Wat is verandermanagement?
in de moderne IT heeft verandermanagement veel verschillende gedaanten. Projectmanagers zien change management als het proces dat wordt gebruikt om goedkeuring te verkrijgen voor wijzigingen in het bereik, de tijdlijn of het budget van een project. Infrastructuurprofessionals beschouwen change management als het proces voor het goedkeuren, testen en installeren van een nieuw apparaat, een cloudinstance of een nieuwe release van een applicatie.
, ISO20000,
, Prince2, evenals andere methodologieën en standaarden, schrijven het proces voor om goedkeuring te verkrijgen en wijzigingen aan te brengen in een project of operationele omgeving.
The
,
, the
, and others view change management from an organizational perspective. Terwijl elke groep zijn eigen benaderingen, kaders en taal heeft, richten deze groepen zich allemaal op de menselijke kant van verandering in organisatorische contexten.
het volgende artikel richt zich op veranderingsmanagement vanuit een organisatorisch perspectief, om het te onderscheiden van de procesgebaseerde veranderingen van ITIL, Prince2, enzovoort. Hier verwijst” verandering ” naar elke gebeurtenis of elk programma dat de onderneming onderneemt dat een grote verstoring van de dagelijkse activiteiten veroorzaakt — bijvoorbeeld een nieuwe
of
. De duidelijkste definitie van dit type organisatieveranderingsmanagement (OCM) wordt gegeven door Sheila Cox van Performance Horizons die stelt: “Organizational change management zorgt ervoor dat de nieuwe processen die het resultaat zijn van een project daadwerkelijk worden overgenomen door de betrokkenen.”
wat zijn de voordelen van verandermanagement?Change management vermindert het risico dat een nieuw systeem of een andere wijziging door de onderneming wordt afgewezen. Op zich vermindert OCM de kosten niet of verhoogt de omzet niet. In plaats daarvan, het verhoogt het teamwerk dat nodig is voor de onderneming te accepteren de verandering en efficiënter te werken.
wanneer is beheer van organisatorische veranderingen nodig?
OCM is nodig wanneer de onderneming een programma of gebeurtenis uitvoert die de dagelijkse activiteiten onderbreekt. Een dergelijke onderneming heeft gevolgen voor:
de arbeidsinhoud van individuele banen. Veel banen vereisen individuen of groepen om taken herhaaldelijk uit te voeren. Een boekhoudafdeling heeft dagelijkse, wekelijkse, maandelijkse en jaarlijkse activiteiten. Na verloop van tijd worden de meeste mensen comfortabel met de hulpmiddelen en het ritme van de werkkalender. Zelfs eenvoudige wijzigingen kunnen de workflow verstoren en verontrustend zijn voor het personeel.
de rol van individuele werknemers. Veel mensen zien hun waarde voor de organisatie als een goede technische architect, programmeur of security specialist. Wanneer ze gevraagd worden om een andere rol op zich te nemen, kunnen ze erg ongemakkelijk worden. Mensen met uitstekende technische vaardigheden worstelen vaak wanneer ze worden gevraagd om managers te worden. In plaats van alle taken uit te voeren, moeten ze leren om via andere mensen te werken. Zodra ze niet langer worden beloond voor de vaardigheden die hen succesvol hebben gemaakt, kunnen werknemers hun doel in vraag stellen.
de organisatie zelf. Executive teams debatteren maandenlang over belangrijke veranderingen voordat ze definitieve beslissingen nemen, zodat elk lid een dieper inzicht kan krijgen in de effecten van de verandering op de onderneming. Zelfs als ze het niet eens zijn met de uiteindelijke beslissing, hebben ze tijd om te bepalen of ze de nieuwe richting accepteren of sierlijk vertrekken. Individuen lager in de hiërarchie hebben zelden tijd om grote veranderingen te verwerken. Leidinggevenden willen niet dat werknemers zich zorgen maken over gebeurtenissen die nooit kunnen gebeuren totdat het duidelijk is dat de verandering zal plaatsvinden. Bovendien, strakkere insider trading enforcement verbiedt leidinggevenden van het delen van informatie over aanstaande fusies, overnames, of afstotingen. Als zodanig hebben Personen die geen deel uitmaken van het uitvoerend team veel minder tijd om zich voor te bereiden op de geplande verandering en kunnen besluiten om te vertrekken terwijl de verandering wordt ondernomen, waardoor verandermanagement moeilijker wordt.
