een projectprofessional van vandaag leeft in een steeds meer virtuele wereld, wat resulteert in de noodzaak om virtuele projecten te leiden. De dynamiek van een remote team vereist dat projectmanagers anders met hun teams communiceren. In deze paper introduceren we de huidige situatie en delen we best practices en praktische strategieën. Deze zullen een projectleider helpen de cultuur -, tijd-en taalbarrières te overbruggen en de afstand tussen virtuele teams, zowel teams binnen een organisatie als freelancers en partners van verschillende organisaties, te elimineren.
trefwoorden: Virtuele teams, virtueel leiderschap
inleiding
virtuele projectteams zijn die waarbij ten minste één lid van het team ver van de anderen staat. Door een combinatie van globalisering, outsourcing, het gebruik van de meest getalenteerde mensen waar ze ook zijn gevestigd, flexibel werken, en meer, zijn virtuele projecten in opkomst. De huidige project manager moet in staat zijn om projecten virtueel te leveren, en dit document is bedoeld om hen te helpen om dit te doen.
the SURVEY
eerst bekijken we de resultaten van Dr.Penny Pullan ‘ s survey onder professionals uit de hele wereld, waarbij we een dieper inzicht krijgen in wat virtueel werken vandaag de dag een uitdaging maakt voor velen. Vervolgens presenteren we, op basis van de resultaten, onze gecombineerde suggesties voor best practices en praktische strategieën die de huidige projectleider kan toepassen om hun virtuele projecten te laten werken.
dus, laten we duiken in. Penny runde een webinar over virtueel leiderschap met 205 projectprofessionals in juli 2015 (Pullan, 2015) en kreeg antwoorden op haar eerste vragen over dit onderwerp. Vervolgens opende ze een enquête met meer gedetailleerde vragen, die liep van juli 2015 tot februari 2016 met 168 deelnemers. Deze kwamen uit 24 landen, voornamelijk het Verenigd Koninkrijk met 66%, waar Penny is gevestigd. Andere vertegenwoordigde landen waren de Verenigde Staten (10%), gevolgd door België, italië, duitsland, australië, zwitserland en Finland, allemaal ongeveer 2%. De meerderheid van de deelnemers werkt voor multinationale ondernemingen (60%), veel voor grote organisaties met meer dan 250 werknemers (46%), hoewel er ook mensen waren die reageerden uit micro-ondernemingen met tien of minder werknemers (18%). Iets meer dan de helft was lid van virtuele teams en iets minder dan de helft leiden virtueel werken.
deelnemers werd gevraagd alle uitdagingen van virtueel werken die zij op hun situatie toepasten te markeren en commentaar te geven op wat zij persoonlijk moeilijk vonden bij virtueel werken. “Engageing remote participants” viel op als de belangrijkste uitdaging, aangevinkt door 76% van de enquêteurs.
volgende op de lijst als uitdagingen waren een groep Opmerkingen, alle gewaardeerd op dezelfde manier:
- dynamiek en nuances van conversatie missen (58%)
- werken in verschillende tijdzones (56%)
- werken in verschillende culturen (56%)
- vertrouwen opbouwen (55%)
dit zijn belangrijke kwesties voor projectleiders, vooral als het gaat om de minutieuze details van projecten.
