beslissingscriteria (DC) is een onderdeel van de verkoopmethodologie van MEDDICC. Het is fundamenteel voor hoe organisaties gezamenlijk beslissen of en welke oplossing ze gaan kopen om een bepaalde pijn op te lossen of een initiatief te dienen.
tegenwoordig worden beslissingen niet alleen genomen door individuen of afdelingen, maar door verschillende teams en belanghebbenden die allemaal verschillende standpunten hebben en de beslissingscriteria kunnen bepalen. Volgens een CEB-studie zijn meer dan 5 besluitvormers nodig voor B2B-oplossingen. Soms kunnen er zelfs 6-10 stakeholders betrokken zijn bij het nemen van een beslissing.
er zijn 3 belangrijke soorten beslissingscriteria:
- technische beslissingscriteria
- zakelijke beslissingscriteria
- Culturele / juridische beslissingscriteria
het is cruciaal voor verkopers om de verschillende beslissingscriteria van hun prospect vroeg in het verkoopproces te ontdekken om:
- bepaal of de kans overeenkomt met hun aanbod en of het de moeite waard is om
- de kans te krijgen om de criteria te beïnvloeden die passen bij hun aanbod en unieke differentiatoren
- consolideer en sluit het vooruitzicht af op een gemeenschappelijke beslissingscriteria om te leiden tot een gezamenlijke beslissing tussen afdelingen en hiërarchieën.
idealiter zou dit alles moeten gebeuren voorafgaand aan een formeel proces zoals een Request For Proposal (RFP) – maar hierover later meer.
laten we eerst dieper ingaan op de verschillende soorten criteria.
technische beslissingscriteria
de meest voorkomende en meegedeelde beslissingscriteria zijn de technische beslissingscriteria. Dit is waar de klant definieert en beoordeelt de “fit for purpose” van uw oplossing. Met andere woorden, hoe een potentiële oplossing eruit moet zien om te passen bij de huidige infrastructuur en organisatie, en hoe gemakkelijk het kan worden geïmplementeerd, geà ntegreerd en up and running.
uw prospects hebben doorgaans een catalogus met duidelijke vereisten en zelfs bijbehorende statistieken.
de soorten profielen waarmee u kunt interageren tijdens de fase van de Technical Decision Criteria zijn projectleiders, architecten, producteigenaren, hoofden van Infrastructuur, Enterprise Architects, Operations, hoofden van beveiliging, enz.
het voldoen aan deze meer technisch en operationeel georiënteerde mensen stelt u niet alleen in staat om hun technische criteria te ontdekken, maar geeft u ook de mogelijkheid om te zoeken naar technische kampioenen die een persoonlijk belang hebben bij het oplossen van problemen samen met u.
hoewel de technische beslissingscriteria cruciaal zijn voor succes, weten ervaren verkopers dat zakelijke beslissingen elders worden genomen. Deze zakelijke beslissingen zullen een geheel andere set van beslissingscriteria hebben.
Business Decision Criteria
terwijl de technische beslissingscriteria de weg effenen voor een oplossing, bepalen de Business Decision Criteria de financiering.
de besluitvormers voor de Bedrijfsbeslissingscriteria staan meestal hoger in de commandostructuur en houden zich bezig met de bedrijfsstrategie en de financiën van de onderneming/afdeling. Ze zijn niet zozeer geïnteresseerd in de technische aspecten, maar eerder in hoe de oplossing past bij hun zakelijke initiatieven en financiële criteria rond groei en expansie, kostenreductie of herstructurering om hun klanten beter van dienst te zijn.
hier zijn de rollen die u gewoonlijk zult tegenkomen C-level executives zoals de CEO, CIO, CFO. CISO, COO, evenals VP, SVP, hoofden van Business Units of klantgerichte diensten.
omdat deze mensen verbonden zijn met het bedrijf, noemen we ze economische kopers. Voldoen aan de economische kopers in persoon is van cruciaal belang als het stelt u in staat om hun “criteria voor succes”, die vaak zijn zeer verschillend van de technische beslissingscriteria te bevestigen. Daarom zal het ontmoeten van hen je in staat stellen om het grotere plaatje te begrijpen.
typische Bedrijfsbeslissingscriteria omvatten:
- kostenbesparingen-maatstaven zoals verminderde VTE en kosten per cliënt
- stijging van de verkoop of marktaandeel
- rendement op investering, kosten VS. rendement voor de periode (bijv. 18 maanden), of een factor van 5 jaar (bijv. 5x)
- Time-to-market
- Risicolimitering & compliance
aangezien de meeste economische kopers niet technisch zijn opgeleid, zijn zij afhankelijk van hun technische experts (d.w.z. Technische kampioenen), om een beter begrip te krijgen van de technische aspecten van het project en ze vanaf daar te drijven. Het is dus belangrijk om te begrijpen van wie ze afhankelijk zijn, omdat deze technische kampioenen u toegang geven tot de economische kopers.
Culturele / juridische beslissingscriteria
deze criteria zijn vaak vaag en niet formeel gedefinieerd. Echter, het is van het grootste belang bij het sluiten van grote deals. Het is gebouwd rond het vertrouwen in u en uw bedrijf om hen te helpen slagen.
Culturele besluitvorming:
- oplossing-geschikt voor bedrijfsgrootte
- verticaal en / of richting we zijn op weg naar
- financiële stabiliteit
- grootte
- macht
- vertrouwen in u en uw bedrijf.
- vragen die uw prospect zal stellen:
- zijn zij daartoe in staat?
- kunnen we ze vertrouwen?
- zullen zij na de verkoop voor steun nog aanwezig zijn wanneer zich problemen voordoen?