wat zijn de vereisten voor succes met verandermanagement?
organisatie change management programma ‘ s vereisen verschillende dingen om succesvol te zijn:
de juiste uitvoerende sponsor. Sponsoring is cruciaal. De OCM sponsor is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van de case voor verandering en het verkrijgen van de nodige OCM middelen. Hiervoor heeft de sponsor de steun van de CEO nodig om duidelijk te maken dat de inspanning belangrijk is.
de sponsor moet de argumenten voor verandering duidelijk genoeg begrijpen en een gedetailleerde discussie voeren over de uitdagingen die de behoefte aan een andere manier van werken creëerden. Ze moet zelfverzekerd genoeg zijn om sceptici te confronteren en dicht genoeg bij de details om de gekozen aanpak te rechtvaardigen en de redenen waarom de alternatieven werden afgewezen.
de opdrachtgever moet de impact op het personeel begrijpen. Goede sponsors zijn bezorgd over de mensen die zullen worden beïnvloed door de verandering. Deze sponsors communiceren eerlijk terwijl het behandelen van iedereen eerlijk en respectvol. In plaats van alleen de feiten te relateren, nemen ze de tijd om naar mensen te luisteren en zich in te leven met de individuen die een hekel hebben aan de nieuwe manier van werken. Als mensen moeten worden beëindigd of opnieuw toegewezen, sponsors moeten weten wanneer het zal gebeuren en hoe iedereen zal worden behandeld. Ze leggen uit waarom de verandering noodzakelijk was en doen wat ze kunnen om de overgang te vergemakkelijken voor mensen wier banen worden getransformeerd. De beste sponsors helpen iedereen die een baan verliest de volgende kans te vinden
Culturele bereidheid om zich aan te passen en te veranderen. Alle organisaties verzetten zich tot op zekere hoogte tegen verandering, maar degenen die de uitspraak “if it ain’ t broke don ’t fix it” volgen, hebben vaak een grote wake-up call nodig om zich anders te gedragen. De publieke onthulling van beschuldigingen van seksueel wangedrag tegen Harvey Weinstein is een dramatisch voorbeeld van een oproep om een al lang bestaand probleem aan te pakken. Een aantal ondernemingen die weinig hadden gedaan om seksuele intimidatie tegen te gaan, heeft plotseling actie ondernomen.Geschoolde change management teams omarmen de emotionele energie van de organisatie. Ze gebruiken bedrijfsverhalen, taal en gedrag om die delen van de huidige cultuur die zijn afgestemd op de geplande verandering te benadrukken. Deze teams vieren gedrag dat ze willen aanmoedigen door publiekelijk te erkennen individuen vertonen dit gedrag. Change management teams gebruiken elke kans om de manier waarop de verandering de onderneming helpt te versterken.
individuele bereidheid tot verandering. Individuen moeten bereid zijn om nieuwe informatie te onderzoeken en nieuwe gedragingen en benaderingen aan te nemen. Aangezien de meeste mensen de voorkeur geven aan de status quo, kan dit moeilijk zijn. Meestal accepteren de meeste mensen alleen veranderingen die zinvol zijn en hun werkinhoud of werkomgeving verbeteren.
beloningen en gevolgen. Belangrijke veranderingen moeten worden versterkt door beloningen en gevolgen. Individuele prestatieplannen met specifieke, meetbare resultaten moeten de gewenste toekomstige toestand versterken. Personen die aan hun doelstellingen voldoen, moeten op passende wijze worden beloond en degenen die geen gevolgen hoeven te ondervinden.
een adviesbureau, dat een bredere erkenning van de markt wilde, moedigde alle partners aan om te spreken op industriële conferenties en om te schrijven voor industriële publicaties. Verschillende partners werden bij beide zeer succesvol. Terwijl hun artikelen en talks nieuwe business gegenereerd, de klant inkomsten elke partner beheerd eigenlijk gedaald. Toen het Compensatieplan hen niet voldoende beloonde voor de extra vaste inkomsten om hun lagere klanteninkomsten te compenseren, waren ze erg ongelukkig. Het managementteam van het bedrijf moest het Compensatieplan snel aanpassen om te voorkomen dat de partners zouden vertrekken.
voor een dieper inzicht in hoe succesvol te zijn, zie “
.”