de volgende groep opgenomen:
- Controle werk gedaan (47%)
- Ander begrip van de term of woord (44%)
- het Opsporen van en omgaan met conflicten (42%)
- ik snap het niet te veel tijd doorbrengen met externe mensen en dus weet ik niet, evenals lokale team leden (42%)
- het Werken in verschillende talen (41%)
- met Behulp van technologie (41%)
De enquête vroeg vervolgens wat waren de dingen die virtuele teams samen te werken productiever. Antwoorden waren vrije vorm en het meest populaire antwoord was veruit ontmoeting face-to-face, hetzij een keer aan het begin van het project, een keer per jaar, of meer regelmatig. Andere gemeenschappelijke suggesties opgenomen:
- gewone, heldere communicatie, zonder lange hiaten in tussen de
- duidelijke rollen en verantwoordelijkheden
- het gebruik van de agenda van vergaderingen
- duidelijk te zijn over hoe het team werkt samen in vergaderingen, en de algehele
- gedeelde visie, resultaten en zingeving
- open team cultuur, met elke persoon geluisterd en die in staat zijn om hulp te vragen van de anderen
- tijd om elkaar te leren kennen en bouw een goede relatie en vertrouwen
- begrijpen van elk team lid perspectieven en hoe ze de voorkeur aan het werk
- technologie moet worden gemakkelijk te gebruiken en de uitdaging
- het gebruik van video meer dan alleen de audio
- wijdverbreide gebruik van het delen van het scherm technologie
- het gebruik van een gemeenschappelijke opslagplaats, dat kan iedereen gemakkelijk toegang
Interessant is dat, hoewel sommige mensen de voorkeur aan de telefoon, anderen de voorkeur aan het gebruik van instant messenger. Misschien waren deze mensen van verschillende generaties? Anders dan op dit punt, de feedback was zeer consistent.
strategieën voor succes
zoals we hebben gezien, zijn succesvolle teams degenen waarbij leden betrokken zijn, en ze samenwerken en elkaar vertrouwen, en effectief samenwerken om de visie en resultaten van hun team te bereiken. Virtuele teams stellen organisaties in staat om de beste mensen te gebruiken, met de juiste vaardigheden en talenten, waar ze zich ook ter wereld bevinden. Veel virtuele teams zijn medewerkers van uitbestede partnerbedrijven en freelancers (EFIP, 2013) (FUED, 2014). Echter, het opbouwen van vertrouwen en het ontwikkelen van samenwerking op afstand en over de grenzen van cultuur, taal, organisatie, tijdzones en generaties heen kan een hele uitdaging zijn!Onze technologie van de 21e eeuw kan zeker helpen. e-mail, instant messenger, telefoon-en videoconferenties, de mogelijkheid om schermen met elkaar te delen en samenwerkingssoftware die communicatie ondersteunt en informatiebronnen biedt, zijn echt nuttig. Echter, zelfs met al deze technologie, communicatie is moeilijk in vergelijking met een effectief face-to-face team, die kunnen inhalen met elkaar door te lopen naar elkaars bureaus. Te vaak is feedback van collega ‘ s traag en is communicatie moeilijk. Zonder de directe feedback van lichaamstaal, hebben mensen meer kans om informatie verkeerd te interpreteren, wat kan leiden tot misverstanden in een virtuele omgeving.
laten we enkele best practices verkennen die projectmanagers zullen helpen effectieve virtuele leiders te worden.
vanaf het begin effectieve virtuele vergaderingen houden
virtuele teamvergaderingen vormen de kern van grote virtuele teams en slechte vergaderingen hebben echt invloed op de productiviteit. In de enquête was de belangrijkste uitdaging voor projectmanagers het betrekken van deelnemers op afstand. Regelmatig contact tussen collega ‘ s op afstand zal hen helpen om deel uit te maken van het team, maar effectieve, boeiende vergaderingen hebben meer nodig.
duidelijke werkmethoden die aan het begin van de vergadering zijn overeengekomen, zullen iedereen helpen om doeltreffend samen te werken. Typisch, deze omvatten het vermelden van uw naam wanneer u bijdragen en ervoor te zorgen dat mensen dempen als ze in een lawaaierige omgeving, zodat iedereen aanwezig goed kan horen.
een andere nuttige strategie voor virtuele vergaderingen is om mensen te pollen. Peiling betekent dat de deelnemers op hun beurt om hun commentaar vragen. Penny doet dit een paar keer in haar een uur durende conference calls, vaak op ongeveer twintig minuten en veertig minuten in het gesprek. Het helpt echt om je eigen deelnemers aan het begin van je virtuele vergadering te informeren dat je dit zult doen, omdat dan mensen veel minder kans hebben om mentaal uit te checken en andere dingen te doen.
