mensen uit de publieke, private en civiele sector effectief laten samenwerken, komt neer op één fundamentele vraag: Hoe krijg je mensen die niet voor jou werken om met je samen te werken? Wij mensen blinken uit in het krijgen van mensen om met ons te werken die voor ons werken. Hiërarchie, command-and-control, contractuele relaties, en volumes van management theorie vertellen ons hoe deze relaties te laten werken.
Multi-stakeholder collaborations (MSC ‘ s) staan echter voor een groot aantal verschillende uitdagingen omdat de betrokken mensen niet voor elkaar werken en niet verplicht zijn samen te werken. Ze bieden hun tijd, talent en schat aan. Altruïsme kan ze samenbrengen, maar houdt ze zelden bij elkaar.
de meeste MSC ‘ s blinken uit in vision en falen in uitvoering. Ze lijden als de oorspronkelijke altruïstische visie de harde realiteit van de dagelijkse sleur ontmoet. Er ontstaat een kloof tussen het formuleren van collectieve strategieën en het uitvoeren van collectieve strategieën. Om deze kloof aan te pakken, hebben andere onderzoekers al de behoefte aan een “backbone” organisatie om het centrum op collectieve strategie te houden gearticuleerd. Terwijl dat onderzoek gericht op het maken van de argumenten voor waarom MSCs backbone organisaties nodig, ons onderzoek richt zich op het hoe van het runnen van een succesvolle backbone organisatie.
In dit artikel presenteren we zes belangrijke principes die backbone-organisaties moeten volgen om alignment te behouden, impact te stimuleren en continu te leren gedurende de hele levensduur van een samenwerking. Binnen elk principe beschrijven we één specifieke praktijk. Een volledige lijst van onze 27 aanbevolen praktijken is beschikbaar in onze handleiding voor beoefenaars, “Backbone Organizations: A Field Guide.”
beschouw een verhaal van twee partnerschappen. Beiden wilden een groot probleem aanpakken. Beide verenigen grote en kleine bedrijven, nationale en lokale overheden en leiders uit het hele maatschappelijk middenveld. Beide hebben duidelijk geschreven strategieën, goed georganiseerde governance documenten, en gedetailleerde statistieken. Eén Hapert binnen een jaar na de oprichting. De ander leidt een transformationeel gesprek over decennia. Waarom het verschil? Het goed functionerende partnerschap heeft de kloof tussen visie en uitvoering gedicht door zich op te bouwen rond de volgende zes principes.
beginsel 1: duidelijkheid van het doel
veel MSC ‘ s besteden veel moeite om de partners te identificeren en te motiveren voor een gemeenschappelijk doel bij de eerste lancering. Na verloop van tijd kan en zal de overkoepelende visie en het doel van een samenwerking veranderen. MSC ‘ s hebben iemand nodig om een constante drumbeat te behouden, zodat alle partners een duidelijke en consistente verbinding onderhouden met het overkoepelende doel van het partnerschap.
net als de relatie tussen de hersenen en het zenuwstelsel van het lichaam, moeten de leiders van een partnerschap (de hersenen) het gemeenschappelijke doel als onderdeel van hun werk ontwikkelen en voortdurend verwoorden. De backbone organisatie (het zenuwstelsel) moet de lijm leveren die deze verbinding sterk houdt en de signalen die door de hersenen worden gegenereerd naar de individuele partners draagt.
het faciliteren van effectieve communicatie tussen de partners is een manier om die verbinding sterk te houden. Grote partnerschap communicatie moet partners gevoel bevrijd, gevoed, en geïnspireerd, waardoor ze een basis voor leren en actie. Er is een reden waarom publicaties als TheSkimm en BuzzFeed meer aandelen krijgen dan een e-nieuwsbrief voor familievakanties. Ze maken gebruik van humor, scherp schrijven en edgy formaten die mensen aanmoedigen om gemakkelijk en op grote schaal hun inhoud te delen. De backbone organisatie moet hetzelfde doen voor interne en externe communicatie.
beginsel 2: Het American Society of Association Executives Center for Association Leadership houdt jaarlijks een enquête onder mensen die lid worden van organisaties om het antwoord te vinden op één fundamentele vraag: Waarom doen mensen mee? Jaar in jaar uit blijft het antwoord: deel uitmaken van iets groters dan zijzelf. MSC ‘ s bieden individuele deelnemers precies dat, maar om hun interesse en betrokkenheid te behouden, moeten partnerschappen voortdurend geld en mensen aantrekken om actie en impact te ondersteunen.
menselijke duurzaamheid en financiële duurzaamheid zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. MSC ‘ s die geen adequate individuele en collectieve groei en ontwikkeling bieden—continue mogelijkheden om te experimenteren, te leren, te groeien en te innoveren—raken op. MSC ‘ s die geen persoonlijke en collectieve return on investment—een return on investment (ROI) op de tijd en het geld van mensen aan te tonen—komen zonder geld te zitten. De backbone organisatie moet ervoor zorgen dat de MSC slaagt door haar invloed te vergroten en uit te breiden en voortdurend mensen en geld aan te trekken die haar impact versterken.
om dit te doen, raden we aan een ROI-verhaal te creëren: een beknopt verhaal dat uitlegt hoe het partnerschap waarde creëert voor individuele partners en hoe het meetbaar de conditie verbetert van de mensen die het wil helpen. De backbone-organisatie moet de feiten en cijfers verzamelen en omzetten in vignetten die de partners kunnen gebruiken in presentaties, in digitale media en in fondsenwervingsbijeenkomsten. Het ROI-verhaal biedt een compacte tijdscapsule van de waarde van het partnerschap, met feiten en cijfers opgesteld in een gemakkelijk herverteld verhaal met het potentieel van het gaan viraal.
beginsel 3: sterke identiteit van het partnerschap
Wat zijn de eerste dingen die de oprichters van een nieuw land creëren? Vaak voordat ze de grondwet afwerken of leiders naar belangrijke posten benoemen, kiezen ze een naam en ontwerpen ze een vlag. Een gedeelde naam, symbolen en taal binden mensen samen. Hetzelfde geldt voor partnerschappen. Geef de MSC een naam, Ontwerp een logo, ontwikkel een unieke cultuur en identiteit. Een backbone organisatie moet de houder en beheerder van de identiteit van de MSC zijn.
het vaststellen van de identiteit van de MSC is weliswaar noodzakelijk, maar onvoldoende. Partnerships kunnen bijzonder lastig zijn omdat ze ons vragen om dubbele loyaliteit te creëren en te handhaven, loyaal te blijven aan onze thuisorganisatie en extra loyaliteit te hebben aan de MSC. Niet alleen is dit ingewikkeld; het leidt bijna onvermijdelijk tot conflicten wanneer de behoeften van de thuisorganisatie botsen met de behoeften van de MSC. Grote MSC ‘ s benutten deze energie, groeien uit het in plaats van te worden verzwakt door het.
maar hoe creëren MSC ‘ s een gedeelde identiteit? Goede teams zijn gemaakt, niet geboren. Het vergt werk, vooral in een partnerschap waar de individuele deelnemers van de verschillende partnerorganisaties met enige frequentie zullen komen en gaan. De backbone organisatie moet partners begeleiden om te leren hoe ze hun problemen op tafel kunnen leggen en om straight talk (de mogelijkheid om beleefd maar direct te spreken) te gebruiken om ze te bespreken. De backbone organisatie moet ook partners in staat stellen om actief te werken aan het partnerschap, het verbeteren van de manier waarop de partners samenwerken. Dit wordt onderscheiden van het werken in het partnerschap waar partners samenwerken om het gemeenschappelijke probleem op te lossen of het gemeenschappelijke doel te bevorderen. Beide zijn essentiële onderdelen van het succes van het partnerschap.
beginsel 4: verbonden en op elkaar afgestemde personen en activiteiten
in elke onderneming stimuleert specialisatie de productiviteit, terwijl coördinatie de impact vermenigvuldigt. In partnerschappen bestaat een spanning tussen specialisatie en coördinatie. Partners willen vaak gewoon aan het werk zonder de moeite van coördinatie. Maar MSC ‘ s moeten coördineren tussen meerdere taken, teams en organisaties om de impact te maximaliseren en dubbel werk te elimineren. Aan de andere kant kan overcoördinatie ertoe leiden dat partners zich belast voelen door onnodige rapportage en vastzitten in saaie en onproductieve vergaderingen die de coördinatoren ten goede komen zonder de missie te bevorderen.
om deze spanning op te lossen, moet de backbone organisatie leiderschap helpen beslissen hoeveel partners willen samenwerken en wie welke taken zal doen in ruil voor welke voordelen. De backbone-organisatie moet ook duidelijke en consistente communicatie bieden aan interne en externe doelgroepen, zodat leiderschap zich kan concentreren op het genereren van de originele ideeën. Daarbij zorgt de backbone-organisatie voor consistentie van communicatie en houdt partners betrokken van vergadering tot vergadering, waardoor effectieve besluitvorming en follow-through wordt gewaarborgd.
veel mensen lijken echter te denken dat de typische normen voor besluitvorming in een multi-stakeholder samenwerking uit het raam verdwijnen, dat alle besluiten unanimiteit vereisen. Niet zo. Samenwerking betekent niet noodzakelijkerwijs consensus. Effectieve MSC ‘ s hebben zeer efficiënte besluitvormingsprocessen en sterk leiderschap. Hoewel niet elke samenwerking een uitgebreid document nodig heeft, hebben ze allemaal een aantal gevestigde besluitvormingsnormen nodig, die meestal zullen resulteren in de oprichting van een besluitvormingskader (bijvoorbeeld raden van bestuur, leiders van samenwerking en werkgroepen). De backbone-organisatie moet samenwerken met MSC-leiderschap om de besluitvormingsstructuur op te zetten en ervoor te zorgen dat deze voortleeft door middel van transities.
beginsel 5: Bij de doelpopulatie
lijkt het voor de hand liggend dat u eerst met iemand moet praten voordat u iemand probeert te helpen. Verrassend genoeg doen weinig mensen dat. Veel van de filantropie in de loop van de decennia is betrokken rijke mensen zitten rond en beslissen wat arme en kwetsbare mensen nodig hebben. Zelfs partnerschappen die erop gericht zijn om de doelgroep te betrekken, kunnen zoveel moeite doen om zichzelf op te bouwen en te onderhouden dat ze vergeten te luisteren en de mensen die ze willen helpen actief betrekken bij het ontwerp, de implementatie, de iteratie en de beoordeling van hun oplossingen.
de backbone-organisatie moet een MSC helpen een iteratieve en flexibele aanpak te volgen, waarbij gebruikers vanaf het allereerste begin worden betrokken. Partnerschappen met een flexibele aanpak verbeteren hun kans op succes op drie manieren. Ten eerste, door verliefd te worden op de problemen van de doelgroep voordat ze verliefd worden op specifieke oplossingen, vermijden ze de klassieke cut-and-paste fout die vele pogingen tot sociale innovatie teistert, misschien wel het meest schandelijk in het mislukte PlayPump voorbeeld. Ten tweede betrekken ze de doelgroep rechtstreeks en continu—de best mogelijke bron voor het begrijpen van de problemen waarmee ze worden geconfronteerd. Dit verbetert de kwaliteit van de oplossing en de kans dat de doelgroep het zal gebruiken. Ten derde, omdat medewerkers zich richten op het snel leveren van functionele programma ’s in plaats van uitgebreide maar vertraagde programma’ s, versnellen ze hun efficiëntie in het leveren van impact.
we raden de backbone-organisatie aan om de doelgroep te betrekken. Vaak blinken grote managers en doeners niet uit in interactie met doelpopulaties. Ze weten hoe ze dingen gedaan moeten krijgen, maar hun trots in eigendom kan hun vermogen om gebruikersinput effectief te verzamelen, belemmeren. De backbone organisatie moet de partners gebruiken en / of trainen in het gebruik van specifieke tools zoals gebruikersfocusgroepen, co-creatie en co-ontwerpmethoden, mensgericht designdenken, enquãates en andere tools.
beginsel 6: Duidelijke maatstaven voor succes in verband met leren
te vaak verzamelen partnerschappen gegevens zonder een duidelijk besef van hoe de partners dit op nuttige manieren moeten interpreteren die leren en actie stimuleren. En statistieken hebben de neiging zich te vermenigvuldigen. Waarom één ding meten als je er een dozijn kunt meten? Maar als je alles meet, meet je niets. De backbone-organisatie moet partners helpen bij het ontwikkelen van een evenwichtige scorecard van de minste, meest kritische metrics voor zelf – en vergelijkende beoordeling en deze vervolgens omzetten in actief leren en intelligente actie.
Backbone-organisaties moeten MSC ‘ s ook helpen gegevens en informatie over te brengen op een manier die zowel binnen als buiten het partnerschap resoneert. Voordat mensen een geschreven taal hadden, vertelden we verhalen. Onze hersenen herinneren zich complexe ideeën en gegevens wanneer ze in narratieve verhalen worden verteld, en boeiende verhalen kunnen veranderingen in overtuigingen en gedrag teweegbrengen. De backbone-organisatie moet het partnerschap ondersteunen om effectieve storytelling te creëren (inclusief de hierboven genoemde Roi-verhalen) die gegevens combineert met gedenkwaardige anekdotes en levendige voorbeelden. Wanneer partners deze verhalen vertellen en opnieuw vertellen aan anderen, stimuleren ze leren, aanpassing en een verbreding van de cirkel van samenwerking door anderen te inspireren om mee te doen.
maar kritische en constructieve voortgangsreviews krijgen vaak korte metten, ook al repeteren en bestuderen de echte elite systematisch hun prestaties. Alle beste atleten, performers en teams repeteren keer op keer en meedogenloos bestuderen elke prestaties, lees de recensies, en bekijk de game tape. Zelfs onder deze elite, richten de meeste zich op hun gebreken. De allerbeste onderzoeken hun sterke punten. De backbone-organisatie moet introspectie-en retrospectiesessies uitvoeren over partnerschaps-activiteiten en-resultaten, waarbij ze worden uitgegraven voor geleerde lessen en repliceerbare oplossingen. Om dit te doen, zou de backbone organisatie een verscheidenheid van praktijken moeten gebruiken van appreciatief onderzoek tot premortems tot After-action reviews. We raden aan om meer te focussen op het identificeren van teamsterktes en op het aanpakken van zwakheden door nieuwe partners of individuen aan te trekken in plaats van te proberen huidige partners te repareren.
de moeite waard
facilitering en coördinatie binnen een partnerschap zijn opmerkelijk wanneer ze falen, en onopgemerkt wanneer ze slagen. Partners zullen waarschijnlijk nooit stemmen om een backbone organisatie te hebben en kunnen het succes van de backbone organisatie toeschrijven aan hun eigen vermogen om goed samen te werken. Alleen wanneer het niet werkt, wanneer de coördinatie afbreekt en de ballen vallen, of partners beginnen te vechten met elkaar, zullen mensen de backbone organisatie missen.