Waarom is change management moeilijk?
het kost veel tijd om houdingen en gedragingen te veranderen. Applicatieimplementaties, zelfs grote, zijn gemakkelijker te plannen en te beheren; projectmanagers weten wanneer een module wordt getest of server geïnstalleerd. OCM-managers hebben een veel moeilijker tijd om vooruitgang te meten; ondersteuning meten kan lastig zijn. Net wanneer het lijkt dat een belangrijk individu de verandering ondersteunt, roept de persoon een ander bezwaar op en keert terug naar oud gedrag.
leidinggevenden, gaan er vaak van uit dat alle betrokkenen de business case zo overtuigend zullen vinden dat ze automatisch de nieuwe manier van werken zullen accepteren. Maar de meeste mensen verzetten zich tegen verandering of zijn onvoorspelbaar. Dit leidt tot verschillende problemen voor het OCM team:
Change management is niet deterministisch. In tegenstelling tot computerprogramma ‘ s kunnen mensen onvoorspelbaar en onlogisch zijn. OCM-activiteiten die effectief zijn bij de ene groep kunnen niet effectief zijn bij de andere groep. Berichten kunnen resoneren met sommige mensen, maar niet met anderen.
Change management is een contactsport. Het OCM-team moet één op één communiceren met mensen die moeten veranderen. E-mails, video ‘ s en andere massacommunicatie kunnen een boodschap versterken, maar deze maken mensen niet het gevoel dat de onderneming geeft om hun problemen. Verandering is persoonlijk; soms hebben mensen van wie het werk is veranderd iemand nodig om naar hun frustraties te luisteren voordat ze de nieuwe realiteit accepteren.
personeel in het middenkader en in het front moet worden aangeworven. Midlevel en frontline personeel kan maken of breken een groot programma. Omdat ze de operationele details van de huidige processen begrijpen, kunnen ze anticiperen op potentiële problemen en waarschijnlijke reacties van klanten. Mensen die niet gevoelig zijn voor de verstoring die grote veranderingen kunnen veroorzaken, geloven vaak dat het efficiënter is om minder mensen vroeg in het proces te betrekken. Het betrekken van meer mensen bij het veranderingsproces zorgt voor extra werk voor het OCM-team, maar het bouwt ook betrokkenheid op. Middenkader en frontline medewerkers die zien dat hun suggesties worden geaccepteerd, hebben meer kans om het eindresultaat te ondersteunen.
culturele verschillen kunnen OCM bemoeilijken. Culturele normen zijn verschillend over de hele wereld. De OCM inspanning moet zich bewust zijn van de lokale gewoonten, zelfs met een wereldwijd systeem bedoeld om enterprise activiteiten te standaardiseren. Er moet voor worden gezorgd dat men gevoelig is voor deze en andere culturele normen.:
- communicatie stijl. Denemarken, Duitsland, Israël, Nederland en de VS zijn zeer direct. India, Japan, Pakistan en de Filippijnen hebben de neiging indirect te zijn en vinden het erg belangrijk dat beide partijen hun gezicht redden. In deze culturen vermijden individuen nee te zeggen, en bedoelen ze vaak “ik begrijp” in plaats van” Ik ben het eens “als ze” ja ” zeggen.”
- tijd oriëntatie. Vergaderingen in Duitsland, Zwitserland en de VS beginnen en eindigen wanneer gepland. Er wordt weinig tijd besteed aan introducties, zelfs wanneer sommige deelnemers elkaar voor het eerst ontmoeten. Spanje, Thailand, Brazilië en het Caribisch gebied zijn minder bezorgd over de tijd. Dingen kunnen wachten tot later op de dag of zelfs morgen. In dergelijke landen is het onbeleefd om te haasten in een zakelijke discussie; pas nadat de gastheer en de bezoeker samen versnaperingen en beleefdheden hebben gedeeld, kunnen de zaken beginnen.