vertragen om
te versnellen terwijl het verleidelijk is om vooruit te racen, geeft een vertraging projectmanagers de tijd om te begrijpen wat er nodig is, wat elk teamlid aanspreekt, hoe dingen werken en wat het team kan helpen naadloos te werken. Het is echt nuttig om vooraf de tijd te nemen om een teamcharter als groep op te bouwen en overeen te komen hoe het team samen zal werken, waardoor veel valkuilen worden vermeden. Een gemeenschappelijke visie en doelstellingen, met gedeelde doelen en een sterk doel, zullen teamleden helpen om hun plek te vinden en samen te werken met hun virtuele collega ‘ s.
door in een virtuele omgeving op deze manier te vertragen, heeft de teamleider de basis gelegd voor het team om uiteindelijk door te gaan naar een effectievere en snellere projectuitvoering.
communiceer om uw TEAM te betrekken
projectmanagers zijn al bekend met het gebruik van communicatieplannen voor belanghebbenden bij hun projecten. Het is zinvol om zoveel zorg te nemen bij het plannen van communicatie binnen hun virtuele teams. Op basis van de individuele behoeften en voorkeuren van elk teamlid, moet dit plan ook rekening houden met hoe teamleden communiceren tijdens de loop van het project. Het moet ook betrekking hebben op technologie, zowel voor virtuele vergaderingen als samenwerkingsinstrumenten voor het delen van informatie en het opslaan van documenten. Zorg ervoor dat de technologie voldoet aan de eisen van het team en eenvoudig te gebruiken is. Nuttige opties zijn de mogelijkheid om opnames te maken, zodat mensen kunnen inhalen als ze vergaderingen missen. Vergeet niet om input te krijgen van uw team en om uw plan bij te werken als uw project zich ontwikkelt.
binnen uw virtuele werk helpt het om meerdere strategieën te gebruiken om mensen te betrekken. Gebruik verhalen, visuals en foto’ s van de gezichten van teamleden om mensen te helpen betrokken te blijven.
Bouw individuele verbindingen met uw TEAM
een deel van uw communicatie met uw team zal een-op-een interactie met leden van het team omvatten. Neem de tijd om te luisteren naar de zorgen van mensen en hen te helpen om problemen waarmee ze worden geconfronteerd te overwinnen. Dit zal mensen helpen om te gaan met uw project en prioriteren het onder de vele taken die ze nodig hebben om te voltooien. Het helpt om vertrouwen op te bouwen, beide manieren! Soms kan een persoonlijke touch, zoals een handgeschreven kaart om “Dank u” te zeggen zeer krachtig zijn in het maken van mensen zich gewaardeerd en deel van uw team.
gebruik VIDEO
een belangrijke uitdaging voor mensen in Penny ‘ s enquête was “het missen van dynamiek en nuances van conversatie.”Een manier om mensen te betrekken en om zoveel mogelijk van de lichaamstaal en nuances van het gesprek te krijgen als je kunt is om face-to-face meetings te gebruiken waar mogelijk. Deze hoeven niet te worden gecoloceerd, maar kunnen worden bereikt door middel van video. Dit helpt mensen om te zien wat je bedoelt en helpt u om te halen zo veel van de communicatie als je kunt.
houd uw ogen en oren OPEN voor conflicten
conflicten lijken vaker voor te komen bij Virtuele teams dan bij colocatieteams, vaak als gevolg van een bredere multiculturele mix en geografische scheiding (Lui et al., 2008) (Mortensen & Hinds, 2001). In colocated teams is het makkelijker om een conflict te zien ontstaan en om een praatje te maken met de betrokken personen om de problemen op te lossen. In een remote team, tenzij de projectmanager alert is op conflicten, zal het waarschijnlijk onopgemerkt groeien en problemen veroorzaken! Hoewel het verleidelijk kan zijn om conflicten te negeren en te doen alsof het niet gebeurt, heeft virtueel conflict onmiddellijke aandacht nodig, zonder welke het uit de hand loopt.
