globalisering samen met andere factoren zoals technologische vooruitgang en de toenemende rol van internet heeft de manier waarop bedrijven op dramatische en onomkeerbare wijze worden geleid veranderd. Tegenwoordig, elk bedrijf met een innovatief product of dienst, juiste prijs en effectieve marketing strategie heeft een kans om haar markt wereldwijd leiden met honderdduizenden werknemers en het genereren van jaarlijkse inkomsten te tellen in tientallen miljarden ponden.
dit is mogelijk omdat “geen enkel land of groep zich van anderen kan afsluiten” (Beck, 2000, blz.10) wat betreft hun economische activiteiten in het algemeen en hun uitvoer naar het land in het bijzonder. De toepassing van dezelfde aanpak op verschillende markten in termen van prijsstelling, marketing, verpakking en andere aspecten van het product kan echter niet goed werken als gevolg van culturele en andere verschillen in verband met elke specifieke markt.
dit artikel is een kritische analyse van de benadering van “globaal denken, lokaal handelen” en analyseert de noodzaak voor multinationale ondernemingen om zich aan te passen aan de kenmerken van elke individuele markt waarin zij actief zijn. De paper begint met de discussie over het belang van de aanpak “denk globaal, handel lokaal” gevolgd door de analyses van de toepassing van dit concept door enkele van de beroemde multinationals. Vervolgens worden de problemen in verband met de noodzaak voor multinationale ondernemingen om zich aan te passen aan de lokale markten uitvoerig toegelicht, waarbij wordt verwezen naar de werken van internationale ondernemingen onderzoekers en beoefenaars van juridische beroepen.
ten slotte worden in het document ook aanbevelingen gedaan met betrekking tot de wijze waarop multinationale ondernemingen die al op meerdere markten actief zijn, alsmede bedrijven die lokaal handelen, maar met de uitbreidingsplannen op mondiaal niveau succesvolle operaties over de grenzen en continenten heen tot op hun lokale markten kunnen realiseren, waardoor lokale klanten effectief worden aangetrokken.
de belangrijkste redenen van de globalisering moeten kort worden genoemd om het onderwerp van het document efficiënter te kunnen onderzoeken. Opgemerkt moet worden dat de krachten van de globalisering zich gedurende een lange periode hebben ontwikkeld, maar pas in de afgelopen decennia dramatisch zijn toegenomen en dat de hieronder te noemen redenen van de globalisering alleen betrekking hebben op die laatste periode.
Borghoff (2005) stelt dat harmonisatie van prijzen en rentevoeten tussen verschillende landen een belangrijke rol speelt bij de ontwikkeling van de internationale handel, die op haar beurt wordt beschouwd als een van de grootste aanjagers van de globalisering. Andere redenen zijn de snelle technologische vooruitgang in het algemeen en de informatietechnologie, en meer recentelijk internet in het bijzonder, waardoor de Betekenis van grenzen tussen verschillende landen die economische en andere samenwerking bevorderen, is afgenomen.
vandaag valt “globalisering” op voor een publiek, verspreid over de hele wereld, als een van de bepalende termen van de hedendaagse samenleving” (Scholte, 2000, p.1) en bedrijven in het algemeen, en grote multinationale ondernemingen in het bijzonder, krijgen voordelen door hun producten en diensten over de hele wereld te exporteren.
bovendien is, vanwege het feit dat tegenwoordig “nationale economieën, met enkele uitzonderingen, momenteel veel dieper verstrikt zijn in mondiale productie-en ruilsystemen dan in eerdere historische tijdperken, terwijl weinig staten, na de ineenstorting van het staatssocialisme, uitgesloten blijven van de mondiale financiële en economische markten” (Held en McGrew, 2003, p.24), het niveau van wereldwijde concurrentie toegenomen onder grote multinationale spelers die ernaar streven nieuwe, voorheen onontgonnen markten te betreden met de kracht en vastberadenheid die lijkt op een ‘goudkoorts’.
concurrentie op de wereldmarkt verschilt echter op een aantal manieren van concurrentie binnen de grenzen van een interne markt. Deze verschillen in de concurrentie worden voornamelijk veroorzaakt door lokale verschillen die verband houden met elke individuele markt die zowel voordelen, als nadelen kunnen creëren voor bedrijven die een nieuwe markt betreden.
voordelen op de nieuwe markten zijn onder meer lage prijzen van lokale hulpbronnen, effectieve geografische ligging en andere. Bovendien, ” bedrijven die voorheen tientallen of honderdduizenden gestandaardiseerde producten in één fabriek moesten produceren om een minimale efficiënte schaal te bereiken, vinden nu dat ze de productie kunnen verdelen over kleinere nationale fabrieken met weinig kosten. Op deze manier kunnen zij inspelen op lokale consumentenvoorkeuren en nationale politieke beperkingen zonder hun economische efficiëntie in gevaar te brengen” (Bartlett and Ghoshal, 2002, p.11). De nadelen daarentegen zijn verschillen in lokale cultuur die de voorkeuren, het gedrag, de perceptie van de waarde van producten of diensten van potentiële consumenten vormen en een reeks andere belangrijke kwesties.
deze verschillen in buitenlandse markten moeten op passende wijze worden aangepakt indien de onderneming streeft naar succes op die markt.
“think Globally, Act local” benadering zoals de naam al aangeeft verwijst naar de strategie die door sommige multinationale ondernemingen wordt toegepast, volgens welke een globaal standpunt wordt ingenomen in termen van het formuleren van bedrijfsvisie, langetermijndoelen en-doelstellingen en het opstellen van een effectieve strategie om deze doelen en doelstellingen te bereiken, maar in elke markt worden aanpassingen aangebracht volgens de cultuur en specificaties van elke specifieke markt.
het vaststellen van een globale visie voor een bedrijf is belangrijk omdat het helpt om het primaire doel van de bedrijven, namelijk winstmaximalisatie, op de meest effectieve manier te bereiken door middel van intensieve marktuitbreidingen over landen en continenten. De strategie die elke multinational hanteert om zijn globale visie te verwezenlijken, hoeft echter niet rigide te zijn, omdat de verschillende markten van elkaar verschillen op grond van het politieke systeem, de godsdienst van de mensen, de cultuur, de levensstandaard, enzovoort. en deze verschillen vinden hun reflectie op het gedrag van de consument, de verwachtingen van de klant en andere gerelateerde zaken.
indien een multinational probeert dezelfde strategie voor alle markten toe te passen, zelfs als die specifieke strategie op sommige markten de bron van concurrentievoordeel zou zijn, zou er geen rekening worden gehouden met lokale verschillen van bovengenoemde aard, en dit kan in sommige extreme gevallen leiden tot misverstanden bij de klant, zelfs tegenstrijdigheden of woede, en uiteindelijk tot het falen van de onderneming op die specifieke markt.
daarom wordt de” think Globally, Act local ” – aanpak geïmplementeerd door een toenemend aantal multinationale ondernemingen, evenals middelgrote ondernemingen die plannen maken voor uitbreiding van de buitenlandse markt, waardoor bedrijven plannen kunnen maken voor een intensieve buitenlandse markttoegangsstrategie, en tegelijkertijd in staat zijn om lokale klanten in elke markt die zij opereren tevreden te stellen door het ontwerpen en uitvoeren van strategieën.
real-Life voorbeelden van” think Globally, Act local “Concept implementatie
de voordelen van de” think Globally, Act local ” benadering zijn gerealiseerd en de aanpak zelf is door veel internationale bedrijven over de hele wereld in wisselende mate met succes geïmplementeerd. Sommige bedrijven zoals Aldi kwamen om de voordelen van de aanpak te waarderen door middel van vallen en opstaan, terwijl anderen meer proactief waren, in plaats van reactief in termen van de uitvoering van de aanpak van “Denk wereldwijd, handel lokaal”.
een in Duitsland gevestigde multinational met zware kortingen, Aldi, heeft zijn concurrentievoordeel verkregen door het aanbieden van een beperkt aanbod van goedkope producten die werden bereikt door minimale marketingkosten en een ontwerp en inrichting van winkels van lage kwaliteit. Deze strategie moest echter worden gewijzigd in het Verenigd Koninkrijk en Zwitserland na de eerste periode van verminderde verkoop, omdat klanten de kwaliteit, het ontwerp van de winkel en marketinginitiatieven waardevoller vonden in het Verenigd Koninkrijk en Zwitserland dan de goedkope prijzen van de producten (Griffin en Pustay, 2005).
een andere succesvolle implementatie van de” think Globally, Act local ” – aanpak heeft betrekking op de zaak van Tesco, een Britse multinational. Thomson and Martin (2005) informeren dat hoewel ‘Every Little Helps’ een wereldwijde filosofie is die door Tesco is overgenomen, het bedrijf zich richt op kenmerken en specificaties van het lokale gebied rond de winkel, bijvoorbeeld het aanbieden van het assortiment ‘halal vlees’ in gebieden die voornamelijk worden bevolkt door moslims, en ook het vergroten van het bereik van etnische voedsel sectie in gebieden die worden gedomineerd door relevante mensen.
de aanpak van “think Globally, Act local” heeft niet alleen betrekking op multinationale detailhandelaren en fabrikanten, sommige van de wereldwijde dienstverlenende bedrijven hebben ook de aanpak gevolgd en hebben daarmee wereldwijd succes geboekt. McDonald ‘ s is een klassiek voorbeeld voor deze zaak, en heeft de aanpak van “Denk wereldwijd, handel lokaal” tot het niveau van perfectie genomen. McDonald ‘ s biedt de waarde van goedkoop geprijsd, snel geserveerd lekker eten dat gemakkelijk kan worden geconsumeerd wereldwijd, echter, lokale verschillen in elke provincie worden weerspiegeld op het menu van restaurants die er serveren. Adam ’s (2007) noemt Maharaja Mac in India, McDonald’ s bier in Duitsland, McLobster in Canada, garnalen burgers in Japan, McLaks (vis) in Japan, avocado burger in Chili, en vele andere variaties van burgers en andere maaltijden in verschillende delen van de wereld.
een wereldwijd populaire koffieketen Starbucks heeft een heel andere strategie gevolgd om zich aan te passen aan lokale verschillen. In plaats van het menu te veranderen heeft de koffieketen ervoor gekozen om de coffeeshops te ontwerpen volgens de belangrijkste elementen van de lokale cultuur. Hierdoor kunnen Starbucks-coffeeshops in twee verschillende landen qua design totaal verschillend zijn, maar de koffie zou hetzelfde smaken, wat de wereldwijde belofte van de keten is.
hoewel de technologie-industrie ver van dergelijke problemen lijkt te staan, houden sommige mondiale fabrikanten niettemin rekening met lokale verschillen en reageren zij dienovereenkomstig. Nokia, een fabrikant van mobiele telecommunicatietechnologie, had bijvoorbeeld een reeks mobiele telefoons met stofbestendig toetsenbord aangeboden voor een reeks Arabische landen waar overmatige hoeveelheid stof als gevolg van ecologische redenen eerder problemen hebben opgeleverd. Bovendien zijn er anti-slip grip telefoons beschikbaar voor klanten in koude in regenachtige gebieden, evenals mobiele telefoons met ingebouwde flash speciaal ontworpen voor vrachtwagenchauffeurs in landelijke India.
de bovengenoemde voorbeelden zijn voornamelijk gevallen van aanzienlijke verbintenissen van ondernemingen om zich aan te passen aan lokale verschillen. Er zijn echter veel andere gevallen waarin wijzigingen alleen plaatsvinden in termen van marketingcommunicatie om zich aan te passen aan lokale verschillen. Bijvoorbeeld, het weergeven van menselijk vlees en verschillende delen van het lichaam die verwijzen naar sexappeal wordt beschouwd als een van de meest efficiënte reclame-instrumenten in westerse landen. In sommige oosterse landen kan een dergelijke advertentie echter als beledigend worden geclassificeerd vanwege culturele verschillen, en daarom kan het leiden tot negatieve vorming van verenigingen met het product of de dienst die wordt geadverteerd.
problemen in verband met de aanpassing aan lokale behoeften
“denk wereldwijd, handel lokaal” is een effectieve aanpak om de groei op lange termijn van een bedrijf in de mondiale arena te waarborgen. De praktische toepassing ervan gaat echter gepaard met een reeks uitdagingen die op een efficiënte en affectieve manier moeten worden aangepakt. Over het algemeen kunnen de moeilijkheden die gepaard gaan met de noodzaak voor bedrijven om zich aan te passen aan lokale verschillen worden onderverdeeld in drie groepen: cultureel onbegrip, incompetent management en veranderende behoeften.Culturele misverstanden zijn een van de voor de hand liggende redenen waarom sommige bedrijven niet slagen op buitenlandse markten en “dure fouten optreden wanneer managers miscommunicatie, fouten maken in het zakendoen als gevolg van culturele misverstanden” (Grosse, 2000, blz.325). Het management begrijpt misschien de noodzaak om zich aan te passen aan lokale verschillen om te slagen. Als de cultuur van een buitenlandse markt echter niet grondig wordt geleerd en begrepen, kunnen aanpassingspogingen contraproductief blijken te zijn, vooral wanneer de cultuur tussen het thuisland van de onderneming en de cultuur van het gastland fundamenteel anders is.
Incompetent management wordt beschouwd als een andere kwestie die een negatief effect kan hebben op de prestaties van de onderneming op verschillende niveaus, ook in haar pogingen tot internationale expansie. In het bijzonder kan het bedrijfsmanagement een effectieve strategie hebben om een buitenlandse markt te betreden die rekening houdt met culturele verschillen en andere kenmerken van een nieuwe markt. Toch kan het internationale uitbreidingsplan gedoemd zijn te mislukken als het niet wordt beheerd door mensen met de nodige vaardigheden, kennis en ervaring.
soms zijn managers efficiënt in hun taken in hun thuisland, dat meestal ook het thuisland van de onderneming is. Zij kunnen krijgen bevorderd om deze reden en benoemd om een aantal aspecten buitenlandse activiteiten van het bedrijf te beheren. Afgezien van de moeilijkheden in verband met de culturele aspecten van het onderwerp die hierboven zijn besproken, zijn er ook andere factoren die een negatieve invloed kunnen hebben op de prestaties van de manager in een ander land, zoals aanpassingsproblemen, familiekwesties, gezondheidsproblemen vanwege het weer enz. Al deze zullen waarschijnlijk resulteren in incompetent management dat de efficiëntie van de aanpassing aan lokale verschillen in gevaar brengt, en bijgevolg het succes van het bedrijf in de nieuwe markt.
veranderende behoeften van consumenten zijn een uitdaging die moet worden aangepakt en die nog uitdagender blijkt te zijn in de context van wereldwijde activiteiten (Homann et al, 2007). Veranderende behoeften van klanten worden vaak geassocieerd met het verhogen van de verwachtingen van klanten die wordt veroorzaakt door de toenemende concurrentie in veel industrieën. Veranderende behoeften van klanten kunnen betrekking hebben op de werkelijke behoeften, evenals waargenomen behoeften van klanten. Toch is het voor internationale bedrijven gemakkelijker om de veranderende behoeften van klanten in hun eigen land te voorspellen en aan te pakken dan de veranderende behoeften van klanten in buitenlandse markten. Met andere woorden, een multinational kan aannemen en effectief implementeren “denk wereldwijd, handelen lokaal” aanpak met betrekking tot elke buitenlandse markt het bedrijf actief in, maar nog steeds de veranderende behoeften van klanten in buitenlandse markten kan onopgemerkt door het management van het bedrijf als gevolg van verminderde mate van bekendheid met de lokale cultuur en dit feit kan ondermijnen de hele aanpassing initiatieven ondernomen door het bedrijf.
aanbevelingen met betrekking tot de succesvolle implementatie van het Concept “think Globally, Act local”
specifieke aanbevelingen kunnen worden gedaan aan bedrijfsmanagement van elke omvang met betrekking tot de wijze waarop de hierboven gespecificeerde uitdagingen voor de succesvolle implementatie van het concept “think Globally, Act local” kunnen worden geëlimineerd of ten minste geminimaliseerd. De maatregelen die hiertoe moeten worden genomen, zijn onder meer het vergroten van het interculturele bewustzijn van de werknemers, het geven van voorkeuren aan lokale werknemers in termen van het maken van afspraken in managementfuncties en het aannemen van een proactieve aanpak in termen van het vormen van behoeften en voorkeuren van klanten.
de grootste uitdaging voor de succesvolle implementatie van het concept “think Globally, Act local” kan worden geëlimineerd door het organiseren van opleidings-en ontwikkelingsprogramma ‘ s die gericht zijn op het verhogen van het niveau van intercultureel bewustzijn van de werknemers. Het is belangrijk dat deze programma ’s een systematisch karakter hebben, en ook elk lid van het personeel dat direct of indirect betrokken is bij buitenlandse activiteiten moet verplicht deelnemen aan deze programma’ s.
de implementatie van het concept “think Globally, Act local” zal positief worden ondersteund als het management van het bedrijf de voorkeur geeft aan lokale mensen op buitenlandse markten in termen van het maken van benoemingen in managementfuncties. Naast een reeks andere voordelen zal een dergelijke strategie gedetailleerde kennis verschaffen over de kenmerken en verschillen van de lokale markt die zal helpen bij aanpassingsinitiatieven.
ondernemingen dienen echter te vermijden tot het uiterste te gaan bij de uitvoering van deze specifieke aanbeveling door het lokale personeel in zo ‘ n grote hoeveelheid in dienst te nemen dat dit de kerncompetenties van het bedrijf in gevaar zou brengen, evenals de waarde die aan de klanten wordt geboden door een gebrek aan kennis en ervaring in het lokale personeel dat met het bedrijf verbonden is.
de uitdaging van veranderende behoeften van consumenten kan effectief worden aangepakt door een proactieve, in plaats van reactieve aanpak te implementeren in termen van het vormen van werkelijke en waargenomen behoeften en voorkeuren van klanten. Dit is een uitdagende taak om te voltooien, maar als effectief uitgevoerd kan helpen bij het bereiken van marktleiderschap voor het bedrijf in een wereldwijde markt arena. Momenteel, de meerderheid van de bedrijven werken op een manier dat ze proberen om de behoeften van de klant te identificeren en producten en diensten te produceren om aan die behoeften te voldoen. Er zijn echter enkele bedrijven, trendsetters die potentiële klanten nodig hebben voor producten en diensten die zij aanbieden.Vóór de introductie van de Iphone door Apple Inc, een in de VS gevestigde wereldwijde technologiefabrikant, was het gebruik van smartphones vooral beperkt tot drukke professionals, zakenmensen en technologie-geeks. Echter, iPhone creëerde een” behoefte ” aan miljoenen mensen om te kunnen surfen op internet en bij voorkeur om een scala aan geavanceerde toepassingen in hun mobiele telefoons. Deze specifieke ” behoefte “gemaakt door de Iphone werd geprobeerd om te worden voldaan door andere bedrijven zoals Samsung met de producten zoals Samsung Galaxy, echter, het belangrijke punt in de huidige context is het feit dat Apple in staat was om een” behoefte ” in zijn potentiële en bestaande klanten wereldwijd te creëren, en daarom hoeft niet te maken met de veranderende behoeften van klanten in elke individuele markt van het bedrijf actief is in.
conclusie
de voordelen van de globalisering worden momenteel door veel multinationale en middelgrote ondernemingen over de hele wereld benut. De mate van efficiëntie waarmee deze voordelen worden gebruikt, verschilt echter van bedrijf tot bedrijf, afhankelijk van verschillende factoren, waaronder de mate waarin bedrijven zich kunnen aanpassen aan lokale verschillen.
“think Globally, Act local” is een benadering die wordt toegepast door enkele van de meest succesvolle bedrijven in verschillende industrieën, volgens welke het hebben van een globaal standpunt en plannen, maar tegelijkertijd reageren op en zich aanpassen aan lokale verschillen, een beste strategie is die een bedrijf kan volgen in termen van internationale expansie. De efficiënte implementatie van deze strategie heeft geleid tot wereldwijd succes en marktleiderschap voor bedrijven als Aldi, Tesco, McDonalds, Nokia en vele anderen.
bedrijven staan voor uitdagingen bij hun poging om de aanpak van “think Globally, Act local”te implementeren. De belangrijkste uitdagingen zijn onbegrip op Culturele gronden, onvoldoende competentie in het management betrokken bij buitenlandse activiteiten van het bedrijf, en de veranderende behoeften van klanten in buitenlandse markten.
De aanbevelingen voorgesteld om te elimineren deze uitdagingen zijn het organiseren van de opleiding en ontwikkeling van programma ‘ s die gericht zijn op het verhogen van het niveau van cross-culturele bewustzijn in de beroepsbevolking actief in buitenlandse operaties, waarbij een groter aantal van de werknemers, waaronder in management posities in om een gedetailleerde kennis over de kenmerken van de lokale markt, en het aannemen van een proactieve benadering in termen van omgaan met de veranderende behoeften van de klant.
dit artikel is slechts een inleidende analyse van het onderwerp en het gebrek aan diepgang van het onderzoek als gevolg van de noodzaak zich te houden aan de specifieke woordlimiet die voor het gehele werk is opgelegd. Daarom wordt bij de analyse van de toepassing van de “denk globaal, handel lokaal” – benadering geen rekening gehouden met extra factoren die in sommige gevallen van toepassing zouden kunnen zijn. Daarom moet elke individuele onderneming een reeks aanvullende analyses uitvoeren, zoals interne en externe factoren die van invloed zijn op de onderneming, haar financiële situatie, en haar kerncompetenties, enz. alvorens de aanbevelingen in dit document in de praktijk toe te passen.
- Adams. B, 2007, McDonald ‘ s Strange Menu Around the World, Available at: http://trifter.com/practical-travel/budget-travel/mcdonald%E2%80%99s-strange-menu-around-the-world/ Accessed march 15, 2011
- Bartlett, CA & Ghoshal, 2002, Managing Across Borders: the Transnational Solution, 2nd edition, Harvard Business Press
- Beck, u, 2000, What is Globalisation? Cambridge: Politry Press
- Borghoff, T, 2005, Evolutionary Theory of the Globalisation of Firms, Gabler Verlag
- Castells, m, 2010, The Rise of the Network Society, Wiley-Blackwell
- Grosse, RE, 2000, Thunderbird on Global Business Strategy, Wiley Publications
- Griffin, W & Pustay, MW, 2005, International Business: Een managementstandpunt, Blackwell Publishing
- Gehouden, D & McGrew, AG, 2003, De Wereldwijde veranderingen Lezer, John Wiley & Zonen
- Homann, K, Koslowski, P & Luetge, C, 2007, Globalisering en Zakelijke Ethiek, Ashgate Publishing
- Lessam, R & Schiefer, Een, 2009, Transformatie Management: Naar de Integrale Enterprise, Gower Publishing
- Scholte, JA, 2000, Globalisering: Een Kritische Inleiding, Palgrave Macmillan
- Thomson, JL & Martin, F, 2005, Strategisch Management, Bewustwording en Verandering, Thomson Learning