- egalitarisme. Australië, Canada, Israël, Nieuw-Zeeland, de VS hebben weinig hiërarchie met bijna iedereen op een voornaam basis. Omgekeerd is hiërarchie erg belangrijk in India, Iran, Japan, Saudi-Arabië en andere landen. Junior personeel in deze landen altijd uitstellen tot de senior persoon.
het schenden van culturele normen kan grote wrok veroorzaken. De beste OCM-teams zijn zeer gevoelig voor lokale culturele normen, zelfs wanneer de mensen op het hoofdkantoor een standaard projectrollout en standaard OCM-programma wereldwijd eisen.
veranderingsmanagement kan een bijzaak zijn. Met grote IT-inspanningen wordt het projectteam vaak verbruikt door veranderingen in bedrijfsprocessen, interfaces met andere systemen, gegevensopruiming, enz. Als de OCM-inspanning niet gelijktijdig met de rest van het programma wordt gestart, kan het alleen worden gestart wanneer het programmateam weerstand ervaart van eindgebruikers. Zelfs bedrijven die beweren dat OCM kritisch is soms verminderen of elimineren van de OCM budget als het totale programma te duur wordt.
Verandermanagement kan te vroeg worden gestart. De OCM inspanning moet strak gekoppeld worden aan de rest van het change programma. Dit is vooral moeilijk met grote IT-programma ‘ s wanneer de OCM inspanningen beginnen voordat nieuwe systeemdetails zijn afgerond. Bij gebrek aan tastbare informatie over het nieuwe systeem klinkt het OCM-team vaag of beschrijft het wat ze hopen dat het nieuwe systeem zal doen. Wanneer het nieuwe systeem niet snel materialiseert of minder functionaliteit heeft dan verwacht, raken supporters vaak gedesillusioneerd.
OCM en het programma wijzigen kunnen worden verbroken. De rationele en emotionele gevallen voor verandering moeten strak worden geïntegreerd. Vaak communiceren leidinggevenden een rationele, logische zaak voor verandering die emotionele aantrekkingskracht mist. Mensen reageren op oproepen tot actie die hen het gevoel geven dat ze deel uitmaken van iets dat belangrijker is dan een persoon en worden gevoed door visioenen die zowel hun hart als hun geest vangen.Meg Whitman, voormalig CEO van Hewlett-Packard, sprak hart en geest aan. Zoals ze in haar bericht besprak, “
,” zij en haar team probeerden een sterke verbinding met de geschiedenis en tradities van HP op te bouwen. Ze versterkten de” HP Way ” culturele waarde dat de kwaliteit van het werk even belangrijk is als de positie in de hiërarchie.
voor een diepere blik op de hindernissen voor verandermanagement, zie “
.”
Hoe moet een change management team worden gestructureerd?
het OCM-team moet worden geïntegreerd met het team dat verantwoordelijk is voor de uitvoering van de verandering. De OCM-sponsor moet een senior executive zijn, vaak de CEO. De sponsor is de cheerleader die beschrijft waarom de verandering belangrijk is en hoe het de onderneming zal helpen. Deze persoon verwerft de nodige middelen, stelt OCM doelen samen met de gevolgen voor het niet ondersteunen van de verandering.
de OCM-sponsor wordt ondersteund door een OCM-projectmanager die de dagelijkse activiteiten van het OCM-team leidt. De OCM projectmanager werkt nauw samen met de Algemene programmamanager die verantwoordelijk is voor de implementatie van de verandering. Samen coördineren de OCM project manager en de Algemene programmamanager training, Communicatie en supporter erkenning.
OCM-medewerkers, bekend als OCM Champions, zijn voorstanders van de verandering die de voordelen “verkopen” aan specifieke afdelingen, business units en individuen. Ze beginnen met hun doelgroep kort nadat het programmateam begint met plannen. Als onderdeel van de veranderingstraining leggen deze kampioenen uit hoe de verandering de betrokkenen zal helpen.
na implementatie blijven Champions ervoor zorgen dat de verandering wordt ondersteund en gebruikt door de personen van wie de banen zijn veranderd. Zij blijven de voordelen van de verandering aanhangen en besteden in het bijzonder aandacht aan iedereen die moeite heeft met de verandering. Soms luisteren ze alleen maar; in andere gevallen krijgen ze extra training of andere hulp voor het worstelende individu.
