken uit een conflict of kwesties te omzeilen, de mogelijkheid hebben om kwesties onopgelost te laten, en een gevoel van timing te hebben. De accommoderende modus vereist vaardigheden zoals: in staat zijn om orders op te volgen, je eigen zorgen opzij te zetten, onbaatzuchtigheid, en het vermogen om toe te geven voor het grotere goed. De concurrerende modus vereist vaardigheden zoals: standing your point, debatteren, het gebruik van invloed, het vermelden van uw positie duidelijk, en het benadrukken van uw gevoelens. De samenwerkende modus vereist vaardigheden zoals: actief luisteren, het identificeren van zorgen, het analyseren van input, en confrontatie. De compromitterende modus vereist vaardigheden zoals: onderhandelen en het vinden van de middenweg, het maken van concessies, en het beoordelen van waarde (Kilmann & Thomas, n.d.; begrijpen van Conflict en conflictbeheersing, n.d.). Gedrag dat leiders in staat stelt effectief te zijn bij conflictbeheersing omvatten (Guttman, 2004):
- Wees eerlijk. Leiders kunnen niet aarzelen om kwesties op tafel te leggen die moeten worden besproken
- wees ontvankelijk. Leiders moeten ervoor zorgen dat teamleden begrijpen dat het ok is dat conflicten bestaan en dat ieders mening zal worden besproken
- depersonaliseren. Leiders moeten in staat zijn om persoonlijke gevoelens uit de mix te verwijderen en conflicten te zien als een teamprobleem
- leren luisteren. Leiders moeten aandachtig luisteren en ervoor zorgen dat zij ook feedback geven
- duidelijk zijn. Leiders moeten ervoor zorgen dat alle teamleden begrijpen hoe beslissingen worden genomen om het conflict op te lossen
- Out-law triangulatie. Leiders moeten voorkomen dat teamleden “samenspannen”tegen anderen die zij het niet eens kunnen zijn met
- verantwoordelijk zijn. Leiders moeten ervoor zorgen dat ze hun acties voortzetten, maar ook anderen aan hun acties houden en erkennen en belonen. Leiders moeten in staat zijn om succesvol conflictbeheer te erkennen en het vervolgens te belonen
effectieve leiders weten hoe ze conflictsituaties naar buiten kunnen brengen, zodat alle betrokken partijen kunnen beginnen te werken aan een oplossing die iedereen ten goede komt. Ze beheren conflicten op een manier die wordt gezien als een kans om productieve relaties op te bouwen (Guttman, 2004; Kazimoto, 2013).
conclusie
de middelen waarin conflicten worden beheerd zullen bepalen of de uitkomst positief en productief, dan wel negatief en destructief zal zijn. Leiders worden geleerd om verandering, ontwikkeling en transformatie in organisaties te leiden. Een manier waarop leiders hun doelen kunnen bereiken is door effectief conflictmanagement. Conflict kan worden omschreven als een meningsverschil tussen twee partijen die meestal wordt afgeschilderd als antagonisme of vijandigheid. Conflicten kunnen ontstaan uit drie verschillende bronnen: economische, waarde en macht conflicten. Conflicten kunnen ook voorkomen op verschillende niveaus van de menselijke ervaring, waaronder: interpersoonlijke, intrapersoonlijke, intergroep, en intragroep conflict niveaus.conflictbeheersing is het proces van het verminderen van negatieve resultaten, terwijl het verhogen van de positieve. Leiders moeten in staat zijn om vaardigheden op het gebied van conflictbeheersing te gebruiken om richting en begeleiding te geven in de richting van een oplossing. Leiders kunnen het Thomas-Kilmann Conflictmodus-Instrument gebruiken om hen te helpen hun eigen conflictafhandelingsmodi te herkennen en te begrijpen. Het TKI-model helpt leiders ook te begrijpen welke conflictafhandelingsmodi het meest geschikt zijn voor elke specifieke conflictsituatie.
Zhang et al. laat ons zien dat transformationele leiders in staat zijn om effectief hun teams te beïnvloeden om oplossingen voor hun conflicten te trainen. Dit toont ons dat transformationele leiders in staat zijn om effectief gebruik te maken van conflictmanagement. Peter Northouse vertelt ons ook dat een effectieve leider moet kunnen reageren op een situatie met een actie die nodig is voor die specifieke situatie. Daarom moeten leiders gebruik kunnen maken van hun leiderschapsvaardigheden om effectief conflictbeheersingsstrategieën toe te passen.
conflicten zullen zich zeker voordoen, ongeacht de omgeving en de betrokken personen. Om conflicten tot een positief resultaat te laten leiden, moeten leiders en teams erkennen dat conflicten niet alleen bestaan, maar ook noodzakelijk zijn. Het begrijpen van conflicten stelt leiders in staat om het effectiever te beheren en kan een pad bieden naar het bereiken van positieve resultaten. Conflictbeheersing kan een actieve kracht zijn die leiders in staat stelt gezonde relaties binnen hun organisaties te ontwikkelen, wat uiteindelijk kan resulteren in effectieve productiviteit.
conflictbeheersing moet deel uitmaken van de toolbox van een leider en moet worden ingezet wanneer er zich een conflict voordoet binnen een team of organisatie. Als conflict niet tijdig wordt aangepakt, kan het niet alleen de moraal van het team/de organisatie beïnvloeden, maar kan het later grotere problemen creëren. Zodra dit gebeurt kan het moeilijker zijn om op te lossen dan het zou zijn geweest als het conflict onmiddellijk en effectief was aangepakt. Leiders moeten kunnen erkennen dat conflicten negatieve problemen kunnen veroorzaken binnen hun team of organisatie. Als ze in staat zijn om hun leiderschapsvaardigheden aan te trekken en te herkennen welke conflict-handling mode nodig is voor elke situatie, kunnen ze een kans creëren om teamstructuur en dynamiek te verbeteren, en uiteindelijk hun doel bereiken om organisaties te veranderen, te ontwikkelen en te transformeren.