- vragen die uw prospect zal stellen:
juridische Besluitvormingscriteria omvatten::
- gemak van zakendoen
- acceptatie van papierwerk
u moet deze criteria ontdekken om ervoor te zorgen dat de belanghebbenden de antwoorden hebben die vertrouwen en vertrouwen in u, uw bedrijf en het aanbod zullen opbouwen.
alle verschillende aspecten van de technische, zakelijke, culturele en juridische beslissingscriteria en uw vermogen om deze aan te passen en de selectievakjes aan te vinken, versterken uw positie om de deal te sluiten.
maar wat gebeurt er als u niet aan alle beslissingscriteria kunt voldoen? Dit is wanneer grote verkopers in het spel komen met creatieve positionering om de beslissingscriteria te beïnvloeden.
ontdekken Versus beà nvloeden van de beslissingscriteria
er zijn verschillende niveaus van vrijheid en vermogen als het gaat om het beà nvloeden van de beslissingscriteria. Ze zijn afhankelijk van:
- hoe vroeg in de koopcyclus van de klant je bent in. Hoe eerder je het initiatief leert kennen, hoe groter de kans dat je zult moeten samenwerken en de beslissingscriteria vormgeven.
- bestaande kadercontracten en relaties met andere verkopers die uw invloed bepalen.
- de volwassenheid van uw prospect over het onderwerp, vooral wanneer u te laat aan het spel deelneemt.
- het type en de grootte van bedrijven, die kunnen leiden tot interacties en uitwisselingen met de belanghebbenden (dwz. Federale of grote ondernemingen vs MKB).
houd er echter rekening mee dat u en uw team vakdeskundigen in de sector zijn en waarde kunnen toevoegen aan de beslissingscriteria op basis van beste praktijken in de sector en ervaring met succesvolle projecten in het verleden.
Dit is waar u een goede kans hebt om de beslissingscriteria van de cliënt vorm te geven en uit te dagen door hen te informeren over dingen die ze nog niet eerder hebben overwogen en uw sterke punten en unieke differentiatoren te benadrukken. ie. Dit is uw kans om uw reputatie op te bouwen en het spel te veranderen!
How To beà nvloeden the Decision Criteria
mijn verkoopteam was enthousiast om de RFP te beantwoorden omdat wij de marktleider in de ruimte waren en de bank een geweldige nieuwe logo-toevoeging zou zijn. Tijdens de prognosevergadering maakten de sales engineers zich echter zorgen over de beslissingscriteria die in de RFP worden vermeld.Bovendien was Andy, onze hoofdingenieur, op de hoogte van het verleden van de bank om CMDB ‘ s te kopen en deze niet met succes te implementeren. Hij legde verder uit: “ze waren meer gericht op het beslissen van een tool in plaats van het eigenlijke proces van het vullen van de DB met real-time gegevens. Ze zullen opnieuw falen, als ze niet denken over het bijwerken van de DB, wat in principe betekent dat de integratie van al hun IT-processen rond het kopen, installeren en met pensioen gaan IT-gerelateerde items.”Andy adviseerde dat we ons terugtrekken uit het beantwoorden van de RFP, omdat de CMDB-criteria het kleinste onderdeel van de hele vergelijking waren. Bovendien was het risico om onze reputatie te verliezen en vanaf het begin een nieuw logo te branden gewoon niet de moeite waard.
terwijl mijn sales team was boos door Andy ‘ s harde woorden, het was allemaal logisch voor mij.
ik was zelfs blij omdat we nu onze expertise op het gebied van onderwerpen konden demonstreren en de klant naar succes konden leiden. Ik vroeg de verkopers op de rekening om contact op te nemen met de klant, zodat we onze standpunten konden delen in de hoop de RFP te hervormen – om hen te helpen slagen. Het enige probleem was dat het projectteam van de klant helemaal geen rekening wilde houden met onze inbreng.
na meerdere mislukte pogingen om de verschillende teams bij de bank te overtuigen, besloot ik een stap terug te doen en de klant te informeren dat we niet in staat zouden zijn om de RFP te beantwoorden. Het verkoopteam was boos, want ik had de kans om dit prestigieuze nieuwe logo te winnen laten gaan. Ik was er echter van overtuigd dat we het juiste deden.Een week later kreeg ik een telefoontje van de CIO van de bank, die me vroeg waarom BMC, als marktleider, niet zou deelnemen aan de RFP. Vervolgens legde ik de redenering en onze best practice-aanpak uit die we hanteren rond CMDB ‘ s. Na een korte tijd bood de CIO een persoonlijke ontmoeting aan met het kernteam, waar we ons plan konden uitleggen om de bank tot succes te bewegen.
6 maanden later sloten we een deal ter waarde van $4,5 miljoen rond IT Service Management. Dit gebeurde omdat we in staat waren om direct te communiceren met de CIO, die een zakelijke verantwoordelijkheid heeft en meer betrokken was bij de Business Decision Criteria, die ons de mogelijkheid gaf om onze expertise op dit gebied te tonen en hoe onze oplossing gunstig zou zijn voor zijn criteria. Bovendien was de CIO in deze zaak ook de economische koper. Zodra de CIO was ingekocht, was hij in staat om onze kampioen te zijn om deze deal te sluiten.Om samen te vatten, moeten we ons bewust zijn van de verschillende aspecten van de beslissingscriteria van de vooruitzichten en proberen deze aan te passen aan onze mogelijkheden. Als er criteria zijn waaraan we niet kunnen voldoen, moeten we de onderliggende oorzaak van deze criteria onderzoeken en oplossingen voorstellen. Bovendien, als een belangrijke criteria die u dient ontbreekt, moeten we de klant uitdagen en onze kennis over het onderwerp bij de hand tonen op basis van onze bewezen track record.