de beste kampioenen worden gerespecteerd, ook al staan ze niet erg hoog in het organogram. Zij hebben informele macht als opinieleiders, die hun taken vakkundig en met gratie uitvoeren. Velen zijn al lang bij de enterprise. Vaak dienen ze als informele coaches voor nieuwe medewerkers die misschien hoger in de hiërarchie staan. Ze motiveren anderen, inspireren hen om goed werk te doen. Andere werknemers zoeken hen uit om te bepalen of de mensen die een groot initiatief leiden persistent genoeg zullen zijn om de verandering stok.
Veranderingsdoelen zijn de groepen en individuen die hun gedrag en attitudes moeten veranderen. Zij ontvangen de opleiding die nodig is om de verandering door te voeren. Als ze supporters van de verandering worden, worden ze meestal erkend voor hun steun.
voor meer informatie over toonaangevende verandering, zie “
.”
Wat zijn de belangrijkste stappen in een change management programma?
organisatieveranderingsmanagementprogramma ‘ s hebben doorgaans minder taken en een grotere complexiteit dan het programma dat ze ondersteunen. Het OCM-programma moet zich on The fly aanpassen en veranderen om tegemoet te komen aan de grillen van de menselijke natuur als supporters terugvallen en sceptici worden supporters.
hoewel er verschillende benaderingen zijn voor OCM, kunnen de meeste worden samengevat in de vier belangrijkste stappen hieronder:
Engage. Het programma begint wanneer de sponsor tot een visie leidt die beschrijft hoe de onderneming zal werken nadat de verandering is geïmplementeerd. Deze visie moet de voordelen omvatten die de onderneming zal opleveren en moet beschrijven hoe de verandering het personeel zal beïnvloeden. Idealiter zullen verbeteringen aan de werkomgeving duidelijk zijn voor de meerderheid van het personeel.
als onderdeel van engagement bespreekt het OCM-team de komende verandering met potentiële supporters om hun bereidheid te bepalen om de verandering te ondersteunen en om een gevoel van urgentie te creëren om de verandering door te voeren. Het OCM-team identificeert ook mogelijke sceptici en probeert hun zorgen vast te stellen. In veel gevallen zal het team opdracht geven tot een formele evaluatie van de bereidheid tot verandering om een nauwkeuriger inzicht te krijgen in de bereidheid van de onderneming om te veranderen.
Plan. Het OCM-team identificeert alle afdelingen, business units en groepen die moeten veranderen, samen met de belangrijkste stakeholders in elk. Tegelijkertijd analyseert het OCM-team hoe de verschillende onderdelen van de verandering van invloed zullen zijn op de manier waarop mensen hun werk doen. Deze analyse stelt het OCM-team in staat om de meest voorkomende vraag te beantwoorden die tijdens een grote verandering wordt gesteld: “Wat zit er voor mij in?”
naarmate het duidelijker wordt welke stakeholders de verandering steunen, die onbeslist zijn en die de verandering niet steunen, maakt het OCM-team een veranderingsplan met specifieke acties voor elk individu en elke groep. Individuele OCM-leden worden toegewezen om te werken met individuele stakeholders, deels gebaseerd op de sterkte van de relatie tussen het OCM-teamlid en de specifieke stakeholder.
tijdens deze fase begint het OCM-team te beoordelen in welke mate stakeholders de verandering accepteren. Op dit punt, acceptatie maatregelen zijn informeel en gebaseerd op indrukken van vergadering gedrag, een-op-een discussies en andere interacties.
uitrol. Tijdens de implementatie communiceert het OCM-team met individuen op alle niveaus in de onderneming om hun steun voor de verandering te krijgen. Communicatie begint meestal met een formele aankondiging van de CEO, ondersteund door video ‘ s, e-mails, aanmeldingen op het werkstation, vergaderingen in het gemeentehuis, enz. Het OCM-team hoopt supporters sterker te maken en individuen of groepen te helpen snel succesvol te worden. De OCM group identificeert en viert successen in het openbaar en beloont personen die verantwoordelijk zijn voor elk succes.