weet wat u wilt als u zowel binnen als buiten uw organisatie virtuele teamleden rekruteert
virtuele projectmanagers kunnen teamleden uit de hele wereld rekruteren, waarbij zowel buitenstaanders als interne middelen worden ingezet. Om de juiste persoon voor de rol te kunnen selecteren, moeten projectmanagers of hun HR-collega ‘ s een goed begrip hebben van de kennis, ervaring en persoonlijke kenmerken die nodig zijn voor hun team, evenals de specifieke vaardigheden die nodig zijn. Kijk uit voor mensen die in staat zijn om goed te communiceren over culturen en zal flexibel zijn om te werken over de tijdzones als je dit nodig hebt. Het kan een goed idee zijn om ook een aantal reserves beschikbaar te hebben, om de risico ‘ s in de toekomst te dekken.
vergeet niet uw teamleden te ontwikkelen
voor succesvolle projecten is het zinvol om uw teamleden te helpen hun vaardigheden te ontwikkelen voor de toekomst en voor uw eigen project. Ken hun huidige vaardigheden en hun potentieel en probeer hen te helpen hun talenten te realiseren en toe te passen.
samengevat
in dit artikel heeft u de mening gehoord van grote aantallen projectmanagers en onze ideeën over praktische strategieën voor de Do ’s en don’ ts van virtuele teams. Wij wensen u het allerbeste in de toekomst, die een toenemend aantal virtuele teams zal bevatten. We hopen dat u onze ideeën in de praktijk kunt brengen om u te helpen de juiste mensen in uw virtuele teams te krijgen en effectief samen te werken.
over de auteurs
Penny Pullan, PhD, PMP, director of Making Projects Work Ltd, helpt mensen uit alle branches die worstelen met lastige projecten (riskante, dubbelzinnige vereisten, Virtuele teams en ontkoppelde stakeholders). Penny ‘ s boek over virtueel leiderschap komt dit jaar uit. Andere boeken richten zich op het faciliteren van risico ‘ s, bedrijfsanalyse en leiderschap. Haar congres sessies zijn uitdagend en leuk, en ze hoopt dat een beetje van dat komt over aan de lezers van dit artikel.
Evi Prokopi, MA, is een gecertificeerde werkplek assessor, is gespecialiseerd in Project human resource management voor Fortune 100 bedrijven, en werkt als een programma management consultant voor Palo Alto Networks, een project management diploma assessor voor Paradigma Solutions, en een project management trainer voor Lloyd ‘ s Register. Ze reist veel en werkt met mensen van bijna elk continent, waardoor ze een multiculturele expert is.
MAAK CONTACT MET ONS!
 |
Penny Pullan Evi Prokopi |
| |  @pennypullan |
| |
Projecten Werken Maken |
| |
Penelope Pullan Evi Prokopi |
European Forum of Independent Professionals (EFIP). (2013). Werken in de toekomst: de opkomst van Europa ‘ s onafhankelijke professionals (ipros). Ontleend aanhttp://wp.efip.org/wp-content/uploads/2014/03/Future_Working_Full_Report.pdf
Freelancers Union & Elance-Desk. (2014). Een nationaal overzicht van de nieuwe arbeidskrachten en freelancing in Amerika. Retrieved from http://fu-web-storage-prod.s3.amazonaws.com/content/filer_public/c2/06/c2065a8a-7f00-46db-915a-2122965df7d9/fu_freelancinginamericareport_v3-rgb.pdf
Liu, Y., Luo, M., & Wei, X. (2008). De effecten van culturele diversiteit, conflict en conflictbeheersing op de prestaties van wereldwijde virtuele teams. 4e IEEE International Conference on Wireless Communications, Networking and Mobile Computing, Dalian, China.
Mortensen, M., & Hinds, P. (2001). Conflict en gedeelde identiteit in geografisch verdeelde teams. International Journal of Conflict Management, 12 (3), 212-238.
Instituut Voor Projectmanagement. (2013). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK ® guide) – vijfde editie. Newtown Square, PA: auteur.
Pullan, P. (2015). Het leiden van virtueel projectwerk. Bron :Princes Risborough, Bucks, England: Association for Project Management.
Pullan, P (2016) Virtual Leadership: Practical Strategies for Getting the Best Out of Virtual Work and Virtual Teams. Londen: Kogan Page