naarmate de uitrol voortgaat, worden vaak attitudeonderzoeken gebruikt om de acceptatie en betrokkenheid van de werknemers bij de verandering beter te peilen. Speciale interventies worden gecreëerd en gebruikt voor individuen en groepen die terughoudend lijken om de verandering te accepteren.
versterken. Omdat mensen zich zelden gedragen zoals anderen zouden willen dat ze zich gedragen, komt het OCM-team regelmatig op de hoogte van veranderende doelen, beloningen, communicatie en gevolgen. Ervaring is de beste leraar. Herhaalde interacties met individuele stakeholders tonen meestal hun mate van acceptatie, waardoor het OCM-team zijn aanpak zo nodig kan aanpassen
taken, projecten en gedragingen die de verandering ondersteunen moeten deel uitmaken van individuele prestatieplannen. De punten in het prestatieplan moeten duidelijk, meetbaar en haalbaar zijn. Daarnaast moeten deze items naar behoren worden gewogen met de andere doelen in het prestatieplan.
Change management is zelden eenvoudig. Het OCM-plan kan worden afgebeeld als een Gantt-grafiek met behulp van dezelfde tools als het IT-projectplan. In de praktijk hebben OCM-activiteiten echter zelden duidelijke taken, precedenten en duur. De meeste OCM-teams doorlopen de vier bovenstaande stappen meerdere keren tijdens elke OCM-inspanning. Lessen die op elk moment worden geleerd, worden opgenomen in de visie en communicatie van OCM. OCM werk is niet voltooid totdat de verandering volledig is geïmplementeerd en goedgekeurd door de betrokkenen.
zie ook: “
“
wie biedt certificering voor organisatieverandering aan?
een grote verscheidenheid aan universiteiten en verenigingen bieden veranderingsbeheer certificaten en certificeringen aan. Deze omvatten:
- de Darden School van de Universiteit van Virginia biedt een”
{{#url}}Managing Individual and Organizational Change{{/url}}{{^url}}Managing Individual and Organizational Change{{/url}}
” certificaat dat is ontworpen om veerkrachtige leiders en aanpasbare teams te creëren die veranderingen in ondernemingen kunnen begeleiden.
- Prosci ‘ s
{{#url}}Change Management Certification Program{{/url}}{{^url}}Change Management Certification Program{{/url}}
is opgebouwd rond een change management methodologie met ondersteunende tools die deelnemers toepassen op een lopend project.
- Cornell Universiteit SC Johnson College van Business biedt een
{{#url}}serie van online cursussen die tot een certificaat{{/url}}{{^url}}serie van online cursussen die tot een certificaat{{/url}}
en professionele ontwikkeling credits met de Society for Human resource Management (SHRM)
- De Society for Human resource Management (SHRM) heeft twee certificeringen: de SHRM Certified Professional (SHRM-CP) en de SHRM Senior Certified Professional (SHRM-SCP).
- MIT Sloan School biedt “toonaangevende verandering in complexe organisaties” als onderdeel van een
{{#url}}Management-en Leiderschapscertificering{{/url}}{{^url}}Management-en Leiderschapscertificering{{/url}}
.Het Eli Broad College of Business van de Michigan State University biedt een professioneel
{{#url}}certificaat in verandermanagement {{/url}} {{^url}}certificaat in verandermanagement {{/url}}gericht op het helpen van organisaties bestaande processen te veranderen, te groeien, nieuwe producten te introduceren, te reorganiseren of andere acties te ondernemen om concurrerender te zijn.
- Stanford University ‘s
{{#url}}Organisational Renewal{{/url}}{{^url}}Organisational Renewal{{/url}}
programma richt zich op design thinking en innovatie om verandering in een onderneming te implementeren.
- de
{{#url}}Vereniging voor talentontwikkeling {{/url}} {{^url}}Vereniging voor talentontwikkeling {{/url}}
richt zich op het verbeteren van de efficiëntie en de kwaliteit van de dienstverlening door middel van een zesstappenveranderingsmodel dat wordt onderwezen door middel van case studies.
-
{{#url}} Northwestern University ’s School of Professional Studies{{/url}}{{^url}}Northwestern University’ s School of Professional Studies{{/url}}
richt zich op gestructureerde veranderingsbenaderingen die worden gebruikt om nieuwe producten, verbeterde kwaliteit, IT-systemen, enz.te introduceren.
voor meer informatie over aanvullende mogelijkheden voor change management cert, zie “
.”
waarom verzetten individuen zich tegen verandering?
resistentie is een natuurlijk onderdeel van het veranderingsproces. Wanneer verwachtingen worden verstoord, mensen voelen zich vaak ongemakkelijk. Zelfs positieve veranderingen zoals een huwelijk of de geboorte van een kind kunnen ongemak veroorzaken. Hier zijn enkele redenen waarom werknemers zich verzetten tegen verandering en hoe dit het veranderingsmanagementproces beïnvloedt:
onvermogen. Het kan zijn dat individuen niet over de nodige vaardigheden of kennis beschikken om in de nieuwe omgeving te kunnen opereren. Angst voor het onbekende kan mensen ervan weerhouden om volledig deel te nemen aan training. Sommigen maken zich zorgen dat ze niet in staat zullen zijn om te begrijpen hoe het nieuwe systeem te werken en zullen worden overschaduwd door slimmere collega ‘ s. Andere groepen kunnen niet over de middelen beschikken om in de veranderde omgeving te opereren. Dit kan een probleem worden tijdens een overname als het overnemende bedrijf vouwt een afdeling van het overgenomen bedrijf in zijn afdeling zonder de juiste uitbreiding van het personeel. Wanneer acquisities worden gerechtvaardigd door te beweren dat de gefuseerde ondernemingen overtollige banen zullen elimineren, is het management soms geneigd personeel te elimineren voordat de fusie volledig is voltooid. Fusies die op papier plaatsvinden, maar in werkelijkheid niet teleurstellen klanten, fragment loyaliteit van het personeel, en eroderen IT-service niveaus. Voor meer hierover zie “
.”
onwil. Mensen die niet in de verandering geloven, verzetten zich meestal tegen de verandering. Redenen variëren, maar kunnen onder meer zijn: zij zien geen waarde voor de nieuwe manier van werken; zij geloven dat de verandering te moeilijk is; zij zien de verandering als te riskant. Andere mensen kunnen geloven dat de verkeerde optie is gekozen. Weer anderen vrezen dat hun werk minder belangrijk zal zijn en dat ze niet langer deskundigen zullen zijn.
verandering vermoeidheid. Verandering vereist veel mentale inspanning. Mensen die van taal wisselen als ze van land naar land reizen vinden zichzelf uitgeput aan het einde van elke dag, zelfs als iedereen die ze bezoeken probeert de moedertaal van de reiziger te spreken. De mentale inspanning om de woorden te begrijpen die gesproken worden door individuen die een taal niet goed spreken vereist intense concentratie. Te veel nieuwe systemen, reorganisaties, fusies of andere veranderingen kunnen ook leiden tot verandering vermoeidheid. Na een tijd hunkeren de meeste mensen naar stabiliteit; op een gegeven moment zullen weinig mensen de extra inspanning doen die nodig is om nog een verandering te ondernemen.
persoonlijke kwesties. Weinig mensen leiden een perfect leven en de meeste zorgen over iets. Individuen dicht bij pensionering, geconfronteerd met echtscheiding, ernstige ziekte, of andere persoonlijke problemen vaak weerstand bieden aan alle veranderingen om te voelen dat ze enige controle over hun leven te behouden. Intellectueel kunnen deze individuen de redenen voor de verandering begrijpen, maar emotioneel vinden ze het vaak moeilijk of onmogelijk om de verandering te omarmen. Het behandelen van elk speciaal geval met compassie bouwt steun voor de verandering op terwijl het ongevoelige overhandigen de rest van de onderneming tegen de verandering kan zetten.
resistentie is niet noodzakelijk een teken van ontrouw of incompetentie. Meestal laat het zien dat de weerspannende individuen het niet eens zijn met de visie of niet in staat zijn om de verandering door te voeren. De beste change management programma ‘ s moedigen mensen aan om hun zorgen te bespreken en nooit dissidenten te onderdrukken. Problemen kunnen immers niet worden aangepakt als het OCM-team niet weet dat ze bestaan.
meer over verandermanagement: